Управление делегация мифов и парадоксов назначения задачи
MA0037
Делегация процесс является неотъемлемой частью работы менеджера. В классическом определении Питера Друкера, менеджмент определяется как выполнение задачи с помощью других ". Делегация процесс включает в себя назначение задач другим, предоставляя им полномочия, необходимые для выполнения этих задач, а затем провести их к ответственности за результатами. Делегирование полномочий, это Общепризнано, что власть может быть передана от одного управленческого уровня до другого, но, что менеджеры не, тем самым, уменьшить свою ответственность. менеджеров, продолжает нести ответственность за свои собственные действия и действия своих подчиненных. Другие называют это явление " Принцип абсолютности ответственность "(Кунц и О'доннел 1976). мысль, что начальника не может бежать, через делегации, ответственность за деятельность подчиненных имеет фундаментальное значение для теории делегация, по крайней мере, как учили в бизнес-школы и поддерживал в наших учебниках.
Других крупных принцип эффективного делегация том, что власть должна быть делегирована соразмерно обязанность быть взысканы. Это называют принципом паритета полномочий и ответственности "(Кунц и О'доннел 1976). Проще говоря, это означает, одна должна иметь достаточно полномочий для выполнения работы, для которых один будет нести ответственность.
Целью данной статьи является рассмотрение этих двух мифов и их перенесение из теории управления в практике управления, как части делегации процесса. Оба понятия являются неотъемлемой частью теории делегации и часто повторяется практикующих менеджеров как часть Святой Грааль "от эффективного управления. Вместе с тем, как мифы мало вещества в связи с практикой управления, по крайней мере среди американских manaagers.
Назначение задач другим, как представляется, наиболее простым компонентом делегация процесса. К сожалению, постановка задач запуталась в парадокс противоречивые ожидания руководителей и подчиненных по отношению к потребностям и ожиданиям. Пересмотр делегация процесс особенно актуален сегодня, как экологические увеличивает неопределенность и больше организаций принимают децентрализованной структуры.
МИФ
"Принцип равенства полномочий и ответственности" получает важное место в литературе по менеджменту, но только на словах большинство практикующих менеджеров. Реальность такова, что большинство руководителей возложена ответственность в то время как отсутствуют полномочия, необходимые для его выполнения. Например, руководители несут ответственность за управление своим работникам, получения от них производительности, обеспечивая приемлемый уровень текучести кадров и прогулов, и выступает в качестве первоначального контакта сотрудника жалоб и претензий. Однако большинство руководителей не имеют права на наем и увольнение чуть больше. Эта функция осуществляется в отдел кадров или руководители высшего в этой организации. Руководители, как правило, мало власти над подчиненными заработной платы или пособий, и даже рабочие задания часто, указанных в коллективный договор и правил внутреннего трудового распорядка или кадровых процедур.
Реальность ответственность превышение должностных полномочий не ограничивается руководящий персонал уровня, она существует во всем иерархии управления. Например, менеджер по маркетингу отвечает за разработку высокоэффективных маркетинговых программ для продуктов компании. Реальность такова, что менеджер по маркетингу как правило, имеет ограниченный вклад в дизайн продукта, никакого контроля качества продукции, а также ограниченный бюджет на рекламу. Однако, как только продукт появился на рынке, менеджер по маркетингу, вполне возможно, нести ответственность, если продукт не получается.
Аналогичные расхождения между полномочиями и ответственностью существуют по всей организации. Факты свидетельствуют о том, что разрыв между ответственностью и полномочиями имеет тенденцию к увеличению, как один поднимается в иерархии. уровне высшего один в организации, тем больше ответственности один отвечает за отношению к власти, что один не предоставляется.
Пример из американского политического опыта служит для иллюстрации. Президент возложена ответственность за поддержание здоровой экономики США. Тем не менее, он на самом деле имеет мало власти или контроля над тем, что происходит в экономике в период его пребывания в должности. Он имеет лишь косвенное власть над денежной массы и процентных ставок. Хотя ответственность за государственные расходы, он должен делить власть с Конгрессом над программами и бюджетами. Этот разрыв между ответственностью и полномочиями был особенно разочаровывает более чем один хозяин Овального кабинета. Президент Джимми Картер мало что может сделать для контроля безудержного роста инфляции и двузначный уровень безработицы он столкнулся. Хотя его партия находилась в подчинении исполнительной и законодательной ветвей власти, его полномочия, "Президент" разрешил ему мало. Тем не менее, избиратели держал его личную ответственность в день выборов в 1980 году.
Bushardt, Фаулер, и Фусельер (1988) показывают, что нарушение "соотношение ответственности и полномочий" стремится к повышению эффективности деятельности организации, а не отвлекать от него. Они полагают, что эффективные менеджеры выполнять свои обязанности с ограниченными полномочиями, используя личную власть, чтобы заполнить "пробел". Личная власть принимает форму опыт, харизма, убеждения, обязанности, и членство в неформальных групп. Зависимости от личной власти для удовлетворения ответственности предлагает ряд преимуществ для организаций, которые будут недоступны, если принцип паритета ответственности "были фактически использованы на практике.
Когда руководители полагаются на личной власти для удовлетворения ответственности, они призвали развивать свои навыки в области коммуникации, межличностные отношения, лидерство и управление основными, тем самым стимулируя развитие персонала. Этот процесс предусматривает также формы работы по обогащению за счет превращения обычной работы в один, что является сложной задачей и приводит к возможности для подчиненных проявлять свои творческие способности. Кроме того, поскольку разрыв между властью и ответственностью увеличивается по мере один восходит иерархии, это дает низшего звена возможность отточить свое мастерство в рамках подготовки к более серьезные проблемы и помогает определить высшего руководства, которые готовы для продвижения по службе.
Другое основное преимущество не по принципу "равенства обязанностей и полномочий" является иерархической интеграции. Процесс сотрудничества способствует между индивидами и группами, как взаимозависимость организационных обязанностей сбил на личном уровне. Процесс создания личной власти призывает руководителей развивать понимание проблем других людей и готовность помогать другим в обмен на помощь, которую они получают. Результатом является более глубокое понимание организации в целом, так и организации, которые могут более оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Создание личной власти для удовлетворения ответственности является важным средством органических организациям в достижении интеграции.
неспособность Джимми Картера, чтобы Конгресс, Федеральная резервная система и бюрократия, чтобы перейти к правильные экономические проблемы могут быть противопоставлены сверхъестественной способностью Рональда Рейгана, чтобы достичь многого в его повестке дня. Оба они же объем полномочий (на самом деле, Картер, возможно, был более, что Демократическая партия Конгресс, контролируемый), но Рейган был гораздо более успешным. Основное различие между двумя президентами предусматривал возможность использования личной власти и коммуникативные навыки, чтобы удовлетворить ответственность пробел и сделать за отсутствия реальной власти.
МИФ
Принцип "абсолютного ответственности" расхваливали как непоколебимый принцип руководства. Согласно этому принципу, когда задача возложена на другой, оригинальный делегировал остается ответственным за задачу, как ответственность, не могут быть делегированы. При делегировании задач, менеджеры, по крайней мере в теории, не снижают своей собственной ответственности. Топ-менеджмент остается ответственность за все действия, предпринятые подчиненных и в свою очередь, подчиненные и подотчетные. Это гораздо больше миф, чем реальность как это делают нынешние американские управления. Чаще всего, менеджеры отказываются брать на себя ответственность за действия подчиненных, если такие действия являются крайне пагубными для имиджа организации или карьеры менеджера.
Руководители и политики любят говорить: "Я беру на себя полную ответственность", а в реальности они предпринимают маневр уклонения заверить, что они не привлечены к ответственности. Многочисленные примеры такого прохождения доллар "явление можно привести, но три видных примеры иллюстрируют нашей точки зрения.
Никто не знал точно, что произошло в Сонгми во время войны во Вьетнаме. Однако в результате расследования было то, что лейтенант Уильям Кэлли был нести личную ответственность и высшего звена в значительной мере избежать ответственности. Отчетность была в основном ограничена нижнего звена с властью. Высшего звена поспешили попытка дистанцироваться от действий солдат и лейтенант Калли.
В 1988 году "Тексако" выплачивается Пеннзойл $ 3 млрд, чтобы урегулировать иск "Гетти ойл". Пеннзойл был награжден $ 11 млрд в суды из-за незаконного вмешательства "Тексако" с попытками Пеннзойл для покупки Гетти ойл ". "Тексако" потери иск, и последующих апелляций самого крупного поселения в истории, привели к урегулированию во внесудебном порядке. "Тексако" неправильные решения в этом эпизоде привело к продаже на миллиарды долларов активов, снижение деловой активности, потерю доходов, акционер исков, запятнанный имидж, и даже банкротства период. Тем не менее, ни один член управленческой команды компании "Тексако" был уволен или иным образом наказываться в поражении. Последовательная позиция управления компании "Тексако", что они не сделали ничего плохого и поэтому не за что извиняться. Однако, их решения, едва не привело к потере всей компании.
В случае недавнего разлива нефти на Аляске, ответственность, как правило, центр на капитана судна "Эксон", Вальдеса. Генеральный директор компании "Эксон Рол Лоренс, согласившись заплатить вкладку в случае необходимости, по сути избежать личной ответственности. В интервью Fortune мая он сказал: "Я лично очень чувствовал ответственность за это все, что я могу и я могу делать чертовски много в этой компании. Один из них, чтобы убедиться, что мы делаем все, что по-человечески можно получить эту вещь очистке быстро. это наши проблемы корабль на камне. Это наша проблема нефти была пролита "Налти, 1989). Фирмы в качестве коллективного "наши" несет ответственность, а не генеральный директор, как один с властью. Похоже, что генеральный директор Ролс чувствует себя ответственным за уборку, но не в качестве ответственных за фактическое аварии. Капитан судна, в американской традиции, пытается исправить ответственности и подотчетности нелицензионные мат, кто фактически на мосту и пилотирования корабля. Как следить за исход этого трагического эпизода, вполне вероятно, что в конечном итоге вину и ответственность будут размещены и конец с самым низким уровнем полномочий возможно, в этом случае капитан Джозеф Хазелвуд. Его попытка пройти по вину на одного из своих подчиненных, вероятно, не удалось.
В просторечии, это явление часто называют прохождения доллар. К сожалению, в США эта фраза стала синонимом делегация процесса. Уровень ответственности, как правило, прямо пропорциональна расстоянию один от линии фронта. По-видимому, это явление гораздо более характерно для американской культуры управления, чем японские и корейские культуры управления. Три примера иллюстрируют эту точку.
В августе 1985 года Япония Air Lines 747 Jumbo Jet врезался в гору и 520 человек погибло. Основной причиной аварии было разрушение кормовой переборки давления, что отключены все рулевого управления. После катастрофы расследования, Boeing в официальном заявлении признал, что ремонт он сделал на переборке были неисправен и что провал Переборка непосредственной причиной аварии. Boeing предложил, однако, что виной аварии был более правильно провал JAL правильно проверить ремонт Boeing, и неадекватную реакцию пилота чрезвычайной ситуации. Вскоре после аварии следующие события.
1. Yasumoto Такаги, президент JAL в момент аварии, подал в отставку, как символ печали.
2. JAL впоследствии пострадал 10-процентное падение в бизнесе. Tokuo Ямасита, глава японского министерства транспорта, потерял работу из-за него. (JAL частично принадлежащего правительству.)
3. Susumu Yamaji, преемник Такаги по адресу JAL, также подал в отставку из-за плохой работы в JAL.
4. Министерство инспектор безопасности Транспорт который осмотрел ремонт "Боинга" покончил жизнь самоубийством.
5. JAL сотрудника назначены для оказания помощи семьям погибших покончили жизнь самоубийством.
6. Генеральный директор компании Boeing, T.A. Уилсон, послал лично подписывал письма с извинениями в адрес каждой из семей. (McDermott, 1987)
Еще одним примером в Японии участие молодые борец сумо кто ударил своего учителя. Молодой борец сумо, был привлечен к ответственности за свои поступки, переносится шаг назад в рейтингах, и учитель был привлечен к ответственности за его нарушение приличий студент, будучи оштрафован. Сумо Совета, который состоялся других подотчетных чувствовал ответственность, а также и снижение своих оплатить в течение нескольких месяцев.
Наконец, во время Олимпийских игр в Сеуле в 1988 году, Корейская федерация бокса страшно смутилась от действий одного из своих боксеров, и некоторые из должностных лиц Федерации. В знак протеста по-видимому бедных решение, корейский боксер отказался покинуть ринг в течение нескольких часов после его потери. Его проводником и официальных Федерации физически подошел к рефери и судьи, и должен быть сдержанным. Совсем мили вспыхнула и олимпийский бокс был нарушен в течение нескольких часов. Ким Сын Ен, президентом Корейской федерации по боксу подал в отставку в смущение по поводу этого инцидента. Принцип абсолютности ответственности последовало.
Сравните это событие с частыми злоключениях в американских коллегиального легкой атлетике, в котором те, кто отвечает, похоже, не испытывают никакого чувства ответственности за поведение игроков. Например, в последнее время он почти взял законодательным актом Оклахома, чтобы получить Оклахома Рано футбольный тренер Барри Швейцарии в отставку. Несмотря на то, что его программа была условно NCAA, игроки были осуждены за уголовные преступления, и его защитник, только что взял за распределение лекарств, автобусов Швейцарии сохранить ему было только тренер и не должен нести ответственность за личные действия несколько его игроков. В самом деле, когда он, наконец, в отставку он все еще не несет ответственности за проблемы своей программе, но сказал, что это потому, что он устал от всех хлопот связанных с отрицания и избежать ответственности. В Соединенных Штатах, отчетность, как правило, взыскиваемых на самом низком уровне широкой общественности и заинтересованных сторон позволит и избежать, если вообще возможно.
Таким образом, то, Миф 1 гласит, что полномочия и ответственность должны быть равными, и миф 2 говорится, что ответственность является абсолютным, что оно не может быть передана третьим лицам. Эти мифы не строго следовать в реальном мире руководителей и подчиненных (в частности, в Соединенных Штатах). Менее очевидно, что существует связь между этими мифами и их применение. В сущности, организации создают рабочие места, в котором есть большую ответственность, чем власть, но-возможно, в знак признания теоретических несправедливость, что ситуации, предпочитают не привлекать к ответственности владельцев работу к ответственности за свои неудачи.
Если рассматривать ответственность как обязанность априори выполнения и подотчетности, а после априорной оценки и реагирования на показатели качества, то получим, что реальность ответственность по величине и абсолютности гораздо более туманными, чем теория предлагает. на самом деле управленческих сеть функционирует так, что ответственность, исполнение которых является приемлемым является липким, он придерживается тех, кто обязан априори управлять этой работы. Однако там, где производительность является слабым или неприемлемым, ответственность теряет сцепление и горки вниз по иерархии до минимально возможного уровня подотчетности. На практике лица быстро принимать похвалы за хорошо проделанную работу во время прохождения по винить за плохую работу. Организации принять эту реальность, а не давая их членов достаточными полномочиями для выполнения обязанностей, которые затем необходимость строгой ответственности за успехи и неудачи.
PARADOX задачи НАЗНАЧЕНИЯ
В дополнение к Мифы я и 2, менеджеры также должны научиться иметь дело с парадоксом, связанных с делегированием полномочий подчиненным позволит им выполнять свои обязанности. Делегация состоит в соотнесении задач подчиненным и, как правило, зависит от подхода, в чрезвычайных ситуациях. Другие считают, что специфика я постановка задач зависит от характера каждой задачи, подчиненных уровня развития и возможностей лидеров (Кунц и О'доннел, 1976). Херси и Бланшар (1972), в жизненном цикле подхода к лидерству предположить, что специфика задачи лидера должно зависеть от задач соответствующих зрелости последователей, которая определяется как о своей готовности делать и знания об этой задаче. По сути, руководитель должен определить ожидаемые результаты для лиц, которые имеют низкий уровень зрелости и, как правило, низкими показателями. С другой стороны, лидер должен использовать общую политику и руководящие принципы для лиц с высокой зрелости, которые являются высокими исполнителей. Использования неоднозначности этих лиц позволяет им использовать свои творческие способности и добиваться результатов, которые превышают требования, предъявляемые к их менеджером. Менеджер, который курирует целый ряд сотрудников, скорее всего, определить задачи, соответствующие для среднего подчиненных, которое предоставляет высшее исполнитель более низкий уровень, чем он или она, установленных для самого себя.
Сотрудники могут принести очень разных точек зрения на процесс делегирования. Дэвид Мак-Клелланд (1961), в его необходимости теории мотивации, предполагает, что люди с высоким необходимость достижения конкретных целей, предпочитают в качестве средства получения обратной связи о результатах своей деятельности. Люди с низкой потребностью достижения, как правило не ставить же значение целей. Это означает, что хороших работников, вероятно, предпочитают более высокий уровень конкретизации задач назначения по сравнению с низкими показателями в рабочих ситуациях. Популярные структуры задачи высокой исполнителей, скорее всего, центр об ожидаемых результатах, а не особенности того, как справится с этой задачей.
Процесс можно рассматривать с поведенческой точки зрения. Высокая исполнитель ищет положительные подкрепления. Специфика является ярким пути к этой цели. С другой стороны, низкая исполнители надеются избежать негативных последствий, а не к поиску положительных результатов. Низкая эффективность может успешно избежать негативных последствий, либо работающих под неоднозначной ожидания задачи или увеличения производительности. Запрет положительные стимулы для выполнения на более высоком уровне, тем легче альтернатива для работы под неоднозначной ожидания, что делает решение производительность менее точны и по всей вероятности, менее строгие.
На рисунке парадокс делегации. Этот парадокс является результатом рационального поведения как подчиненные, и руководители преследуют свои собственные интересы. Высокоэффективные подчиненных, вероятно, предпочитают, чтобы быть указаны результаты из-за их веры в превзошли ожидания руководителя. Highperforming подчиненных, скорее всего, ввести более высокие стандарты качества на самих себя, чем это менеджер. С этой точки зрения менеджера может служить его интересам лучшие помощью двусмысленности. Низкий исполнитель, скорее всего, предпочел, чтобы результаты быть неопределенными или неоднозначно, так как это позволяет с большей вероятностью вырваться отчетности. Чтобы избежать неэффективных побега отчетности и обеспечить по крайней мере какой-то минимум производительности, менеджер должен определить его ожидания. Это явление, вероятно, будет более заметно в тех случаях, когда вознаграждение напрямую связана с результатами работы. Высокая исполнители предпочли бы конкретные стандарты производительности, уверены в своей способности удовлетворять и превосходить эти стандарты и, следовательно, гарантировать получение вознаграждения. Низкий исполнители предпочли бы менее конкретных стандартов, что они могут сохранить право на получение награды на субъективные оценки, непосредственно не связанных с их производительностью.
Как и в случае с любой парадокс, это может создать путаницу со стороны страдающих от нее. Таким образом, важно, что парадокс быть сокращены или ликвидированы для создания конгруэнтности между начальником и подчиненным ожидания. Сокращение парадокс в связи с высоким уровнем исполнителей идет за счет применения более высокого порядка Маслоу потребности концепции сотруднику ожидания (Маслова 1968). В сущности, мы должны задаться вопросом, почему работник предпочел бы определенным стандартам с учетом отношений этих стандартов на удовлетворение работника потребностей. На пике потребностей Маслоу иерархии является необходимость самореализации, с необходимостью уважения непосредственно под ним. Если работник продиктовано прежде всего уважение потребностей, парадокс проведет: состоялось совещание конкретные стандарты производительности обеспечит четкую мерой измерения производительности позволяет другим признать личных достижений работника и обеспечение четкой основы для достижения чувства. Однако, если основной мотивацией для сотрудника были удовлетворение потребности в самореализации, которые теоретически не происходит, пока уважением выполняется, работник будет гораздо больше шансов принять неспецифической ожидания, что позволяет расширить возможности для личностного роста и самостоятельной выполнение как работник имеет право определить границы и ожиданий, связанных с выполнением работы.
Таким образом, если руководители высокоэффективных сотрудников будет первым сосредоточиться на уважение потребности, связанные с сотрудников за счет переноса их стремление к неоднозначности и оказания конкретной цели, сотрудники скоро удовлетворить эти потребности и быть готовыми к релаксации специфики, как необходимость самоактуализация начинает доминировать. Что касается Херси / Бланчард жизненный цикл подход к руководству, менеджерам следует использовать стиль SIII фирмы За высокое исполнительское сотрудников желающих конкретные цели, с постепенным изменением менее специфику и стиль ГМО в качестве сотрудников задач связанное с этим увеличение срока погашения. В конечном итоге это снижает и может полностью устранить этот парадокс.
Теории иерархии потребностей также применим к сотрудников выставке более низкие уровни производительности. Здесь конфликт между потребностей, связанных с середины этой иерархии. Ниже исполнителей признать, что они могут быть отделены от воли организации, тем самым прерывая удовлетворение их потребностей в области безопасности и принадлежности. Поскольку могут возникнуть видимых причин для такого разделения, где четкие, конкретные стандарты производительности устанавливаются, тем слабее сотрудников предпочли бы большую неопределенность в стандартах при последующем снижении в разлуке угрозы. Чтобы помочь решить эту часть парадокса, руководитель должен быть конкретизированы на уровне, безусловно, относятся способность слабого исполнителя. Таким образом, гарантии занятости и связанных неспособность удовлетворить потребность в принадлежности не угрожает. Кроме того, следует по возрастанию масштабов исполнения стандартов, которые предлагает постепенно большей награды и адреса уважение потребностей сотрудников. Чем больше проходит времени, а работник выгоды доверия и показывает улучшение производительности, минимальный уровень может быть повышен, а не как угрозу сохранению занятости, но, чтобы избежать работника откат на более низкие уровни производительности. Работник, понимая, что эффективность можно, не должны чувствовать себя под угрозой увеличением минимума. В сущности, менеджер переходит от СИ к стилю руководства SII менее продуктивными, менее зрелых работников в рамках жизненного цикла к лидерству.
Было бы также целесообразно признать связь между парадокс и мифов, обсужденных ранее. Высокая исполнителей признать, что более конкретные уступки, скорее всего, носить более конкретным органом, помогая тем самым приравнять власти к ответственности и во избежание дисбаланса проблем. Руководители высокого исполнителей, с другой стороны, может признать положительное влияние дисбаланса на развитие персонала, и, убежден в способности высокой исполнителя, предпочитают использовать неопределенность с неопределенными полномочиями, чтобы побудить большей широтой и оперативность в развитие персонала.
С другой стороны, бедные артисты уверены в своей способности добиться успеха, возможно, пожелает, чтобы избежать четких полномочий и поэтому предпочитают неоднозначных задач. Это позволяет им более широкие возможности для оправдания их деятельности, утверждая, отсутствие полномочий и, следовательно, уменьшить отчетности.
Высокая исполнители могут принять конкретные обязанности без неоправданного беспокойства за то, что ответственность за провал, поскольку они не ожидают на провал. Бедные артисты, однако, не рассчитывать на успех, и поэтому предпочитают неопределенность поэтому ответственность является неясным, и вероятность быть привлечены к ответственности снижается. Высокая исполнителей сосредоточиться на награды, получаемые от успеха, низкие внимание исполнителей на санкции в связи с остановкой на успех. Вообще легче преуспеть там, где стандарты носят конкретный характер и труднее потерпеть неудачу, где стандарты не являются специфичными.
Управления, будь то в надзорные или стратегическом уровне, является сложной и трудной деятельности. Поскольку управление профессии создает теоретическую базу, на которой следует развивать более глубокое понимание практики управления, целесообразно отметить, что даже наиболее логичным, хорошо развит, и широко признанных теоретических построений, в лучшем случае, представления о реальности, а не сама действительность. В настоящем документе рассматриваются несколько примеров, как миф и парадокс, где теория и реальность отличаются, где теория конфликтов с самим собой. Внимательный читатель, вероятно, признать и другие случаи, когда такие различия происходят. Основным ключом к эффективному управлению является признание ценности понимание теории и ее ограничения при работе в реальном мире.
Stephen C. Bushardt является профессором менеджмента и Дэвид Л. Дахон является доцент кафедры менеджмента, как в Университете Южной Миссисипи, Хаттисберг. Обри Р. Фаулер, младший, приглашенный профессор менеджмента в Мюррей государственный университет, штат Кентукки.
Основные ингредиенты для успешного осуществления точно в срок: система для всех бизнес-размеров
Краткое руководство по Total Quality Management
Предпринимательский дух - работник расширения прав и возможностей
СПИДа на рабочем месте: пандемия фирм хотят игнорировать - включает в себя связанной статьями
Рост промышленности: еще один взгляд - промышленность Обзор
Новых подход к стратегии бизнеса: строительство отношений преимущество
Прорывы в корпоративной стратегии воспитания - содействие развитию другой организации
