Жалобы также возможности
OO0079
По данным исследований, лишь 4 процента от недовольных клиентов никогда нам свои отзывы об их проблеме. Другие 96 процентов "голосовать ногами", а 91 процентов никогда не вернется. Для соединения вопросы, недовольные клиенты, как правило, говорить от восьми до десяти людей об их проблемы. Почему они не жаловаться к нам и сообщите нам, они недовольны?
Есть две причины, почему клиенты не жалуются, или не дают нам обратную связь мы говорим, что хотели бы. Во-первых, трудно жаловаться. Жаловаться, мы должны выявить часть нашей эмоциональной себя. Люди не просто делиться чувствами с другими, если некоторые устанавливается связь между ними. Удивительно, но наша культура не ценим по выявлению чувства. Вместо этого, он является:
"Stiff Upper Lip".
"Не нытик".
"Большие мальчики не плачут". Чтобы найти кого-то в глаза и сказать: "я не удовлетворен" это не только необычные, но очень трудно для большинства людей делать. Голосование ногами это по-американски.
Во-вторых, сотрудники редко поощрять обратную связь. Почему? Многие сотрудники имеют плохо слышит жалобы, обратная связь. Вместо этого они слышать, как личные нападки на их самооценку. Они не могут различать вопросы, связанные с их рабочих мест и кто они лично. Для выяснения их мнений кажется мазохистское.
В центре внимания этой стратегии является точкой соприкосновения, когда клиенты, которые имеют вопросы, которые они не хотят иметь дело с отвечают сотрудники, которые не хотят слышать. Когда клиент слышит что-нибудь из сотрудников, как правило, риторический вопрос:
"Как поживает ваш обед?
"Каким был ваш остановиться?"
"Все ли в порядке здесь? Эти вопросы не просить за ответы. В самом деле, многие работники время доставки на вопрос, что ответ будет практически невозможно. Вы можете почти слышать сотрудник сказал: "Ну, я получил, что за с. Теперь, если они не удовлетворены, и это их проблемы".
Сколько организаций знаете ли вы, когда жалобы предлагается? В целях защиты сотрудников, я слышал очень немногих организаций, имеющих вкус к жалобам. Большинство работников может сойти с чего одна жалоба на их руководитель в любой период в несколько недель. Но попробуйте привести в этой второй жалобы.
Все руководители изучают вид покровительственным, родительский вид, что они оставляют за раз так. Он говорит: "Что ты делаешь так неправильно, что две клиенты жаловались в последние несколько недель?" Примерно в это время симптомы пройдут повсюду в здании:
Улучшение обслуживания клиентов! Сокращение жалоб! Сотрудника, даже если только половина подкованных, конечно, не собираюсь принести две жалобы руководитель снова. "Я сокращению жалоб, все в порядке. Вы никогда не услышите о другом".
Для тех из нас, произведение это услуга, наши отношения с клиентами это все. По сути дела, создание отношений является продажа. Производитель судов свой продукт через структуры распределения для доставки клиента, мы поставляем нашу продукцию сами. И во многих случаях мы по-прежнему доставить его в лицо тех пор, пока клиент пользуется нашими услугами.
Так это все отношения. Когда отношения уходит, так что делает клиент. Без выявления обратной связи, нет никакой связи. Личной несет в себе оттенок двусторонней связи.
Если сокращение жалоб ссылка на забвение, увеличение жалоб путь к славе. Какие жалобы? Они представляют собой просто ошибки. Они не хорошо или плохо, правильно или неправильно. Они просто другие способы ведения дел. Значение увеличения жалоб, то, испытывает много других способов делать вещи для рассмотрения. Таким образом, эти жалобы действительно возможности-возможности обслуживать клиентов по-разному, в том числе увеличить возможности продаж. Так Есть по крайней мере две выгоды от повышения жалобы:
1. Каждая жалоба способ служить клиентов по-разному и, как таковая, новые потенциальные возможности продаж. Отзывы мы слышим от заказчиков, может привести к расширению наших услуг для них или даже создания новых услуг.
2. Подчеркивая жалоб в качестве обратной связи рассказывает сотрудников это ориентированная на клиента культура: "Мы рассматриваем наших клиентов, партнеров, мы хотим строить отношения с ними". С другой стороны, если мы скажем, сотрудники дают хорошее обслуживание клиентов и сократить жалоб, мы говорим им что-то совсем другое. Разве мы не предлагая, что отзывы клиентов может негативно сказаться на их рабочие места?
Как генерировать ЖАЛОБЫ
Самый быстрый способ разработки ориентированная на клиента культура, генерируя жалоб. Мы можем начать с общения с работниками необходимость формирования отношений с клиентами, чтобы просмотреть их в качестве партнеров. Партнерство предполагает обратную связь.
Как можно больше сотрудников создания обратной связи с клиентами? если сотрудники могут способствовать выражению жалоб, 94 процентов из ваших клиентов будет транслировать свои проблемы, а не 4 процентов. Вместо того, голосуют ногами, клиенты будут стоять и считать.
Существует пять частей процесса, который может помочь сотрудникам поощрять жалобы:
1. Мы можем помочь им вид жалоб и возможности. Жалобы просто другие способы сделать вещи, а не хорошо или плохо, правильно или неправильно.
2. культуры организации, возможно, придется оптимальной немного укрепить восприятие жалоб и возможности. Сотрудники могут быть оспорены, чтобы увидеть, сколько жалоб они могут принести в течение одной недели. Руководители могут быть вокалу в свое одобрение лучших.
3. Клиенты начинают говорить, когда они слышат готовность слушать, когда им предлагается ответить. Вместо "Как ваши остановиться?" мы могли бы спросить: "Что одно мы могли сделать, чтобы улучшить время вашего пребывания?" Вместо "Как поживает ваш обед? мы могли бы спросить: "Что одна вещь мы можем сделать, чтобы улучшить питание"? Вместо "Все ли в порядке здесь? мы могли бы спросить: "Что одна вещь мы можем сделать, чтобы улучшить наш сервис для вас? Вопрос: "Что одна вещь ...?" предлагает ответ и мнение.
4. Мы можем стимулировать работников записать проблем клиентов, что является ценной информации. И если этот вопрос не может быть немедленно отреагировал на это сотрудник, ответ должен быть гарантирован в течение 48 часов. Даже если этот вопрос не может быть окончательно решен, то мы обязаны заказчика ответа. Некоторые люди говорят, что это много работы. Они правы, это. Некоторые люди говорят, что может быть сложно делать в часы пик. Они обнаружат, что слова могут быть изменены в целях удовлетворения каждой конкретной ситуации, когда есть подлинное намерение слушать. Некоторые люди скажут, что говорить с клиентами может вмешиваться в дела. Клиент бизнеса.
5. Если ничего не происходит, как результат этого процесса, ваши клиенты будут испытывать ориентированная на клиента культуры.
ИЗМЕРЕНИЕ
Что нам делать с этой обратной связи? Есть ряд нерешенных возможности измерения, которые вытекают из этого процесса.
1. Одна из самых больших трудностей в измерении качества услуг определения того, какие работники доставляют сколько обслуживания клиентов. Большинство измерений относятся к группам людей. Рассматривая количество жалоб (или возможностей, как мы их называем), порожденная каждого работника будет дать вам представление о том, какие сотрудники занимаются в этом процессе. Если кто-то не получает каких-либо жалоб, что такое блокирование обратной связи между клиентами?
2. Мы также можем сделать еще один шаг периодически оценки эффективности этого процесса. Краткий обзор могут быть отправлены заказчикам поблагодарить их за обратную связь. Кроме того, он спрашивал:
* Как Вы удовлетворены решением вашей проблемы?
* Насколько хорошо сотрудник управления транзакциями?
Эта система, то, обеспечивает две меры работника эффективности:
* Как эффективно сотрудник строит взаимоотношения с клиентами (с особым акцентом на тех, кто нерешенных вопросов), а также
* Как клиенты (потенциально группы мы можем потерять) ставка сотрудника позиций и поведения.
Мы также можем оценить, насколько эффективно процесс создает новый бизнес с существующими клиентами. Если мы проверить процесс с половиной организации, мы можем сравнить некоторые из наших обычных мер в связи с дополнительными бизнес, чтобы увидеть, если существуют значительные различия между двумя половинами. Мы также можем сравнить наши меры для прекращения деловой деятельности. Если наш бизнес уже работает филиал или отделение меры по обслуживанию клиентов, мы надеемся, что эти меры по улучшению в филиалы или подразделения участие в этом процессе. Результаты можно сравнить с отдельным сотрудником объемов продаж. Есть ли связь между сотрудниками на качество услуг и их успешность продаж?
В большинстве организаций, топ 10 процентов сотрудников поставить самое лучшее обслуживание. Это те же сотрудники, которые очень заметны, зарабатывая самых признание и получать большую часть акций. Эта стратегия дает нам доступ к другим 90 процентов. Сколько услуги поставляются, как часто и сколько сотрудников? Если использовать эти методы измерений, мы собираемся в конечном итоге с оценкой людей в соответствии с их способностью доставлять неизменно высокое качество обслуживания. Мы могли бы соотнести эту рейтинг с прямыми приносящей доход меры организации.
Мотивация и ИЗМЕНЕНИЯ
Так что же нам теперь делать? Некоторые сотрудники по-видимому более эффективно работать с клиентами, чем другие, не совсем поразительные информации, только теперь мы знаем, какие из них относительно поставлять качественные услуги, а какие нет. Мы в итоге две основные возможности.
* Как мы можем убедить тех, на нижней части спектра значительно улучшить качество своих услуг?
* Как мы призываем тех, на верхней половине, чтобы улучшить их уже сравнительно высокое качество обслуживания?
Мы знаем, что это почти невозможно мотивировать кого-то или за свой собственный набор самостоятельной ожидания. Мы можем, однако, открывают возможность для перемен. В этом случае, такая возможность обратной связи с клиентами. Обратная связь только подскажет улучшение многих людей. Тот факт, что эти ориентированные на клиентов мер дополнительно повышает доверие к обратной связи в виду сотрудника.
Различные меры, которые мы упомянули также указывают на различные навыки. Некоторые из этих навыков можно рассматривать как изменения в поведении, а другие будут включать более фундаментального изменения отношения.
Может быть, мастерство концепция может быть лучше всего использованы для развития разнообразных навыков качества услуг необходимых для максимальной производительности. Текущие меры, которые мы описали сами мастерство испытания. Оценки они дают точки, соответствующие различным уровням мастерства со стороны каждого сотрудника.
Учебной программы с несколькими модулями будет способствовать индивидуальной программы обучения для каждого человека. Работник участвует только в тех модулях, где улучшения указано. Последующие текущих мер по обеспечению качества услуг будет представить новый уровень мастерства для каждого сотрудника.
Эффективность процесса качество обслуживания не только постоянно связаны с доходов и конкретных мер, но и сама в непрерывном цикле усовершенствования.
ПРИЗНАНИЕ
Поощрять работников постоянно повышать качество своих услуг, три уровня мастерства может быть определена. Знак признания качества обслуживания каждого сотрудника знания могут быть представлены для отображения в области работы каждого человека. Символ служит напоминанием каждому получателю награды квалификации он показал, и что еще более высокий уровень достижения возможны.
Найм КЛИЕНТОВ ФОКУС
В процесс в месте, которое определяет, меры, улучшается, и выгоды, постоянное совершенствование отдельных качество обслуживания, возможно, было бы интересно посмотреть на профиль народа в должности с клиентами. Как эти люди туда добраться? , Значения которых они отражают?
* Самостоятельно?
* Тот, кто их нанял?
* Процесс отбора?
* Культуры организации?
Неужели те, кто более высокие баллы по отдельным мер по обеспечению качества услуг имеют различного профиля, чем в нижней HAL
* Производительность обзоров;
* Прогулы;
* Оборот?
Если в ходе испытаний используется как часть процесса интервью, делать тестов коррелируют с мерами, качество услуг? Может быть, существует возможность оценить наш выбор для высокой должности с клиентами таким образом, будут способствовать дальнейшему повышению качества услуг.
В результате этого процесса генерации жалоба ориентированная на клиента культура, в которой жалобы рассматриваются в качестве источника изморозь возможностей. Оно не только помогает сохранить фокус на клиента, количество стенографических информации непосредственно с клиентами будет поражать тебя.
Джерри Плимайр является президентом синергический Systems, консалтинговой фирмы, специализирующейся в преобразовании организационной системы, Сын-Франциско.
Закладывая изменений: роль бизнеса в сфере образования
Дневного ухода консорциума в Сидар-Рапидс, штат Айова - как одна община помогла работающих родителей
Реальный мир партнерства в Tupelo, Миссисипи - участие бизнеса в государственных школах
