Эффективность не равна производительности
NE0082
Конкурс среди предприятий находится на рекордно высоком уровне. Господство некогда непоколебимую корпоративных гигантов во всех отраслях промышленности: от больших автопроизводителей к компьютеру-производителей вдруг подрывается выскочек. Многие компании, поймал в перекрестный огонь возросшей конкуренции пытаются приспособиться к новым реалиям, подражая другим. Часто не понимая, почему и как это поможет, эти компании имитировать внешние признаки того, что они видят так называемые "отлично" компания делает. Но эти внешние признаки, такие, как компания песни, заявления миссии, меняя формы, новые лозунги, и демонтаж исполнительной кафе, просто мази и не окажет существенного влияния конкурентных позиций компании. Это обязывает менеджер сегодня на лучшего понимания тех сил, сделать перерыв или свой бизнес.
Начнем с изучения одной из наиболее злоупотребляли концепций в области управления: эффективность. В своей работе я нашел его тревожные чтобы увидеть, как многие руководители понимают это понятие. Я видел это в обрабатывающей промышленности и других предприятий по всей территории США, Канады и Европы. Проблема, как представляется, достаточно универсальный характер.
Эффективность при использовании в традиционном смысле этого слова часто считается удобным и относительно точной мерой измерения производительности. Основная идея концепции работы "справедливой день", созданный на рубеже века Фредерик Тейлор. Мы прошли долгий путь с тех пор в нашем понимании многих концепций управления. Но почему-то традиционное использование эффективность, в частности производительности труда, более пристальное внимание ускользало до недавнего времени.
В большинстве случаев, что я знаю, стремление к высокой эффективности (как рассматривается традиционно) на самом деле снижение производительности и больно общей рентабельности бизнеса. Давайте посмотрим на один пример. Я выбрал этот пример из производственной среды, поскольку данные количественных и результаты легко увидеть. Но это явление не ограничивается производством.)
Главный герой нашего расследования, Джо, был слесарем на большом заводе одного из крупнейших и наиболее известных в мире компаний обрабатывающей промышленности. Ему было поручено работать с двумя автоматами винт в то же время. Внимание было сосредоточено на Джо, потому что части он оказался в дефиците. Линии конечной сборки, которые собрали продукции завода часто приходилось закрывать из-за дефицита. Поставки были упущены; руководство предприятия находится под давлением, чтобы исправить ситуацию.
Тайна в том, что Джо получил и записал один из самых высоких производительности труда процент никто на заводе. Он очень редко отсутствуют; части он произвел встретился необходимых стандартов качества, я всегда работал сверхурочно, если просили. Тем не менее, части Джо не хватало на линии конечной сборки. Даже люди при покупке не может быть обвинен, потому что они купили все необходимое сырье значительно опережает время, чтобы Джо не будет простаивать. В самом деле, каждый раз люди смотрели они могли видеть его усердно работать. И были многие, кто смотрел.
Весь производственный отдел инженерных опустилась на Джо и его машины. Они проводили много времени и движения исследований, переоценка возможностей машины, и делали все, что мог придумать, чтобы найти причину дефицита. Но они не нашли ничего необычного. В соответствии со стандартами и Джо получил труда процент эффективности, не должно быть никакой нехватки на всех! Так что можно было бы не так? Никто не подозревал, что исключительную эффективность Джо вызвало проблемы.
Чтобы узнать, почему, давайте поближе Джо и его две машины. Одна из машин, входящих, поршень ", другие машины делал часть B," союз ". Он взял 1,00 минут, чтобы сделать часть и 0,75 минут часть B. Таким образом, если Джо работал сеть семь часов каждый день он должен будет производить 420 поршней (А) и 560 союзов (B), чтобы заработать 100 процентов производительности труда. (Это была часть B, союз, который был в основном не хватает.)
Производительность труда, традиционно рассчитывается является результатом следующей формуле: Стандартный время для производства кусок X Количество частей производства [разделены] Общее время работал = КПД%
Производство поршней 420 (А) и 560 союзов (B) каждый день действительно станет лучшей производительности, если мы смотрели на его работу станции в изоляции. Но Джо был частью гораздо большей системы, которые не требуют его производить 420 Как и 560 боливиано каждый день. На заключительном конвейерного было требование равного числа Как и пансионаты, потому что один поршень и один союз пошел на каждого конечного продукта поставляется на заводе. Существовали некоторые обработки, термической обработки, шлифовальные и другие операции между машинами Джо и окончательной сборки, а также взаимосвязь частей не было очевидным, если рассматривать только в отделе Джо. Число частей, необходимых зависит от числа единиц, завод должен был поставить на продажу. Это может быть 300 или 400, или любой продаж потребности в этой точке, а не максимум Joe (или фабрика на то пошло) может дать.
Эта ситуация создает ряд проблем для традиционных менеджера. Одна из этих проблем заключается в следующем:
Если Джо были сделать одинаковое количество как и пансионаты, его труд эффективности процент снизится. Кроме того, поскольку теперь он будет менее пансионаты, его накладные расходы будут покрыты за счет меньше деталей. Это, конечно, приведет к стоимости этой части (а впоследствии и всей продукции), чтобы подняться, измеряемый стандартным хозрасчета. Так что, похоже, что если Джо будет делать то, что окончательная сборка-лайн потребуется ему делать, он будет работать менее эффективно, тем самым делая свою продукцию более дорогостоящим. Но это лишь верхушка айсберга проблем.
Теперь давайте вернемся к нашему первоначальному вопросу и понять, почему эффективность всего предприятия был поставлен под угрозу выдающиеся эффективности Джо.
Джо работал весело производство поршней и союзов. Но так как было много различных моделей конечного продукта заводского изготовления, что необходимо для различных поршней и еще больше различных профсоюзов. Это означало, что Джо пришлось остановить время от времени, чтобы изменить настройки своей машины.
Каждая настройка занимает около 30 минут, за это время Джо не производят компоненты. Таким образом, он потерял эффективность. Нечего и говорить, он пытался избежать переналадку когда это возможно. Он хотел бы сделать так много частей, как мог А или В, что его машины были созданы делать. Он будет смотреть на график и заполнить потребностей для данного или Б, как далеко вперед, как график позволил ему увидеть. Иногда он сделал столько, сколько четыре недели стоит требований или более. Тогда он будет меняться с течением его машины на другую модель. Эта практика привела к Джо с использованием "сырых материалов, а также времени, необходимого для производства множества различных и B части. Следовательно, он бы избыток некоторых моделей свалили мимо его машины, и никто некоторых других.
Чтобы исправить эту проблему, Джо часто спрашивали, к сверхурочным работам. Он был далеко впереди его график часть пансионаты, профсоюзы, потому что, как мы помним у него ушло .75 минут производить союза по сравнению с 1,00 минут, чтобы подготовить поршень. Когда он работал сверхурочно, чтобы исправить недостаток плунжеров, тем не менее он продолжал производить союзов, а также для того, чтобы быть "эффективным". Он был настолько опередил свое расписание профсоюзов, что он не знает, какие именно модели из них сделать. Естественно, он опустил машин производства последней модели он был создан для, а он пусть машины бежать, пока не использованы все сырье. Когда он выбежал из сырья, это не его вина, так что его эффективность была не ухудшится в результате. Его выступление, поэтому его зарплату, не пострадали.
Когда я смотрел на эту сцену на заводе, Джо более чем 16000 частей в избыточных прошлом машины его! Но линии конечной сборки не хватало, что Джо части должно было привести, и никто из лишние части Джо были те, что линии конечной сборки необходимо. Из-за этих дефицита, готовой продукции завода не может быть завершен и отправлен в соответствии с графиком. В то же время, Джо не было сырья, влево, чтобы он перестал работать. Но его заработал "эффективность" более 90 процентов! Конечно, это было не только Джо, чье исполнение измеряли производительность труда. Существовали более чем 800 рабочих на этом заводе, все пытаемся достичь лучших производительности труда, то можно производить. Более того, общая эффективность завода измерялась совокупной эффективности своих работников. Он никогда не приходило в голову, что в управлении, как раньше эффективность была на самом деле мешает производительности объекта в целом.
Разнообразие и количество деталей, изготовленных на разных рабочих местах являются результатом привод каждого малого района, чтобы достичь наивысшей производительности труда за его окрестностям. В результате сочетания деталей прибытия на линии конечной сборки вряд ли похож на ассортимент требует график конечные изделия, которые будут отправлены для продажи. Но, конечно, линии конечной сборки был оценен и на производительность труда, а также руководитель сделал все возможное, чтобы сделать линию работы. Он хотел бы посмотреть на доступные части и выяснить, какие конечные продукты могут быть построены из них. Из-за его усилия, линии конечной сборки работали до тех пор, как она может производить конечный продукт, который затем будет введен в запасы готовой продукции. Но ассортимент конечные изделия, таким образом, производится не были предметы, необходимые расписание на этот день. Некоторые из этих пунктов будут отправлены в течение нескольких дней, некоторые в течение нескольких недель, и многие никогда не будет продан и отправлен на всех. Эти продукты оставались в инвентаре, раздувая его все выше и выше. Однако эффективность линии конечной сборки и общей завод посмотрел достаточно хорошо, на бумаге в любом случае.
Руководители этой компании трудились в ошибочной уверенности, что если все рабочие станции работали с максимальной эффективностью, то и весь завод будет в лучшем виде, производить продукцию с минимальными затратами с наиболее желательного уровня запасов. Конечно, как это видно на нашем примере, реальность совершенно иная. Расходы были далеки от минимальных, графики были упущены, и инвентаризации была настолько высока, она измерялась в сотнях миллионов долларов. в любой сложной системы, такие как завод, стремление к максимальной эффективности на основе оптимального отдельных участков системы будут приводить к неоптимальным производительность всей системы.
Эта проблема не является единичным случаем в плохо управляемые компании мнимой. Например, я привел состоялась в реальном заводе в один из лучших подразделений крупных корпораций, руководители которых зарабатывают шестизначные бонусы и председатель которой получил многочисленные награды и одобрительных отзывов управления за последние годы.
В рамках нашего исследования эффективности труда в этой компании, мы лишь мельком комплекса проблем, стоящих перед руководителями сегодня. Реальные проблемы, мы должны понять и смириться с лежат гораздо глубже.
Ниже приведен краткий примеры злоупотребления эффективности концепции в производстве позволит пролить свет на некоторые из этих вопросов.
Пример 1. На одной из фабрик я обнаружил, что весь отдел был сознательно идет в неправильном направлении просто чтобы удовлетворить требования топ-менеджмента для повышения эффективности и низкой стоимости. Это может быть трудно для некоторых читателей поверить, но уверяю вас, что является фактическим.
Кафедра области литья под давлением крупного завода с большим количеством машин потенциал для устранения потребности в пластмассовых деталей завода использовать в своих продуктах. Существовали 11 литьевых машин в департаменте. Материалов, которые они использовали была такова, что когда она была образована в части методом литья под давлением, материал может быть нуля и повторно использовать снова машин. И это именно то, что рабочие сделали с ним. Сотрудники этого отдела будет делать все части по графику на смену, тогда держать по производству частей никому не нужен, пока их рабочая смена закончилась. Следующая смена будет принимать эти лишние части, шлифуют их, и сделать новые детали из материала. Когда все требования были заполнены, они будут держать на производство избыточной, что следующий сдвиг будет измельчать, и так далее.
Все были счастливы, потому что управление достигается очень высокая производительность труда, и все они получили свои премии. Потому что накладные расходы несли все части, которые прошли через машины, в том числе избыточной стоимости каждого из них по-видимому, был сокращен. Он, казалось, не волнуют никого, что энергия, законопроект был высок, потому что литьевых машин используется много тепла, и в этом случае, тепла тратится на части никогда не будет продан. Кроме того, пресс-форм, которые были использованы для формирования частей стоили очень дорого и может производить только конечное число частей, прежде чем они должны быть восстановлены или заменены. В настоящее время они должны были быть заменены более часто. Кроме того, существует избыточный износ литьевых машин. И да, вы угадали правильно-шлифовальный станок способность должна быть увеличена к сотрудничеству со всеми электронной избыточного искусства.
Существовали экономии предложений, высказанных некоторыми из рабочих, что позволяет машинам работать быстрее, что позволяет им сделать еще больше деталей. Поскольку было установлено, что в настоящее время накладные расходы будут проводиться еще больше частей, что делает каждый из них "менее" дорогой, это предложение было принято, и награда денег было выплачено работникам. Сейчас машины более избыточной, что никому не нужен и шлифовальные потенциал должен быть еще более возросла. Существовали некоторые смельчаки, которые время от времени выразил обеспокоенность, что происходит, но когда положить их на весы, ни один из их аргументов может перевесить может эффективности и низкой стоимости произведения.
Пример 2. в другой фабрике, эффективность вращались вокруг форм для стального литья. Здесь, расплавленная сталь сливали в песчаные формы. Формы были введены в кадре большого холдинга, как многие, как восемь из них. Машины, которые фактически стали налил были автоматизированы и не обрабатывать отдельные формы, только полные кадры. казалось, эффективно создать столько форм в кадре, возможно, и если есть место слева, пресс-форма для "всадника" был также включен. Эти "всадники" не фактической части, но стальной заготовки: маленький блин, как объекты иногда используется в качестве сырья для разных, в основном экспериментальные части. Они не имели конкретной цели и конкретных требований. Когда остыл и вывезены из формы, они были введены в контейнеры и хранятся в углу завод неопределенное судьбу. Ирония в том, что количество стали использовать, чтобы сделать эти маленькие блинчики положить спрос на расплавленной стали на уровне всего превышающим объем выплавки может три предложения. По этой причине, четвертый завод должен быть выплавки стали, а также. Потребностей в энергии для этого дополнительные машины были около $ 400000 в год. Это может показаться невероятным, но для формы для эффективной работы, дополнительные ненужные части было указано, что, хотя у нее вид сокращения расходов, фактически увеличил его на $ 400000.
Я должен подчеркнуть, что люди, работающие на объектах, я привел не являются некомпетентными, ни, чтобы причинить боль компании они работают. Они лишь пытаются превратить в лучшем исполнении они могут на основе принципов управления. В самом деле, многие обеспокоены отсутствием верхнего руководства понимания и отсутствие очевидной озабоченность, когда некоторые из этих проблем указал. Похоже, им, что большинство менеджеров не в связи с деталей, которые на самом деле сделать перерыв или их бизнеса.
Топ-менеджеры, с другой стороны, так много надо сделать, что у них нет времени на детали. Они хотят, сообщает, что совокупные данные и тенденции и средних. Из этих сообщений, они принимают решения и давать команды, даже не понимая, какие последствия будет иметь на самом деле их выполнении. По этой причине, большинство руководителей не видят внутреннее противоречие своей команды, когда они дают приказ на марш, чтобы их войска.
Такова команды главный исполнительный директор по операциям по сокращению затрат, снижению запасов и повышения эффективности, все в то же время. Эти требования находятся в прямом противоречии друг с другом и не удалось выполнить, так как наши примеры ясно показывают. со значительным жонглирование цифрами и часто прямой обман, многие менеджеры удалось предоставить вид, что это может быть сделано. Когда речь заходит о сохранении их рабочих мест, люди придумали оригинальный способ, как представляется, сделали невозможное. часто эти руководители будут выполнять свои остроумные методы без должного понимания того, как их работа усилия по спасению повлияет на остальные компании.
Не так давно я разговаривал с президентом операций вице крупной компании. Он сказал мне, что его компания находится в процессе установки нового многомиллионную, компьютеризированные системы управления запасами для решения своих проблем инвентаризации. Он хотел, чтобы я сказал ему, что его уровень запасов и должно быть. Я сказал ему, что уровень запасов в зависимости от его цели, он является уникальным для своего предприятия и не имеет ничего общего с "Industrial Average". Поскольку он признался, не знает цели инвентаризации (и он не один, многие руководители сознались в одно и то же), я предложил ему возможность принять участие в одном из моих семинаров по этой теме бесплатно. Но он был слишком занят, чтобы сделать время.
Без понимания идеи кадастра, либо его связь с эффективностью, он все же решил уменьшить его уровень. Я с предубеждением относиться к мудрости своих усилий, но я уверен, что он будет производить красивый номер на своем компьютере, и все результаты будут интерпретироваться как благоприятные, когда сообщил генеральный директор.
Часто решения принимаются в исполнительной конференц-зал для решения очевидной проблемы без правильного понимания причин и возможных последствий предлагаемого решения. Это потому, что мост, соединяющий детали на уровне исполнения и широкие обобщенные решения, принятые на уровне высшего управленческого звена неисправен. Этот мост построен на непрочном фундаменте, такие как агрегаты микропредприятия производительности труда и нормативной стоимости.
Бизнес-это сложная система, в рамках которой любые действия будут иметь влияние на всю систему. Таким образом, никаких действий не может быть ответственно осуществляться без понимания его влияние на общее дело. В большинстве случаев я видел, это была мелочь в незначительной перспективных области, которые оказались причиной менее чем желательно производительности. Это очень трудно, если не невозможно, чтобы управлять компанией каких-либо значительных размеров с традиционными методами управления и быть в курсе всех сложных взаимозависимостей мелких деталей.
Эффективность как транспортное средство, чтобы связать части бизнес вместе не обеспечивает наилучшую производительность. Кроме того, если эффективность используемых в традиционной манере для измерения производительности, это будет стимулировать бизнес в неправильном направлении.
Хотя я и начал свой обзор современного состояния бизнеса, глядя на традиционные концепции эффективности, ни в коем случае я могу предположить, что является основной и единственной проблемой. Я использовал традиционную концепцию эффективности лишь, чтобы показать тщетность подход, что традиционные концепции управления принять, сосредоточив внимание на раздельное областях бизнеса. Традиционные взгляды на эффективность, себестоимость продукции, качество (и цену за качество), уровень запасов, экономических объем заказов, сделать или купить решений и составления бюджетов всех попыток достичь микропредприятия оптимальные отдельных предметных областей бизнеса. Хочется надеяться, что совокупный будет оптимальным для общего дела. После почти столетия многим компаниям так и экспериментировать с этими понятиями, то теперь совершенно ясно для большинства менеджеров, которые что-то не так с понятиями.
Во многих компаниях я видел всякие эксперименты, которые отличаются от учебников, но основные идеи не были успешно реализованы. Производительность труда по-прежнему царит на большинстве фабрик как способ измерения эффективности. Измерение большинства юристов в большой петли фирмы по часам счета для клиентов. Судьба телефонных операторов и представителей по обслуживанию клиентов в доме, заказ по почте зависит от того, сколько звонков они работают. Этот список можно продолжать и дальше. Все эти подходы, как правило, мера поддается количественной оценке эксплуатационных характеристик конкретного ресурса, не обязательно аспектом деятельности ресурса, который поддерживает успех предприятия.
Люди на всех уровнях компании придумать оригинальный способ, как показать хорошие результаты своих измерений производительности. С момента их средств к существованию и их предполагаемой стоимости своей компании и коллег зависят от нее, они будут делать что угодно, чтобы получить лучший рейтинг, даже если они знают, что в конечном счете в ущерб самой компании они работают! Эта мысль возвращает нас к исходной точке, где мы начали. работы Фредерик Тейлор, которая стала основой "научного управления" движения, была простая цель. это было каким-то образом, чтобы дать работникам справедливой оценки, а также, что ожидания или предсказания их работы может быть установлен в интересах работодателя. Но все "ресурсы", были изучены в изоляции, а не как часть динамической системы. почти каждый аспект управления операциями и связанной с учета, даже сегодня, основаны на этих ранних усилий. И ни работодателя, ни работника достигает максимальной выгодой.
Стандартные расходы, это лишь одна из областей, основаны на отдельных выступлений отдельных ресурсов, предполагая, статической системой. Разница считаются аберраций. В действительности, наши предприятия являются динамическими системами, и если они когда-нибудь появится статический, то есть исключение.
Что делает наш бизнес-систем динамического? Это внешней среды, а также внутренними. Внешне, спрос на нашу продукцию и услуги зависит от непредсказуемых колебаний спроса клиентов и вкуса. Внутри системы может изменяться из двух источников:
* Машины (я не считаю, машины динамические, однако, поскольку в большинстве случаев их колебаний предсказуемы, и, во всяком случае, они могут быть остерегаться.), А также
* Человеческие ресурсы.
Человек компонентов нашей системы динамической природы. Тем не менее традиционного мышления бизнеса и эксплуатационных требований, смотреть на людей, как и статические ресурсы, ожидая, что стандарт, почти машины, как производительность. Это не только мнение нереалистичным, это может быть трагическим и, конечно, расточительно.
На рубеже веков, очень мало было известно о человеческом поведении (психология еще не наука), и идея систем практически отсутствует. Сегодня наше понимание человеческого поведения значительно улучшилось и наше понимание системы понятий огромного объема знаний.
Пришло время посмотреть на отдельных предприятиях с новой точки зрения, а не как набор изолированных, возможно, "эффективных" средств, а как система людей и машин с общей целью и главной оптимальную производительность для общего образования. Победители конкурса бизнес в ближайшие десятилетия будут те компании, которые признают системный характер своего предприятия и в состоянии высвободить огромный человеческий резерв талантливых специалистов, не в интересах повышения эффективности микроуровне, но и для общего успеха в бизнесе. Традиционных понятий поощрять стандарт, "среднее посредственные производительности за счет ограничения индивидуального вклада, ответственности и принятия решений. Руководство должно заменить обычные мышления с новым подходом, который может занять реалистичную оценку динамических условий, в которых работают все предприятия. Новых набор концепций управления должны быть обнял, который системы ориентации. Эти понятия должны позволять переводе главной цели бизнеса в конгруэнтных измерения производительности во всех составляющих бизнес-системы, так что все сотрудники могут быть оспорены, делать все возможное для их вклад компании и в свою пользу, независимо от ранга или должности.
Это не нереальные картины утопия, это очень реалистично, и, самое главное, прагматичный взгляд. Все необходимые знания и методы, в пределах нашей досягаемости. После того как новые перспективы принято, системный характер бизнес-организации признается, и новые аналитические и инструменты управления будут приняты, управление до сих пор сложное образование становится довольно просто. Это может сделать бизнес менее эффективно ", но это будет намного более продуктивным.
Ласло Немет I. является президентом Немет Предприятия, консалтинговая фирма, базирующаяся в графстве Чешир, Коннектикут.
Пророки в темноте: Как Xerox перестроилась и отбить японцев. - Обзоры книг
Технологии и работа в Германии. - Обзоры книг
Неограниченные Mind: Breaking The Chains традиционного мышления бизнеса. - Обзоры книг
Гонки без Finish Line: Стремление Америки к Total Quality. - Обзоры книг
Реинжиниринг корпорации: Манифест революции для бизнеса. - Обзоры книг
Лидерство и видение - важность целей и задач руководства - включает в себя библиографию - Редакция
