Еще раз: каким образом можно улучшить обслуживание клиентов? - Бизнес и охраны окружающей среды

Бизнес-сообщества в настоящее время залита статей, книг, выступлений и семинаров подчеркивая важность "держась ближе к клиенту", как средство достижения конкурентных преимуществ и лидерства на рынке. Тем не менее, в то время как обслуживание клиентов стало доминирующей темой, эксперты неоднократно считают, что хорошее обслуживание является скорее исключением, чем правилом. Это вопрос отношений, культуры, а также отсутствие "службы одержимость" в компании, или другие факторы, более уместно? Что такое "обслуживания" в данной ситуации, и как можно диагностировать руководителей внутренних мероприятий, способствующих или препятствующих внешней реагировать?

Одна из причин, семинары обслуживания клиентов не Бро заметное улучшение в том, что они, как правило ломиться в открытую дверь. Большинство руководителей осознают, что служба имеет важное значение, но часто основных организационных вопросов, препятствующих хорошее обслуживание. Подчеркнув, "услуги культуры" могут мгновенно мобилизовать фирмы, но в конечном итоге это не поможет, если руководство проповедует услуг без решения организационных факторов.

Десять лет назад, В поисках совершенства (Peters

ЧТО ТАКОЕ обслуживание клиентов?

Многие компании, определить обслуживания клиентов, как доставка продуктов и ремонта. В результате, они сосредотачиваются на срок поставки, порядок заполнения номера и выставления счетов-ошибка минимизации для определения "хорошо" или "плохой" сервис.

Тем не менее, другие факторы также помочь определить стоимость покупки потенциальным покупателем. Наиболее очевидный из них включает цену продукта / характеристик, качества оценки, как определено в промышленности и уважением за пределами рейтинговых агентств (Underwriters Laboratories в электрооборудовании или Consumer Reports многие потребительские товары длительного пользования), а также характеристики продукта по сравнению с покупателем особым требованиям. Но различные prepurchase и postpurchase, которые придают значение этого пункта также следует рассматривать в качестве компонентов обслуживания клиентов. Эти компоненты включают в себя nonproduct любой информации и заказа расходов, в переплете логистических затрат, эксплуатационных расходов, а во многих случаях, удаление или торговые расходы.

Поняв, что обслуживание клиентов должно охватывать более широкий продукт и не продукт компоненты удовлетворенности клиентов, две идеи должны иметь в виду при оценке услуг усилия и цели.

Сначала изучить значение в использовании. Эта идея в том, что "продукт, что продукт не" (Кори 1983); продукт общего пакета услуг клиентам получать, когда они покупают ее. Это включает в себя функциональные утилиты товаров; любую техническую помощь в разработке приложений предоставлены до продажи, обучение и ремонтное обслуживание после продажи; гарантии своевременной доставки через дистрибьюторскую сеть поставщиков, труд, и любой бренд-имя или репутацию выгоды, которые помочь покупателю содействия ее продукции или услуг для клиентов. Преимущества могут также включать "покупатель-продавец отношения себя. В частности, в промышленных рынков, межличностные отношения развитых среди людей в покупке и продаже организации нематериального, но реальной стоимости. С другой стороны, пакет льгот, в некоторых случаях могут не включать личный контакт, поскольку он является более эффективным, чтобы изменить порядок или проводить другие аспекты сделки с помощью автоматизированных, он-лайн систем.

Дело в том, что обслуживание клиентов должно включать более чем продукт, связанные с функциями или сотрудником "удобства". "Сервис" должен охватывать весь спектр возможностей, с помощью которой продавец может способствовать бизнеса клиента операций. Конечная экономического обоснования для предоставления таких услуг является смещение критериев покупки от чистой цене по отношению к другим элементам значения, которые помогают дифференцировать поставщиков на своем рынке.

Рассмотрим, например, маркетинговые достижения в области здравоохранения. Начиная с 1983 года, когда правительство изменило процедур возмещения расходов для пациентов Medicare, больницы столкнулись с интенсивным давлением цене, что делает их более чувствительными к цене. Одним из результатов этой новой чувствительности цен было формирование больше (и более мощных) группа закупочные организации (GPO), в котором количество больниц сделали покупки объеме в обмен на существенные скидки. Ввиду большого объема они представляют, эти объекты групповой политики, как правило, назначенные "крупный" или "национальной" счета большинство поставщиков. Однако, как один коммерческий директор отметил, что "Наша национальная программа внимание было действительно национальных дисконтной программе, подрывая наши поля и часто наши контакты с конечными потребителями в больницах".

Тем не менее, в последние годы некоторые поставщики изменили свои маркетинговые стратегии, чтобы дать новое определение "клиентами" и доставить ценности объектов групповой политики, выходящие за рамки цене. Например, некоторые фармацевтические компании в настоящее время "расслоения" продукции - предлагает скидки на единственного источника пунктам, когда приобрел вместе с многих источников продуктов. Такие услуги выгоды больницы, существенно снижая трансакционные издержки, зачастую в приобретенных товарных категорий. Эти услуги также позволяют продавцам лучше их вне патентной продукции. Кроме того, объединение позволит поставщикам переговоры многолетние контракты с групповой политики по линейке продуктов, дальнейшего сокращения затрат при одновременном повышении поставщиков "доля разума" в конце уровней пользователей. Другие поставщики разработали программы управления запасами, которые выросли в этом ценность как более больницы принимают только по времени политику инвентаризации. Третьи дают клиенту больницы данные по общей стоимости ухода за больными в данной диагностической категории и объяснить, как приобретение продуктов, профессиональной подготовки и процедуры ликвидации влиять на эти расходы. Кроме того, некоторые поставщики в настоящее время признают своей области продаж является частью продукта, который они продают. Конечный пользователь предпочтение многие продукты здравоохранения строится на отдельных торговых представителей детализации и последующей деятельности, а также о технической прочности продукта компании-продавца.

Например, Бектон-Дикинсон переговоры корпоративных контрактов с GPO, но основное внимание своей области продаж усилия по больнице "скамьи людей" - лаборантов и врачей, которые фактически используют продукты, уход сильно по поводу качества и надежности, что они используют, Жалоба громко администраторов больниц, если они не получают продукт, который они хотят. Как отмечает один Бектон-Дикинсон менеджер "В последние годы, я видел несколько случаев, когда закупка хотели стандартизировать вокруг приобретения менее дорогой продукт, но в лабораториях жаловался и настаивал на нашу продукцию". Общей темой в этих примерах является то, что поставщики и условия способствовали услуг влияющие на стоимость в использовании своей продукции.

В упакованных потребительских товаров, концентрации розничной торговли, наличие точечных от продажи данных, и информация о прямом прибыль продукта делают такие услуги, решающую роль в поддержании розничных полках. На многих рынках промышленно-продукт "стратегического партнерства", - и положение компании в качестве привилегированного поставщика - часто зависит от способности продавца управления обслуживания клиентов в более широком смысле. В целом, эволюционный характер производства делает все более трудно провести различие между "Обрабатывающие производства" и "служение бизнеса. Как Gershuny и Miles (1983) показали, стандартные критерии, используемые для различения между этими двумя секторами являются настолько проблематичным, что расчет экономической деятельности на этой основе требует принятия многих субъективных и произвольных решений. Кроме того, фирм своих продуктов для клиентов в настоящее время обычно состоят из тесно взаимосвязаны смесей материальных товаров, услуг в реальном времени, и постоянный обмен информацией (Norman и Рамирес 1989), который в свою очередь, потребует комплексного подхода к производству, маркетингу и обслуживанию клиентов .

Одним из преимуществ подхода обслуживания этом более широком контексте является то, что она позволяет компании развиваться значение ценообразования на основе политики, отражающей издержки и выгоды от общей предлагаемой продукции. Кроме того, зачастую это позволяет фирме дифференцировать товар или услугу, которые традиционно считаются "товар". Например, L.E. Муран продает канцтовары, карандаши и другие канцелярские принадлежности и на рынке еще более конкурентоспособным в последние годы вступления в больших объемах и недорогим "супермаркеты офиса". В ответ на это усилению конкуренции, Муран и отдельных корпоративных клиентов совместно готовить каталог регулярно заказываемых изделий, а затем распространять каталог в каждой из секретарей клиента. Секретарей отметьте, что им нужно, и Муран торговый представитель берет заказов ежедневно. Муран затем доставляет индивидуальным заказам к каждому клиенту месте в течение 48 часов, а также обеспечивает регулярные "использование в отдел" отчетности в штаб-квартире клиента. Директора во всем мире покупки в одном из таких отмечает сайт клиента, "Мы привыкли покупать канцтовары, выделить места для складских помещений, а также сохранить четырех человек и руководитель, чтобы запустить его. Теперь для всех этих поставок из Муран и называем это 'бесштоковый канцелярские принадлежности "политики".

Поняв, более широкой концепции обслуживания, становится очевидным, что обслуживание клиентов означает разные вещи для разных клиентов. Многие борьбы компании с клиентами, поскольку они относятся "службы", постоянное качество между покупателем и продавцом - дискретный набор характеристик покупателей "ищут", - а не в качестве переменной, по всем рыночным настройки. В результате, компании часто тратят много времени и денег на разработку индексов удовлетворенности клиентов, которые служат только в качестве упражнения в псевдо-конкретности и количественной макет. Эти показатели обычно среднем различные характеристики в единый комплекс факторов, которые в лучшем случае удовлетворяют некоторые отдельные покупки и обслуживания клиентов критериям. Кроме того, когда предпринимаются усилия, чтобы избежать среднем, эти показатели стали просто перечни характеристик, которые не обращают внимания на многие компромиссы между предлагаемых услуг и относительных издержек.

Важнейшие элементы услуг обычно изменяются в зависимости от типа клиента, а также различных этапах цикла заказа и счет отношений с отдельными клиентами. Так, например, инженерные приложения и другие технические услуги могут ткацкий станок особенно важно для компаний, имеющих несколько R

Несколько лет назад, General Electric провела обширную ревизию службы факторов в промышленных бизнес-единиц. Ее выводы применимы к компаниям, которые так же продают различные продукты в различных рынках. GE менеджеры отличаются между тем, что они называют "потока товаров" (стандартизированные продукты, как правило приказал со склада и продаются через дистрибьюторов) и "бизнес-проект" (semicustomized заказов со значительным содержанием инженерных, как правило, с участием различных продуктов собраны в виде системы различных подразделений GE) . Результаты GE указывается, заметные различия в службу ожиданиям клиентов через "поток товаров" и "бизнес-проект" для циклов (см. рисунок 1).

Точная и своевременная котировок, и на местах продаж представителей знаниями в текущих ценах и условиях поставки и условий, особенно важны при создании "бизнес-потока" заказов. Эти продукты часто продаются дистрибьюторами как часть более крупного пакета товаров (в основном, не произведенных GE), поэтому точной и своевременной котировки имеют ключевое значение для обеих конечных пользователей и посредников. В отличие от этого "проекта" бизнес сроки и продажа циклы длятся дольше. Технические штабов доступности и оперативности клиентам часто плохо определены и развиваются технические характеристики основных компонентов сервиса.

На этапе заказа до отгрузки, пунктуальность и точные поставки, а также контроля за прохождением грузов докладов, ценятся "поток" бизнес-услуг. В то время как продукты часто являются относительно недорогими и стандартизированы, их наличие, как правило, решающее значение для пропускной на заводе заказчика. Таким образом, надежная поставки заказа и отслеживания особенно ценится. Эффективное, стандартизированная и предсказуемой процедуры являются важными элементами распределения этих продуктов. Однако в "проект" бизнеса, по своей сути больше неопределенности заключается в том порядке, до отгрузки фаз. Таким образом, "бизнес-проект" ценят клиенты гибкость поставщика и готовность реагировать на изменения в порядке. Стандартизированные условия действительно могут стать препятствием для выполнения требуемых услуг для этих предприятий. В связи с этим колебания окружающей среды, проектов с опытом работы или менеджеров являются наиболее важным и ценным промоутеров отношений с клиентами.

Быстрое реагирование на жалобы и претензии по гарантии, являются ключевыми компонентами послепродажного обслуживания "поток" товаров клиентам. В самом деле, оказывающих послегарантийное обслуживание для этих продуктов зачастую служит для отличия одного поставщика со следующего в "поток" товарных категорий. В результате тесных рабочих отношений с дистрибьюторами зачастую является важным условием для хорошего обслуживания в этом виде бизнеса. Тем не менее, "проект" обслуживание бизнеса после отгрузки товара включает широкий диапазон различных поставщиком и потребителем мероприятий, включая установку, обучение и техническое обслуживание запасных частей для этих semicustomized "системы продаж".

Эти различия должны быть признаны и удалось, они оказывают влияние на соответствующий период времени для измерения уровня предоставляемых услуг и затрат, а также количество и тип услуг присущие в достижении удовлетворенности клиентов в каждом типе бизнеса. Например, FileNet, лидер в растущей индустрии обработки изображений, места услуг акцент на разработке приложений, конфигурации системы, обучение пользователей, установка и послепродажное обслуживание и ремонт. Он предлагает два различных контрактов на оказание услуг, которые предоставляют различные техническому обслуживанию и ремонту реагирования, основанной на относительной клиента чувствительность к времени простоя и наличие внутренних программисты могут оказать содействие в разработке приложений.

Многие другие компании одновременно участвуют в "поток" и "проект" сделки с клиентами. Вместо того чтобы использовать однородные меры удовлетворенности потребителей, эти компании должны развивать портфель услуг стратегий. Кроме того, эти различия влияют на степень и характер внутренней координации, необходимой для оказания эффективных услуг.

Обслуживание клиентов и

Внутренний маркетинг

Обслуживание клиентов, как это определено здесь, по сути, многофункциональным деятельности. Это можно проиллюстрировать на примере типичного цикла для большинства промышленных предприятий (см. Рисунок 2). В продаже компании, а для перехода от желанию заказчика для спецификаций и предложение на заказ на поставку и сервисное гарантийное обслуживание, прогресс порядка как правило, включает множество функций.

Два аспекта для цикла особенно примечательно. Во-первых, области продаж, как правило, участвует практически во всех видах деятельности. Таким образом, любая услуга инициативы не признавая области продаж "роли (а также последствия изменения обслуживания для продажи обучение, компенсации или оценки эффективности), вероятно, будет недолгим, либо активно превращаются в свою противоположность первичного контакта клиента компании персонала. Во-вторых, хотя обычно привлечено к ответственности клиента для любой последовательности обработки проблемы, продавцы (или других прифронтовых клиента контакта персонала), как правило, мало прямых полномочий или знаний относительно многих других областях, участвующих в заполнении заказа. Те, самым непосредственным образом отвечает за управление встречи клиентов сталкиваются с рядом внутренних маркетинговых задач для разработки и поддержания надлежащего уровня сервиса. Они часто приходится убеждать персонал других функций, каждая из которых имеет свои особенности стандартных оперативных процедур, чтобы помочь настроить порядок и сопутствующих услуг для конкретного заказчика.

Одна из причин проблемы услуг сохраняются на многих компаний, несмотря руководства повторил скандировали "держать ближе к клиенту" мантру, что тех, кто в твердой активной в области продаж, маркетинга, производства и финансирования как правило, имеют иные стимулы, и, таким образом зрения "клиента "по-разному. Например, торговый персонал часто приветствуются, и спорить, продакт-линии расширения или заказной "решения", с тем чтобы охватить различные сегменты рынка и на счета в различные конфигурации продукта. Однако то, что может показаться лишь незначительные изменения в продавца зачастую влечет за собой значительные изменения, действующие в производство, обслуживание, или по управлению продуктами. Расширение продуктовой линейки может потребовать создания новых процессов, обучение сотрудников, различное оборудование продукции или услуги экспертизы, и "нарушения", созданных (и, казалось бы, "доказанных"), действующих процедур во всех областях.

Кроме того, маркетологи, как правило, не должны быть убеждены в важности услуг, они утверждают, других существенных инвестиций в "экспресс-обслуживание", гибкие условия, гарантии или no-fault/money-back службы, все усилия "увеличить свою долю" - правило, основные цели в области маркетинга в большинстве компаний. Между тем, люди часто финансов оценить предлагаемые инвестиционные разработки продукции, возможностей и услуг с точки зрения количественных IRR, NPV, или краткосрочных денежных потоков последствия. И бухгалтерского учета влияет на входы этих расчетов путем выделения услуг накладных расходов, таким образом, что как по продажам и маркетингу (а также отдельных руководителей продукта), часто считают "неправильными" или "произвольной" (Anderson 1981; Барвиз и др.. 1989).

В каждом случае, источники потенциальных конфликтов ясны. Люди в разных областях фирмы обычно имеют отличительные навыки, ресурсы и краткосрочных целей. Но внешние реагирования требует внутренней координации в рамках этих областях, ставя обслуживания клиентов прямо в центре перестрелки между необходимого сотрудничества и потенциальных конфликтов. Кроме того, эта ситуация еще более осложняется тем, что связанные с производством продукции элементы получают основную часть управленческих времени и внимания, хотя nonproduct элементы потребительской ценности нередко имеют решающее значение. Рассмотрим, например, в следующих областях завершения основных задач в любой сложной и времени ограниченными организации.

Ответственность руководства. Во многих компаниях, продукт элементы обслуживания клиентов были сосредоточены административной ответственности в виде продукта или бренд-менеджеров, но и различные элементы nonproduct нет. Если хороший сервис можно сравнить производительность (Shostack 1985), считают, что в фильме решений есть один человек, который отвечает за "преемственность", - убедившись, что декорации в одном принять это согласуется с пейзажем на следующий день съемки и той же сцены.

Однако, в большинстве коммерческих организаций, различных мероприятий, необходимых для разработки и обработки заказа обычно не одна функция или менеджер, отвечающий за все необходимые мероприятия. Ближе всего по приказу надсмотрщика во многих компаниях является официальным персонала заказчика-сервис, который обычно играет роль реактивные на жалобы потребителей и мало фактической власти ускорить или изменить поток порядка. Результат, как один менеджер описывает его, это "Флоренс Найтингейл бригады: обслуживания клиентов сотрудники пытаются залатать и успокоить клиента ранен в междоусобной войны ни один из них начал".

В компьютерной индустрии, почти всех крупных производителей недавно подчеркнул той или иной форме "системная интеграция" положение для размещения крупных клиентов и влиятельных обработки данных покупателей, которые все возрастающих потребностей гладкой сети связи по всему миру. Но многие из этих же производителей продажи и обслуживания данного предложения посредством аппаратных средств, программного обеспечения и периферийных организаций, которые наследием предыдущего этапа конкурса. В результате зачастую несогласованных службы, отдельные компоненты приходят в разное время и в разных количествах. Другой результат, как один разгневанный клиент компьютер недавно заявил, представляет собой "передачи деньги" ситуацию, при которой severl подразделений продукта занимаются, но никто не контролирует всю систему ".

Планов и бюджетов. Ответственность руководства обычно означает разработку официальных бизнес-стратегий и планов, в комплекте с бюджетов и финансового контроля деятельности. Опять же, компании часто управления контроля в места, связанные с продуктами элементов, но nonproduct элементы управляются на более разовой основе, часто без какой-либо процесс планирования, финансового контроля, или метод для принятия неизбежных компромиссов между различными группами клиентов. Более того, особое внимание в последнее десятилетие на "услуги культуры" побудило многие компании сознательно отказаться от планов и бюджетов на обслуживание деятельности. "Мы хотим, чтобы наши люди услугу быть ориентированы на действия фанатиков для клиента", является тон рассуждений здесь ", а не скованы планов и бюджетов, которые ставят их в краткосрочной или фасоли подсчета расположении духа."

Но часто побочным результатом этих добрых намерений в том, что служба инициативы, как правило, будут обусловлены наиболее насущных потребностей в то время. Текущих процедур фирмы не отражают сохраняющуюся важность услуг, в результате реактивной, прерывистый подход, характеризующийся периодическим программ, направленных на услугу "передового опыта". Во многих случаях эти программы на самом деле ущерб репутации услуг фирмы: они повышают ожидания клиентов, но не обеспечивают должный уровень качества обслуживания, а заказчик стремится сосредоточить внимание на "упущения" из обещанного порога.

Эти программы могут также повредить управления боевой дух. В какой-то крупной корпорации США, например, генеральный директор вырос обеспокоен жалобы потребителей, так и уважаемого старшего вице-президента был назначен главой рабочей группы для исправления проблемы с обслуживанием. Тем не менее, вице-президент вскоре обнаружили, что "[обслуживания] не новый вопрос [здесь]. Корпоративному маркетингу файлы быстро кашлял многочисленных внутренних и внешних отчетов по обслуживанию, насчитывающая около 20 лет. На самом деле, обслуживание клиентов традиционно Наиболее изучен, наименее занимается вопросом в [этой] компании, и даже последние сверху [внимания со стороны руководства это] воспринимается среднего звена, как еще один конек ".

Как предотвратить фирмы обслуживания, становится модой? Из сервисных компонентов, как правило, рассеянных по всему компании, планирование и бюджетирование стать важным средством для реализации услуг. Эти, казалось бы, "бюрократический" и "действия ингибиторов" механизмы и факторы делают воспринимается как нематериальные активы (и, следовательно, "незначительная") более ощутимой для заняты и с ограниченными ресурсами функциональных областях.

Измерения и оценки. Одна из причин сервисных программ трудно сохранить то, что некоторые управленческие меры, которые фактически относятся расходы сервисную поддержку прибыли и убытках критериям. Системы учета затрат в большинстве компаний, созданных для распределения издержек по продуктам объемы, они, в свою очередь диск основные финансовые и измерения производительности на уровне фирм (Kaplan 1984). Маркетинг-менеджеры могут отслеживать деятельность по бренду, сотрудников маркетинговых исследований для измерения продаж по регионам, канал, или конкурента, а также производство менеджеры могут отслеживать отклонения по категории товара. Тем не менее, даже в качестве обслуживания клиентов получает больше риторический внимание, данные о клиентах, как правило, отсутствует, в результате чего большинство менеджеров при плохом знании счет рентабельности. Кроме того, как один наблюдатель отмечает, когда компании делают композицию поддержки клиентов расходы, а не связанные с производством продукции прибыльность, они обычно измеряют его с точки зрения объема продаж или валовой прибыли без каких-либо выделение С.

Кроме того, эта ответственность часто возлагаются на сотрудников организации продаж. Их компенсации, как правило, связаны с доходов целей, предоставляя им все стимулы поддерживать какую-либо услугу программы, независимо от его рентабельности воздействия. Эта ситуация еще более обострилась в последние годы как-продажи автоматизации усилия, осуществляемые с большими затратами и с большим вниманием к удобной технологии, как правило, "заморозить" на месте устаревших систем учета, которые не приносят действия данных о заказчике-эксплуатационных расходов. Частые результате то, что один менеджер называет "сервис бумеранг: на основе наших мер бухгалтерского учета, мы берем на предоставление определенных 'на добавленную стоимость" услуги для клиентов, но то обвинение сразу же, когда фактическая ROA вызывает разочарование ".

Культурно-строительная деятельность может быть успешной решительно, и каждый может понять, что "служба имеет важное значение." Тем не менее, в отсутствие конкретных мер (и присутствие продолжается давление с целью сделать квартальной прибыли), услуг расходах стать "свободные" - выделены, когда бюджеты позволяют, и упал, когда это экономически давление увеличивается. Это аналогично тому, типичный цикл рекламных расходов во многих фирм: уровень расходов, на самом деле результат, а не причиной исторического объемов продаж. То есть, фирмы, как правило, сократить расходы на рекламу, когда продажи квартиры или когда стоимость давления являются самыми интенсивными. Но можно утверждать, что на данном этапе, рекламы и услуг являются наиболее важными.

Отчетность. Это самым дефицитным ресурсом в любой сложной организации, ее нехватка быть особенно заметно в области обслуживания клиентов. В попытках справиться с многофункциональным усилия, необходимые для обеспечения хорошего обслуживания, компании все чаще определить услуги, как ответственность всех сотрудников. Но в любой крупной организации, "всех" стремится на практике должен быть "никого не". Это усугубляет непреднамеренно "нехватка" ответственности "синдром plaguing услуг усилий на многих фирм. В GE, например, один из первых шагов, предпринятых корпоративным менеджерам поручено улучшения обслуживания было просто найти людей в каждой бизнес-единицы GE в первую очередь отвечает за обслуживание клиентов. "Мы были удивлены тем, что мы не нашли", отметил один исполнительной власти. "Был не один человек, ответственных за эти вопросы в бизнес, и поэтому не чемпион по повышению осведомленности о связанных с этим вопросов".

Такая ситуация может быть изнурительными с точки зрения фактических предоставляемых услуг, поскольку, как другой менеджер описывает его ", обслуживание клиентов по своей сути вопрос оптики: она должна оставаться видимой и центральной частью повестки дня кто-то. В противном случае, не бывает, или theyy последовательно происходит по факту ". В большинстве западных компаний, де-факто ответственность за услуги лежит на продажи и маркетинг functioin: когда недовольные, клиенты обычно жалуются на места продавцов, а также различные менеджеры по маркетингу принимают участие почти все точки Типичный цикл порядке, описанном на рисунке 2. Действительно, большинство определений маркетинга в наших учебниках бизнес-школы привести обслуживания клиентов в качестве центрального маркетинговой деятельности. При нажатии на описание их основополагающую роль в организации, большинство практиков маркетинга ссылаются также по обслуживанию клиентов ", или его двойник братских", выступающей потребности клиентов. "

С другой стороны, ответственность за услуги менее специализированные функции в большинстве японских компаний, где инжиниринговых и производственных менеджеров проводить более постоянного контакта с клиентами после продукт покупается. Когда японская компания узнает клиента не устраивает дизайн своей продукции, это не редкость для компании отправить инженера-конструктора, который затем определяет, будет ли проблема вполне достаточно, чтобы оправдать редизайн. С другой стороны, жалобы потребителей в западных компаниях решаются гораздо дальше, вниз по течению в области продаж и маркетинга, а затем привел выше по течению в процессе производства и разработки изделий.

Многие факторы объясняют эти различия, в том числе в настоящее время хорошо известны различия в политике в области занятости, производства политики, а также исторические акценты по контролю качества (Аоки 1988; Махон и Дейк 1982). Но, несмотря на заявления об обратном в некоторых западных наблюдателей, сервис не является "делом каждого" в японской фирме. Инженер (или производственный менеджер или продукт развития лидера) часто нести личную ответственность за реакцией общественности. Когда обслуживания клиентов вопрос, задача, стоящая перед японскими менеджерами, так же, как их западные коллеги: расширять и поддерживать понимание своих коллег потребностей клиентов, приоритеты и предпочтения. Это худшее из двух миров, однако, удалить дизайн продукта и доставки от производства и продаж на местах - где ощутимые знаний клиентов и продуктов в конечном счете, проживает, - а затем развернуться и объявить, что удовлетворенность клиентов является "делом каждого".

УПРАВЛЕНИЕ удержания клиентов

Принимая во внимание вопросам, изложенным здесь, это не должно удивлять, что хороший сервис кажется, чаще исключение, чем правило. Улучшение услуг можно начать с управления помогает быть ясно, как о продукте и nonproduct компонентов потребительской ценности в сфере бизнеса, а затем обратить внимание на структуры и системы, которые помогают в координации компонентов услуг, рассеянных в компании.

Во многих предприятий, перепрофилировании деятельности в области внутренней чтобы обеспечить лучшее обслуживание, в конечном счете оправдана конкурентного давления. Тем не менее, в краткосрочной перспективе, это справедливо только тогда, когда руководство понимает, экономическая ценность сохранения клиентов и факторы, которые создают и продлить "покупатель-продавец отношений.

Это всегда было отличительной чертой высоких постоянных затрат предприятий сферы услуг, где первоначальные расходы имущества, машин и оборудования могут быть оправданы только в случае, если клиент "остается с нами" за пределы первоначального transation. В результате, банки, кредитные компании, авиакомпании и другие подобные предприятия были в числе первых подчеркнуть, удержание клиентов и "маркетинг отношений" программы различных сортов (Райкхельд и Sasser 1990.

Это требование также все чаще относится к традиционным предприятий обрабатывающей промышленности. В этих фирм, новые технологии производства и требует больших покупателей означает, что поставщики должны продавать системы материальные товары и нематериальные услуги, стоимость которых требует удержания клиентов с течением времени, чтобы быть экономически оправданным для поставщика.

Маркетинг динамики удержание клиентов в компаниях кабельного телевидения может помочь иллюстрируют вопросы, касающиеся целого ряда других средах продукта на рынок. Учитывая структуру себестоимости кабеля франшизы, переменные затраты на выступающей установленных клиентов минимальны. В идеале, такие клиенты становятся "рента", как они остаются частью абонентской базы и генерировать ежемесячный доход плату. В связи с этим экономическая стоимость кабеля клиент дисконтированная стоимость серии платежей, связанных с этим клиентом в течение соответствующего периода времени. С другой стороны, клиенты стали выгоднее кабель франшизы onlyy после того как они остались в системе в течение некоторого времени. Например, один франшизы установлено, что "основной кабель", клиент должен был оставаться абонента, по крайней мере за шесть месяцев до франшизы окупил свои расходы на установку и обслуживание этого клиента. Включая амортизированной стоимости строительства завода, основным заказчиком должен быть абонентом одиннадцать месяцев до его вернул прибыль для компании. В результате, "текучесть" (люди отсоединении кабеля услуг почему-то) всегда было Prive озабоченность, и кабельное телевидение фирмы разработали целый ряд маркетинговых программ, направленных на понимание маслобойки и свести к минимуму потенциально разрушительного воздействия на поставщика рентабельности.

Один из способов понимания удержания клиентов является различие между двумя типами отключается в клиентской базы: те, относящихся к продукции (клиенты, не удовлетворенные конкретной программы франшизы в предложения или качество передачи услуг), и тех, которые касаются nonproduct элементов клиентов стоимость (клиенты, не удовлетворенные ни с одним из конкретных услуг сделки или службу поддержки аспекты кабель франшизы). Кроме того, Есть два периоды времени в течение которого кабельная компания может влиять на поведение потребителей: до и после установки продукта (см. рисунок 3).

[ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущены]

в квадранте / рис 3, выбора учетной записи и политика управления продажами, являются основным инструментом маркетинга для управления удержания клиентов. Цели по привлечению клиентов, продукт которого преференции в соответствии с текущими предложениями поставщика продукта и установить продаж систем, способствующих сосредоточить внимание на таких клиентов. В бизнес-кабель, например, управление может занять некоторое относительно простые меры на данном этапе отношения "покупатель-продавец: осуществление маркетинговых программ, которые обучают потенциальных клиентов о конкретных предложениях программу так, что их ожидания в соответствие с реальностью, или структурированием продажи стимулы , которые препятствуют продавцов от продажи платного ТВ пакеты, которые клиенты позже отменить.

В квадранте II, постоянно совершенствуется политика поставщика становится основным рычагом маркетинга для удержания клиентов. Многие франшизы кабель показали, что программирование изменения в соответствии с изменяющейся демографической ситуацией в области франшизы являются ключевыми для сохранения абонентской базы. Кроме того, после установки последующих мер в связи с торговым представителем (или обслуживающего персонала) может помочь снизить объем оттока в первые месяцы после установки - особенно важный период для удержания клиентов. Отправка прямая почтовая рассылка, с использованием других транспортных средств, направленной на разъяснение на обслуживание более подробно, или предоставление телефонного номера вызова, если Существуют какие-либо проблемы будут также полезны.

В квадранте III, перед установкой компании услуги по сделкам между клиентами и поддержки процедуры должны быть в центре внимания маркетингу. Здесь легко и надежных процедур для въезда с доставкой производительность, техническая помощь (установки), а также административных процедур (условия договора) являются основой для удовлетворения клиента. В бизнес-кабель, совместная работа между продавцом квартиры и кабель-комплекс менеджеров (или других важных посредников между поставщиком и конечным пользователем) часто являлась ключом к более высокой производительности по этим размеры потребительской ценности. В других предприятий, сотрудничество между поставщиками и дистрибьюторами, создание стратегических альянсов, а также разработка сложных информационных систем, позволяющих ускорить сделки зачастую имеют решающее значение на данном этапе.

И наконец, в квадранте IV, долгосрочную ценность продажи компании в качестве поставщика ключевым фактором удержания клиентов. Для маркетинга, это означает, обращая внимание на политику и программы, направленные на постоянно совершенствует способность поставщика в двух направлениях: 1) сбора и обмена информацией, полезной при разработке решений с учетом меняющихся потребностей клиентов, и 2) поддержание внутренних систем, которые являются предпосылкой для внешнего реагирования. В кабельный бизнес, это означает развитие и поддержание клиентской базы, которая помогает отслеживать поставщиком моделей использования, и постоянно разрабатывать соответствующие пакеты программ и рекламных акций. Я много других предприятий, однако, задача более сложная, требует изменений в продажу как поставщик программ и внутренней стоимости систем. В продаже много изменений в бизнес-среде, вынуждают поставщиков принять счет управления программ, направленных на улучшение координации между географически и организационно дисперсных продажи единиц (Сеспедес, Дойл, и Фридман 1989).

Но отсутствие клиентов данных на уровне в большинстве компаний системы хозрасчета, является серьезным препятствием. Здесь на основе действий, анализ затрат и полезны, потому что многие важные расходы на обслуживание меняться, а не краткосрочные изменения объема производства (как полагает большинство установленных систем), однако при изменении в течение года в области проектирования, смеси, и диапазон продуктов компании, клиентов и каналов распределения (Купер 1988). Это вопрос учета, которые непосредственно влияет на способность счета менеджера для оценки стоимости удержания клиентов и поэтому утверждают, внутренне для необходимых ресурсов. И это косвенно влияет на желание топ-менеджмента и способность быть выгодно ориентированных оперативность и сервис.

Основы на рисунке 3 представляет собой лишь первый взгляд на динамику удержания клиентов, но может помочь в реализации, что "быть в контакте с клиентами" влечет за собой. Разбив это достойная, но ephermeral советы на управляемые сегменты "покупатель-продавец отношения, маркетинг, продажи и сервис-менеджеры могут сосредоточить свое ограниченное время, внимание и ресурсы на тех областях и действий, которые могут обеспечить лучшие доходность инвестиций клиента.

Как можно улучшить обслуживание клиентов? В значительной степени, то ее улучшить за счет управления парадокс присущих рыночной ориентации: внешняя реагирования (важнейшим критерием оценки маркетинговых усилий в какой-либо фирмы) требует внутренней координации и больше внимания организационным вопросам, изложенным в данной статье. Эти структуры и системы, что клиенты редко можно увидеть или явно волнует, но они в конечном счете, вызвать похвалу клиента или жалобы клиента.

Ссылки

Пол Ф. Андерсон, "Маркетинг Анализ инвестиционной привлекательности", в J. Sheth, под ред. Исследования в области маркетинга, Vol. 4 (Гринвич, штат Коннектикут: JAI Пресс, 1981), с. 1-37.

Масахико Аоки, информации, стимулов и переговоров в японской экономике (Кембридж: Cambridge University Press, 1988).

Патрик Барвиз Пол Р. Марш и Робин Уэнзли "Должно финансов и стратегии Clash"? Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1989, с. 85-90.

Франк В. Сеспедес, X. Стивен Дойл, Роберт Дж. Фридман, "Работа в команде для продажи сегодня", Harvard Business Review, март-апрель 1989, с. 44-59.

Робин Купер ", повышение активности основе затрат", части 1-4, журнал управление затратами, Лето 1988, с. 45-54; Fall 1988, с. 41-48; Зимняя 1989, с. 34-46; весной 1989, с. 38-49.

Е. Raymond Corey, Промышленный маркетинг: Шкафы и понятия (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983).

Джонатан Gershuny и Ian Miles, новая экономика Услуги: Трансформация занятости в индустриально развитых обществах "(Лондон: Френсис Пинтер, 1983).

Фредерик Герцберг, "One More Time: Как вы мотивируете сотрудников?" Harvard Business Review, январь-февраль 1968, с. 35-50.

Роберт С. Каплан, "Эволюция управленческого учета," Бухгалтерский учет обзора, июль 1984, с. 404-407.

Уильям А. Махон и Ричард Е. Дейка, "японский системы качества с точки зрения маркетинга," Производственный менеджмент

Рэнди Майер, "Поставщики - управлять вашими клиентами", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1989, с. 160-168.

Ричард Норман и Рафаэля Рамиреса, "Теория размещения: на пути к Neo-промышленный бизнес-стратегии", в Чарльз Сноу, под ред. Стратегии, организационной структуры, и управление людскими ресурсами (Гринвич, штат Коннектикут: JAI Press, 1989 ), с. 111-128.

Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Харпер

Фредерик Райкхельд и В. войну! Sasser, младший, "Zero дезертирства: Качество Comes To услуг", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1990, с. 105-113.

Г. Линн Shostack, "Планирование службы Encounter", в Евангелии от Иоанна А. Czepiel, Майкл Р. Соломон, и Кэрол F. Серпренант, ред., Службы Encounter (Лексингтон, Массачусетс: DC здравоохранения, 1985), с. 243-253.

Франк В. Сеспедес это объединение профессор делового администрирования, Harvard Business School, Бостон, штат Массачусетс.