Корпоративная культура: цветовое кодирование метафора

"Теория представляет собой набор абстрактных понятий, которые мы делаем о группе фактов или событий, для того, чтобы объяснить им" (Энглер 1979). В отличие от данных, которые будут оцениваться на основе их точности (как определено в достоверности и надежности мер, на которых они основаны), теории следует судить об их адекватности, чтобы понять, прогнозировать и управлять ими явлений исследования. Теории инструменты, которые будут использоваться, а не идолам, чтобы быть поклонялись, и должны оцениваться на основе их полезности, а не их святости. В противном случае, они приходят к рассматриваться в качестве жестокого мастера, а не полезным служащих.

Некоторые организационные теоретики утверждали, что теории должны представить в виде математической формулы (Майер 1960). В то время как такие теории могут представлять более точные предсказания полномочия, они могут быть менее легко понять (особенно неакадемического практики). Диссертация Противоположные Майер является утверждение о том, что хорошая теория очень проста. Я буду считать, синтетические позиции: лучшие теории один, что представляет собой баланс между простотой и точностью, что теория может быть использована в повседневной практике.

ТЕОРИЯ корпоративной культуры

Начиная с 1980-х годов, модель организации, как человек культурный система стала темой для научных исследователей и теоретиков. Организационная культура, как правило, самовоспроизводящейся, потому что доминирующей культуры влияет на такие вещи, как кто будет выбран в области занятости, которые способствуют, а кто вознаграждены. Люди, занимающие найма власти не нанимают или поощрять кого есть лучшего в объективном смысле, но кому, как представляется, лучше всего для них. А их собственный взгляд на "лучшие" окрашена корпоративной культуры. Разные люди по-разному организаций вознаграждение. Эти люди не получают такой награды они должны искать более совместимые организаций.

Через некоторое время, культура организации становится широкому распространению знаний по всей принимающего общества, и люди, которые имеют совместимые личности привлекают их соответствующих организаций.

Такая карьера фильтрации приводит к однородной группе людей в данной организации - по крайней мере однородной в смысле обмена же, связанные с работой ценностей.

Эта концепция корпорации как культур породило полезную теорий относительно того, почему некоторые, возможно, не слияния - "столкновение различных культур," в соответствии с Lefkoe (1987), или как лидеры должны включать и сформулировать ценности культуры. Руководители и переднего среднего звена стали влюбленные с концепцией корпоративной культуры, но и их представления о культуре больше шумихи, чем такой осторожный интерес для точного измерения среди академиков.

Прежде чем наказывать практикующих для упрощения нашей формулировки, давайте признаем, что практикующий контекста концепции, которые приводят к быстрому выявлению проблем и предложения конкретных решений. подход к академика культура должна включать многочисленные размеры для рассмотрения взаимодействующих переменных. Практикующие предпочитают легкий для запоминания типологии, которая позволяет под сукно из любой ситуации.

Там было несколько попыток предложить четыре раза типологии организационных культур. Vrakking (1985) предложил власти ", роль," задачи "и" лицами "ориентации. Куинн и Макграт (1985) использовали четыре различные сроки наметить аналогичной аварии: (1988) исследование рациональных, иерархические, идеологические и по взаимному согласию. Маккоби в личностей работников сегодняшнего очерчиванное четырех типов, которые могут соответствовать четырехкратное типология организаций: новатора, защитника, эксперта, а вспомогательные - плюс нового типа, которые не очень хорошо подходят в любой организации, само-разработчик.

Цветовое выделение синтаксиса КУЛЬТУР

Портер (1974, 1978) разработала цветную теории мотивации, которые описаны как люди ведут себя в межличностных ситуаций. Из корпоративных культур арены для межличностных деятельности, теории Портера могут быть применимы. Различные типологии, организационные аспекты, а также их соответствующие цвета изображены в таблице 1.

Cool Грин

Cool зеленые люди руководствуются автономии. Обычно они очень умные и компетентные люди, которые хотели бы сделать их собственную вещь, по-своему, без того, чтобы зависеть от посторонней помощи или рекомендаций. В рабочей ситуации, они будут уважать независимость и целостность других лиц и требует

что же уважения, как от коллег и руководства. Cool зелень не любят, когда вокруг эксплуатации, эмоциональными или легкомысленных людей и предпочитает быть в кругу людей, будет их соблюдать.

Этот тип межличностного мотивационный стиль будет себя как дома в некоторых организаций. Давайте назовем их холодные зеленые организаций. Они строятся на основе взаимного уважения автономии и целостности. Сотрудники, как правило, высокой квалификацией специалистов, способных работать самостоятельно. Прохладный зеленый среды пользуются врачи в медицинской группе старших партнеров в юридической фирме, менеджмент консультантов, которые партнерской друг с другом, профессора в одном из ведущих университетов, а также инженеров по R

Cool зеленых культур характеризуются творческой деятельности. Некоторые из сотрудников, как представляется, нонконформистов. Такое отклонение обычно не принимаются в других типах организаций, но в холодные зеленые принимает это как знак творческого потенциала, а не символ нигилистическое восстание. В то время как другие культуры могут бояться дерзкий знаю-он-знатоков, эта культура, хотя понимает, что они не знают, все это, они знают что-то, и могут использовать свои знания добиться многого, если бы предоставилась такая возможность.

Отсутствие внешнего контроля за сотрудниками означает, что такие организации должны выбрать сотрудников, которые так внутренне направлены им можно доверять, чтобы делать то, что они должны, даже если никто не проверяет на них рукой. Организации не может оставаться прохладной зеленой культуры, если это позволяет просто никого, за считанные люди достаточно компетентные и самостоятельной. Возможно, именно поэтому такие культуры, как правило, ограничивается для организаций, которые используют людей, чья профессиональная подготовка была долгой и трудной, отслужив в создании высокого уровня компетентности, а также отбирать из неумелой или undermotivated.

Горячий красный

Портер описал острый красный людей, как напористо и директивы. Они считают себя сильными и честолюбив, и хочу подняться на лидерство и авторитет. Горячие красные, как быть вокруг подчиненных, которые подчиняются и начальниками, которые будут модели и наставником для них. Они не любят, когда вокруг некомпетентной, доверчивых, нейтральный или восставшего народа. Горячие красные думаю, что любой, кто не может привести или последующих должна выйти в сторону. Мы могли бы использовать этот тип личности молодых, небольших организаций, чья культура по-прежнему отражает личность предпринимательской основателя. Горячий красный окружающей среды может быть обеспечена даже в крупных организациях, если есть высокие темпы роста.

Эта культура имеет ряд общих черт с холодным зеленым цветом. Как подчеркивают важность достижения целей, но в холодные зеленые сотрудников окружающей среды достаточно свободной, чтобы определить свои собственные цели и как их достичь, тогда как в горячей среде красный босс говорит им, каковы их цели. Оба типа организации будут иметь достаточно плоский и худой организационная структура, с несколько промежуточных уровней управления и штабов или "помощников" выключено на стороне. (Потому что они положить такой высокий процент их работников в этих непосредственно производительной роли, как в прохладный зеленый и острый красный организаций действительно добиться многого.) Прохладный зеленый организации худой, поскольку решения принимаются непосредственно и самостоятельно физическими лицами. Горячие красные организации не может обойтись без процедуры руководства и комитетов, поскольку они, как диктатура. Задача работника это слушать хозяин тщательно и строго соблюдайте тщательно.

Сотрудники горячей красной организаций, особенно среднего звена, считают, что они проводят оценку две разные стандарты: то, что они достигают ли они последовали заказы. Конечно, эти две стандартов тщательно совместимых когда босс дает вам для чего-то достигнуть, а затем оставляет его до вас выяснить, как или когда босс говорит вам, как и метод начальника работ. Но что делать, если вы думаете, что лучше? Что на самом деле хозяин хотите, послушание или результат? Больше внимания вопросам управления отношениях работник ввода, тем более культуры приближается прохладный зеленый. Но стереотипных Red Hot исполнительной думает: "Я создал этот бизнес с нуля, так что не рассказать мне, как его запустить."

Такой подход разрушает творчество подчиненных. Они не знают, быть ли на их пальцах ноги или на колени. Это снижает моральный дух и приводит к обороту. Компетентные технические и профессиональные сотрудники ищет большей автономии будет искать другую фирму с холодильником, экологичности окружающей среды, в то время уверены, менеджеры среднего звена может оказаться предпринимательской и начать свой собственный горячий красный фирм, чтобы они могли делать то, свой путь.

True Blue

Портер также говорил о True Blue личности. Эти "люди" ориентированной на людей, которые хотят, больше всего на свете, друг друга, дружеские межличностные отношения. Правда блюз являются полезными и заинтересованными, они хорошо ладить с людьми, которые в них нуждаются и которые, в свою очередь, обеспокоены их и добры к ним. Правда блюз провели много времени, касающихся эгоистичным, конкурентоспособной, или отдельных людей.

Мы могли бы применить этот стиль межличностных та организация, которая больше волнует субъективной оценке группы качества межличностных процесса на работе, чем с какой-либо объективной достижений. В истинном синий окружающей среды, ни один человек должен быть "корова", потому что осадки могут быть для некоторых людей. Лидерство в подлинном голубой культуры, как правило, при ведущих мягкий вкрадчивый. Если продвижение в Интернете станут доступны, старших и популярных людей будут приняты группой, но не амбициозные, абразивные Успешность, особенно за пределами один ", которые не ценят наш способ делать вещи вокруг здесь.

Решения, когда они сделаны, должны быть сделаны не на отдельных людей, а групп, особенно всем. Конечно, трудно получить комитетов придумать смелые варианты действий, и это еще более трудно добиться единодушного согласия (на самом деле голубой идеально), поэтому не так уж много решения принимаются в этих культур. Хронический нерешительность также означает, что не будет организационные диаграммы или должностных инструкций или объективной оценки работников.

True Blue культуры возможно только в небольших организаций, работающих в стабильных и безопасных сегментов рынка. Людей, которые подпадают под эту культуру останется на всю жизнь. Обычно они будут мириться с низкой заработной платы, потому что они так много поддержки коллег, с кем посочувствовать. Те, кто хочет сделать что-то отправится в красный или зеленый организаций, поскольку истинная голубой культуры предназначен для сопротивляется переменам, и успеваемостью являются презираемыми, как изжога, антиобщественных типов. Многие True Blue культур имеют трудное время с исключительно талантливых людей, которые служат болезненным напоминанием для всех остальных, что многие люди в таких организациях, менее компетентным.

Где правда синий организаций пришли? Как только они были горячие красные или холодным зеленым; они внешних целей, которые они встретились, и заработал свою нишу на рынке. Нишу получил, установленная таким образом, что положение на рынке в безопасности, поэтому он стал ненужным беспокоиться о встрече с внешней цели. Управление пытался быть добрым ", или получили слабый о том, кто был выбран (особенно, если низкая заработная плата означает, небольшой бассейн заявителей из которых на выбор). Пока на рынке не изменится, эти организации могут выжить. Но это динамичный рынок призыв к действию и достижениями, а True Blue организации беспородных неспособности реагировать на все, кроме чувства их сотрудников. Многие истинного блюза скорее умрет, чем изменения, и они получают свое желание.

Скучный серый

Хотя Портер было только три типа межличностных стилей, я хотел бы предложить четвертого рода организационной культуры: серую бюрократии. Эта культура находится в организации, которые будут работать на основе правил, принципов и процедур, руководства, а не отдельных власти или участия в группе. Государственные органы прототипов, но большинство крупных пожилых организаций оказываются развивающиеся формализованных процедур и организационной структуры с более высоких уровнях управления (и более позиций в сторону). так же, как тонна железа превращается в три тонны ржавчины, когда-то худой и продуктивной организации считает, что она в настоящее время большую часть своих людей в странах со средним уровнем управления и штатных должностей.

Вместо того чтобы сосредоточиться на достижении целей, скучной серой культуры связана с процедурами. В отличие от истинного синий рассмотрения, давление бюрократии последующей безличных принципов к письму. Правила не написаны так, чтобы люди, поэтому люди должны отвечать правилам. Конечно, правила были первоначально сделал, чтобы помочь выполнить какой-то цели, цели, или миссии, но это было какое-то время назад. Теперь их применения администраторами, инспекторов и чиновников, есть четкие должностные инструкции, но мало знают, или приверженность к общей миссии организации. Они просто делают свою работу - после книги или ближнего доллар.

Серую культурные ценности точность и непрерывность, и любая попытка нарушить правила, чтобы соответствовать отдельном случае будет нарушать эти нормы. К сожалению, игнорируя изменчивости человечества является одним из величайших грехов против природы человека. Люди часто жалуются на то, справедливо, что бюрократы рассматривать их в качестве номера, а не отдельных лиц, - что цель агентства, как представляется, следовать правилам, а не решать реальные мировые проблемы. В той мере, решение проблем требует творческого подхода, это правда, для бюрократические структуры по существу не творческого подхода.

Кто получает повышение в бюрократии? Одним из факторов, редко принимается во внимание это конкретные достижения. Напротив, в сторону повышения, мобильные бюрократа как правило, имеет сочетание следующих черт: стаж, документы подтверждающие соблюдение формальных процедур, опыт в управлении большими бюджетами (что может быть сделано больше за счет увеличения расходов), не делает начальство сердится (хотя и не обязательно с сделали все, чтобы угодить им любой), высокие баллы на стандартизированных тестов, а также талант писать новые процедуры, чиновничий "(язык, который защищает писатель, а не информировать читателя).

К сожалению, бюрократия, как правило, межличностные среды, что мало людей найти оптимальное, как ни начальников или подчиненных. Рутинный характер работы может стать однообразие ведет к скуке. Отсутствие межличностных рассмотрения означает, что межличностные напряжения возрастет. Большинство "выгорания" происходит в человеческом услуг специалистов, которые пытаются действовать в рамках бюрократического контекста.

Почему бюрократические рабочие находятся на так долго? Цвет культура может быть скучным серым, но наручники золотой. Большинство из них не будут отбираться для прохладный зеленый организации и не может сохранить работу в сложных темпы горячего красного компании. Пакет заработной платы, пособий и пенсий, что крупные бюрократические организации предлагают, как правило, существенно выше, чем во время малого истинный блюз. Лучше всего, есть невероятную работу, безопасности следуйте книгу, и вы не можете быть уволены. И, в отличие от меньших истинный блюз, мало опасность большой бюрократии выходит из бизнеса, особенно в государственное учреждение. Тем не менее, большинство людей, вероятно, счастливее в яркие, без бюрократических проволочек окружающей среды.

Скучный серый кажется, падение на большинстве фирм, как они стареют. Горячий красный компания растет настолько велик, что один человек не может управлять им, так заказы стали письменные памятки, то формализованных процедур. Когда холодные зеленые убежищ автономии начать все зависит от бюджета, в особенности финансирования, что исходит от правительства, введенные правительством нормативные акты не отстают - в области образования и здравоохранения обнаружили.

Как диагностировать КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Консультанты и даже соискатели должны научиться, как правильно определить культуру потенциального клиента или работодателя. Есть совет-офф определяется посещения. Высококлассные автомобили на стоянке и качество обстановка обычно заказывать горячий красный или зеленый прохладный окружающей среды. После отделения мало кабины или "крысы лабиринтов", прохладный зеленый культура не может существовать. Как люди одеваются? Как они пытаются произвести впечатление на босса? Это горячий красный. Как они есть свобода и деньги, чтобы носить то, что они хотят? Это круто, зеленый. Как форму? Скучный серый. Как и некоторые слишком бедны, чтобы одеваться лучше, и остальные люди не хотят, чтобы смутить их? True Blue. Посмотрите на календари и безделушки на столах. Высоко индивидуальный? Cool зеленый. Предназначен для впечатление? Горячие красные. Дизайн пройти обследование? Острый красный или серый. Если вы видите такие вещи, как "Пойти туда", "Это пятницу еще? или "Закон Мерфи" - настоящий синий или серый.

Один из лучших подходов непосредственно запрашивать информацию о корпоративной культуре в интервью. Что это за люди, как представляется, счастливый здесь? Кто не вписывается в? Кто получает разочарование и листья? Однако, есть какую-нибудь опасность, задавая эти вопросы, поскольку истинная синий интервьюеров ожидать, что каждый должен любить своих организаций, а также красные горячие товары и чиновники думают только неблагодарный повстанцы проблемы установки дюйма Так что может быть лучше просто слушать интервьюера описание вещей.

Такие слова, как "возможность" по существу претензий быть горячий красный, "независимость, креативность, решение проблем" Утверждается, что организация прохладный зеленый: "Мы просто одна большая дружная семья" или "красивых людей в мире работают здесь" будет Обозначим True Blue изображения.

Но будьте внимательны: не все организации, дать честный образ себя (табл. 2). Cool зелень, как правило, честные и точное описание своей среды. Других культурах может быть честным или может попытаться сделать организацию выглядеть немного лучше, чем она есть. Скучный серый, например, не скажут, что это бюрократия, если она на самом деле. Некоторые красные горячие товары и истинный блюз могут называть себя как более зеленый, чем они на самом деле. Это не всегда из-за наглую попытку обмана. Некоторые горячие красные руководителей на самом деле считают, что они дают своим подчиненным больше самостоятельности, чем они, и некоторые истинный блюз представить, что их люди на самом деле что-то делать - такие менеджеры просто не знают разницы. Редко бюрократии попытки утверждать, что они холодные зеленые, но они могут представлять, что есть больше возможностей (красный) или рассмотрения (синий), чем на самом деле.

РЕШЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Есть четыре уровня власти в процессе принятия решений (см. таблицу 3). "Тягач" является человек (или офис), имеющих наибольшую ответственность за инновационные, а также реализации новой программы. Кто-то, имеющих право вето согласия "должны одобрить проект до его вступления в силу. (Широкое использование этого уровня означает, что новые программы можно легко заблокирован б.) Уровне" обеспечить вклад "означают, что человек будет проводить консультации до каких-либо изменений , но этот уровень не способна блокировать нежелательные изменения. низком уровне является лишь "информировать" кто-то решение было принято, после того. (Эксклюзивное использование этого уровня разработчики означает, что они могут быть призваны развивать Подробная информация и достижения целей программ, в которых они не говорят.)

Горячие красные прислушиваться к их рынке, но в противном случае это может быть модель диктаторского решений. Также непривлекательными является серую бюрократическую модель. True Blue предлагает лучшие гарантии того, что плохие программы не будут приняты, но даже возможности запуска новых программ, направленных на потребности перехода рынка.

Cool зеленый имеет то преимущество, делая среднего звена (которые являются фактическими исполнителями) тягача. Вето может идти только из высших администраторов, которые имеют прямой контроль над бюджетом. Комитеты могут и должны быть консультации до решения о новых программах, но их согласия не является необходимым.

Это позволило людям оставить несовместимые корпоративной культуры, чем остаться и изменить их. Самое безрассудное любой один человек может сделать, это попытка изменить корпоративную культуру. Если новый руководитель может изменить базовую метафору корни и доминирующей миф о культуре, то он или она не может начать преобразования этой организации. Затем эти символические изменения придется последовать изменения в системе вознаграждения и долгосрочные изменения в какие люди на работу и способствовал в пределах организации. В противном случае, изменения ключевых понятий, но люди и их поведение останется таким же.

Ссылки

С. Balanchandran, Корпоративная культура: Выборочный Bibliograpby Монтичелло: Ванс, 1986).

П. "БАТЭ", "Влияние организационной культуры на организационные подходы к решению проблем," Организационная исследований, 5 (1984): 1-23.

Денежный перевод Берг, организационными изменениями как символический процесс, "в Фрост и др.., Ред., Организационная культура (Беверли-Хиллз: Sage Publications, 1985), с. 281-300.

J.K. Клеменс ", урок от 431 до нашей эры: Идея, что корпоративная культура может помочь вам выиграть восходит к Древней Греции," Fortune, 13 октября, 1986, p. 161.

B. Энглер, теории личности: Введение (Бостон: Хоутон-Mifflin, 1979).

D. Грейвс, корпоративной культуры; Диагностика и изменении климата (Нью-Йорк: Пресса Св. Мартина, 1986).

J. Керр и J.W. Слокум, "Управление корпоративной культуры посредством вознаграждения Systems," Исполнительный, 1, 2 (1987): 99-108.

Л. Krefting и PJ Мороза ", распутывая тканей, серфинг волны, а также бурение скважин на недостаточно разведанном месторождении: Несколько Перспектива Метафора по управлению корпоративной культуры", в мороз и др.., Ред., Организационная культура (Беверли-Хиллз: Sage Publications, 1985), С. . 155-168.

М. Lefkoe, "Почему так много Слияния Fail: главная причина заключается в Clash корпоративной культуры", Fortune, 20 июля, 1987, p. 113.

М. Маккоби, зачем работать? Ведущие нового поколения (New York: Simon

N.R.F. Майер, "Закон Майера", американский психолог, 15, 3 (1960): 234-242.

Т. Питерс и Р. Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Харпер

E.S. Портер, Сила Развертывание инвентаризации (Pacific Palisades: Личный Издательский Сильные, 1974).

E.S. Портер, взаимодействие Требования инвентаризации (Pacific Palisades: Личный Издательский Сильные, 1978).

R.E. Куинн и MR McGrath, "Трансформация организационной культуры: Конкурирующие ценности Перспектива", в мороз и др.., Ред., Организационная культура (Беверли-Хиллз: Sage Publications, 1985), с. 315-334.

Е. Шейн, Организационная культура и лидерство (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

J. Тэкрей, "Корпоративный Rage культуры," Менеджмент сегодня, февраль 1986, p. 66.

Дж. Ван Маанен и S.R. Ячмень, "Перспективы Организационная культура", в мороз и др.., Ред., Организационная культура (Беверли-Хиллз: Sage Publications, 1985), с. 31-54.

WJ Vrakking, "Реконструкция организаций посредством мероприятий культурного," Журнал консультирования по вопросам управления, 2, 3 (1985): 10-16.

Р. Уотерман H., 7-фактор обновления будет .. Как самое лучшее получить и сохранить конкурентное преимущество (Нью-Йорк: Bantam, 1987).

T.L. Бринк является приглашенным профессором психологии в университете Иберо-американского в Мехико, и на факультете Крафтон Хилс колледж, Юкейпа, штат Калифорния. Кто-то с "вето согласия" должны одобрить проект до его вступления в силу. (Широкое использование этого уровня означает, что новые программы можно легко заблокирован б.) Уровне "обеспечить вклад" означают, что человек будет проводить консультации до каких-либо изменений, но этот уровень не способна блокировать нежелательные изменения. Самый низкий уровень является лишь "информировать" кто-то решение было принято, после того. (Эксклюзивное использование этого уровня разработчики означает, что они могут быть призваны разработать подробности и достижения целей программ, в которых они не говорят.)

Ссылки

С. Balanchandran, корпоративной культуры; Выборочная библиография (Монтичелло: Ванс, 1986).