Что случилось с этими работниками? - Неудовлетворенности работой
Заголовки газет рассказывают о растущее разочарование в работе, даже в организации многих думал, а бежать. Может быть, даже большее беспокойство вызывает тот факт, что это происходит не только среди сотрудников, но и среди менеджеров среднего звена, традиционной основы американского бизнеса. Привлечение рабочей силы будет ключевым элементом будущей конкурентоспособности.
Одним из примеров такого разочарования было отмечено в последние Wall Street Journal статью (Faludi 1990). Нордстрем, высокий-службы, высокопроизводительных компания борется с рабочими проблемами. Среди "нервной норди", в качестве наемных работников, как себя называть, растет недовольство. В статье отмечается, что норди являются "под повышенным давлением работать много часов без сохранения заработной платы в условиях постоянного давления и преследования, которая подстрекает сотрудников охотятся друг на друга". Это в соответствии с 500 жалоб, поданных в рабочих профсоюзов и интервью с несколькими десятками сотрудников в магазинах, из Сиэтла в Лос-Анджелесе. Вашингтон Государственного департамента труда и промышленности к выводу, что агентства систематически нарушали закона штата. Они приказали Нордстрем, чтобы выплатить зарплату оценивается в $ 30 до $ 40 миллионов.
В статье далее отмечается, что в высокого давления для продажи есть "дарвиновской борьбы", где тысячи людей процветают но и многие другие тысяч недовольных. Среди прочего, жалобы включать сотрудников, имеющих ударить на время часы, когда делать внереализационных работы (например, хранение и поставки), потому что ослабит их критический объем продаж за час (SPH) исполнении. Низкий SPH может быть основанием для увольнения.
Только 1500 из 30000 сотрудников Нордстрем вступать в профсоюз, и профсоюз пытается выиграть больше членов, однако, становится ясно, что Нордстрем испытывает серьезные проблемы со многих недовольных сотрудников. Эти проблемы имеют место, несмотря на тот факт, что Нордстрем продавцы заплатили $ 20000 до $ 24000, если средняя розничная продавца составляет $ 12000.
Хотя давление на Нордстрем, может быть несколько уникальны, их проблемы с работой разочарование не являются уникальными. В недавнем выпуске Fortune документально факт, что это разочарование не только проблемы с сотрудниками, но с менеджеров среднего звена, а также (Фарнэм 1989). Opinion Research Corporation 100000 опрошенных менеджеров среднего звена, руководители, специалисты по продажам, технические, канцелярские и почасовых рабочих из Fortune 500 компаний в 1988 году. Они обнаружили, что в период с 1983 по 1988 год, доверие персонала высшего звена снизился замечательно. За исключением группы продаж, сотрудники считает руководство было менее склонны прислушиваться к своим проблемам, чем пять лет назад. Этот вывод подтверждается исследованием Фостер Хиггинс и компания, фирма сотрудника выгоды консультации, которые показали, что только 45 процентов крупных работодателей сделал регулярного использования рабочего опросов общественного мнения (Фарнэм 1989). В целом, сотрудники чувствуют, что высшее руководство уделяют им меньше уважения, чем в прошлом. Они также полагали, меньше способности топ-менеджмента и менее позитивно информации руководства был тушения.
Один рассказ за другим описывает не только разочарование, но что-либо из враждебности. Физическая саботажа не редкость во многих организациях. Недовольных сотрудников розничной выявляется лезвия между пальцами и сократил более $ 20000 в пальто, прежде чем поймал. Более тонкие, но столь же серьезные формы протеста, в том числе прогулов, оборот, отпуск по болезни, забастовки, недовольство, и даже несчастные случаи, требовательны тяжелым бременем на многих американских компаний.
При сегодняшнем акценте на обслуживание клиентов и глобальной конкурентоспособности и с нашей растущей нехваткой рабочей силы, не стоит быть перед перспективой разочарованный, угрюмый, подавленный и рабочей силы. Однако разочарование в работе не должно быть фактом. Рассмотрим сотрудника по имени Лиза. Лиза тратит много времени работает на производственных площадей, носить хирургические нелестные hairnets, грязно-серые сапоги резиновые, составляя около $ 20000 в год, и никогда не получить два выходных дня подряд. Знаешь что? Она любит его! Почему? Одна из причин, включает в себя то, что она выбирает, какие задачи производства она будет делать каждый день. Каждый день она рискует получить свободный руб спины или с веселый столкновение с Джой Gang компании. "Каждый день 7,5 процента до вычета налогов, ее прибыли компании идти на достойное социальное дело - такие, как окружающая среда- -что она помогает выбрать. Кроме того, она имеет свои преимущества, такие как свободное членство в клубе здоровья, распределения прибыли, и колледжей обучение (Clurman 1990).
КАПИТАЛ
Акций, или, точнее, его отсутствие в рабочих местах является одной из причин все больше и больше людей становятся разочарованным. Один из крупнейших неравенства в оплате труда, особенно неравенства между работниками и высшего звена. Брюс Пфау, исполнительный вице-президент Сирота Альпер
В самом деле, начиная с 1979 года разрыв между компенсации топ-менеджмента и компенсации других сотрудников увеличился феноменально. КЕОС в 100 раз зарплата работников линии не являются редкостью. Насколько серьезна эта неравенства в оплате? Питер Друкер (1989) отмечает, что одна из особенностей неэффективные организации является тот факт, что высшее руководство выплачивается более чем 130 процентов компенсации людей на следующий эшелон. Эти руководители, в свою очередь платили больше, чем 130 процентов следующего более низкого уровня. Сделать вывод, что непропорционально высокой заработной платы исполнительной нарушить командной работы. Друкер выступает от 20 до 1 соотношение между генеральным директором и средней заработной платы работника. Сократ рекомендовал 5 к 1 отношение.
Один из способов уменьшить неравенство воспринимается в оплате труда для организации более справедливого связать воедино финансовые интересы каждого человека, включая начальство, риска и вознаграждения. Это значит, более справедливой оплаты соотношение между верхней и нижней управления и сил, а также работников, участвовать в недостаток, а также процветания. Томас Уотсон-младший, бывший генеральный директор IBM, отмечает: "Когда я бежал IBM Я был изгнан решительно страх неудачи ... вы получаете высокую зарплату, как генеральный директор, потому что вы в опасности. Если ты возьмешь риск с золотой парашют, все идет обоснование "(Faltermayer 1990).
Стимулы к работе
Сотрудники и низшего звена не должен видеть только разумные отношения между заработной платой и позиции, они должны также видеть связь между усилиями и результатами. Если старая поговорка "Не важно, как сильно вы работать, все платят той же" верна, то, естественно, рабочие Интересно, почему работать? Стимулы для привлечения людей к работе больше помогает удерживать заработную плату, пособия и компенсацию расходов. В Японии, работники получают около 25 процентов от общего объема заработной платы в виде гибких бонусы. В Америке, в среднем до сих пор я только процентов. Возможно, именно поэтому исследованию общественной повестки дня Фонд 845 рабочих и служащих показал, что 45 процентов считают, что нет связи между заработной платы и производительности (Perry 1988). Если почти половина наших работников считают, что никакой связи между заработной платой и усилия, у нас есть серьезная проблема доверия.
Разработка более эффективных программ стимулирования могут быть частью решения. Проблема в том, что нет ни одного наилучшим стимулом плана. Ясно, что каждый план, должны быть сосредоточены. Любой хороший план стимулирования следует начинать с управления задает себе вопросы: "Что нам делать?" и, самое главное, "Чего мы хотим достичь?" Это может включать сокращение издержек, повышения качества услуг, или какой-либо другой цели, что важно для организации.
После корпоративного управления сосредоточена на том, что она хочет сделать, то она должна позволить каждой области, чтобы создать свою собственную систему вознаграждения, направленные на своей уникальной ситуации. Многие не делают этого, и, как следствие, стимулирования программа создана, что не имеет значения, по крайней мере, неэффективно. Стимулы должны быть распределены в кусках, чтобы выделить хорошую работу. Система вознаграждения должна оставаться гибкой, чтобы он мог измениться, если условия окружающей среды (новые технологии, корпоративные цели) изменения. Тогда руководство должно постоянно искать отзывы о стимулом план - выяснить, план является эффективным, будь то сотрудники и руководители понимают это, и действительно ли они руководствуются им.
Надо также признать, что плохой план стимулирования хуже, чем никакого стимула план. Речь идет о прибылях. Прибыль является обмен один план, который может работать при условии, что это правильном управлении. обычно включает работников, получающих различные бонусы на основе корпоративных прибылей. Они могут быть выплачены наличными, или их часть прибыли может быть введен в пенсионный фонд.
Большинство экспертов говорят компенсации распределения прибыли может работать при условии, что это правильном управлении. Плоских прибыль повсеместно обмена, которые не связаны непосредственно на индивидуальную или подразделения компании будут иметь большого эффекта. Персонал должен иметь возможность влиять на прибыль.
Один план стимулирования с огромным потенциалом gainsharing. Например, если отдел или других организационных единиц бьет заранее производительности цели (повышение производительности, снижение затрат, повышение качества), то все участники получают бонус. При правильном управлении, она может сократить стоимость рабочей силы и прогулов и увеличения доходов. Для работы, цели должны быть измеримы или каким-то образом измерить.
Что Ярмарка Ярмарка
Но "положить рядом с ним", не достаточно. Случае с Нордстрем наглядно демонстрирует, что, хорошую зарплату и даже стимулы являются лишь частью ответа. Нематериального должны присутствовать, если усилия и результаты должны быть связаны между собой. Менеджмент должен активно поощрять участие наемных работников. Сотрудники должны доверительное управление. Сама система должна быть сосредоточена на сотрудничестве и совместной работы, а не отдельных жадности.
Томас Дж. Уотсон-младший сказал, что лучше: "Я считаю, что реальная разница между успехом и провалом в компании очень часто можно проследить на вопрос, насколько хорошо организация выявляет большую энергию и талант ее народа ... . [G] OOD люди сами по себе не достаточно. Независимо от того, насколько хороши ваши люди могут, если они не очень нравится бизнес, если они не чувствуют себя полностью участвует в нем, или, если они не думают, что они ' повторно обращаются довольно-это ужасно трудно получить бизнес от земли "(Watson 1963).
Так что справедливо? Что делать работникам хотите? Ну, это, очевидно, больше, чем зарплаты. Они хотят справедливости, они хотят платить с учетом усилий, но самое главное, кажется, люди хотят уважения. Привилегии, которые вознаграждают только те, на самом высоком уровне отвлекаться. Они сосредоточены все на отдельных жадности, а не совместной работы. Все больше и больше сегодня акцент делается на спартанские офисы и вице-президенты, которые "стреляют пул" и есть на том же месте, их синие воротнички ". Шведский бизнес, как правило, обеспечивают такой же помещения, независимо от позиции.
Статус символов награду, но они также наказывать. Многие из сотрудников сожгли можете почувствовать, что они летать тренера, когда руководство мух первого класса. Типичное изменение отношения, когда Союз Карбид переехала в новую штаб-квартиру. Это сделано, чтобы каждый имел то же удобства, и может выбрать из того же материала. Помогло ли это эгалитарный подход поможет? Франк Беккер отмечает, что "Независимо от того, как вы оцениваете это - поток документов, время, проведенное в здании сотрудники - мы существенно увеличили производительность труда" (Фарнэм 1989).
Следует понимать, что устранение барьеров статус не дает ответа. Там всегда были различия между нижними и верхними уровнями в рамках организации, но сегодня все люди разные. Вопрос о том, кто обладает ключом к исполнительной ванной очень важно. Нижняя сотрудников эшелона беспокойны. По-настоящему успешных компаний 1990-х годов будут те, с выдающимися отношений работника.
Но отличные отношения сотрудников не строится на эго поездок. Они построены по управлению пребывания участвует и в связи со своими сотрудниками. Финансирование сотрудника обследований отношения, творческий подход, и поиск путей оставаться в касании помочь сохранить кризисов происходит. Один-на-один сессий между теми, кто в окопах, и те, на горе, скорее всего, выявить истинное отношение, что без присмотра, приводит к выгоранию, апатия и даже враждебность. Southwest Airlines с наименьшим числом жалоб клиентов в этой отрасли. У них есть сотрудники работают по крайней мере один раз в квартал, как багаж обработчик, в билетной кассе, или стюардессой.
Те, кто остается на связи держаться подальше от неприятностей.
Всего участие
точки Уотсон о людях, нуждающихся в чувствовать себя полностью участвует Стоит отметить еще раз. Не только руководство, но сотрудники также должны быть вовлечены. Участие в управлении в нормальных условиях была чрезвычайно эффективной в привлечении рабочей силы и предотвращения выгорания. Что больше знак уважения может быть, чем позволить всем сотрудникам участвовать в принятии решений? Исследования показали, Есть несколько преимуществ для участия управления / участия сотрудников (Маргулис и Стюарт 1987). К ним относятся:
* Более глубокое понимание и принятие решений подчиненными;
* Большой приверженность выполнению решений;
* Более глубокое понимание целей;
* Большой выполнения психологических потребностей и, следовательно, более полное удовлетворение;
* Большая группа личности, сотрудничества и координации;
* Лучше средства конструктивного разрешения конфликтов, а также
* Лучше решений.
Несмотря на эти преимущества, большинство усилий по внедрению программы никогда не удается (Saporito 1986). Причиной отказа является управление, а не работников. Участие в управлении была примерно с 1920-х годов, а руководителей среднего звена и руководители сопротивлялись. Таким образом участие в управлении и вовлечения работников необходимо не только обязательства высшего руководства, но и поддержку снизу. Все остальное является контрпродуктивным. Урок заключается в том, чтобы сделать это правильно или не делать ее вообще.
Даже компании, хорошие отношения работник должен продолжать оценивать и совершенствовать свои отношения, если они надеются иметь успех в 1990-х. Merck, давно известен как выдающийся компании и отличное место для работы, в последнее время переоценки своих отношений с сотрудниками. Результаты углубленных интервью, проведенных с сотнями сотрудников может намекнуть на то, что можно было бы участвовать в разработке отличные отношения сотрудника столь необходимой для успеха в будущем.
Во-первых, набор сотрудников и расстановки кадров должна быть улучшена за счет интенсивной программы найма. В дополнение к попытке найти лучших людей имеются, управленческие сосредоточит усилия на улучшении ориентации процесса.
Во-вторых, Merck пытается использовать альтернативные модели работы, например, гибкий график и неполный рабочий день работников, а также пытается способствовать лучшему планированию работы силы и использование буферизации таких методов, как "подрядчиков".
Другие аспекты подхода Merck включают улучшение сообщения с частыми и прямые контакты с персоналом. Усилия в этой области включают в себя дополнительные обязательства для общения целей компании, отделов и департаментов, а также упрощение процедуры разрешения проблем.
Вовлечение сотрудников техники (кружки качества, участие в управлении), что делает различия между лучшего уровня производительности труда работников, и улучшение согласованности поощрений и стимулов, а также разработка более разнообразные награды между департаментами, также являются частью фокус компании "Мерк". Кроме того, существуют процедуры для обеспечения лучшего контакта:
* Руководители должны держать сотрудников должным образом проинформированы о ожидаемых результатов, изменение условий труда и других связанных с работой деятельности;
* Руководители должны активно поощрять работников для обсуждения любых связанных с работой или личных проблем, которые могут влиять на их эффективность (в случае необходимости, сотрудники могут общаться последовательно высших уровней управления, не опасаясь возмездия);
* Компания привлекает сотрудников предложений и замечаний (опросы общественного мнения, групповых встреч, механизмы просят анонимные вопросы).
Звучит здорово. Это, конечно, теоретически, как это должно произойти. Благородные цели трудно достичь, но первый шаг уже сделан. Какие меры вы принимаете для расширения возможностей людей? Уроки, извлеченные из Нордстрем и других, никогда не давайте номера стали более важными, чем людей. Что случилось с этими работниками? Обычно это управление, что случилось с сотрудниками. Дайте людям выбор, показать им, уважать, относиться к ним справедливо, и поддерживать связь. если эти шаги будут предприняты, высшее руководство не будет сталкиваться "сотрудник проблемы".
Ссылки
Кэрол Clurman, "Больше, чем просто Час расплаты", США Weekend, 19-21 января, 1990, p. 4.
Питер Друкер, Алан указаны в Farnham, "Целевой Gap," Fortune, 4 декабря 1989, с. 54-74.
Эдмунд Faltermayer ", сегодняшние лидеры Посмотрите на завтра", Fortune (60 Anniversary Edition), 26 марта 1990, стр. 32.
Сьюзен Faludi, "На Нордстрем магазины, сервис Comes первого Но большие деньги," Wall Street Journal, 20 февраля 1990, стр. Al.
Алан Farnham, "Целевой Gap," Fortune, 4 декабря 1989, с. 54-74.
Ньютон Стюарт Маргулис и Черное ", перспективы реализации совместных подходов", управление персоналом, Fall 1987, p. 386.
Нэнси Дж. Перри, "Here Come Richer, рискованные планы Pay," Fortune, 19 декабря, 1988, p. 51.
Билл Saporito ", бунт против Рабочей умнее", Fortune, 21 июля, 1986, p. 59.
Томас Уотсон-младший, бизнес и свои убеждения (New York: McGraw-Hill, 1963).
D. Keith Дентон является профессором менеджмента в Юго-западном Государственном университете штата Миссури, Спрингфилд.
Технологические творчества: Япония и Соединенные Штаты Америки
Китай и Азиатско-Тихоокеанского региона - культурный фактор
Намерена ли китайская сторона принять западные методы управления?
Международные совместные предприятия с тихоокеанскими партнерами Рим
Последние налоговые реформы в новых индустриальных стран Восточной Азии и их последствия
"Катерпиллар" испытаний: иностранной конкуренции в капитальных товаров - Caterpillar Inc
Конгресс передумает конкурентоспособность Америки
Самозванные барьеры препятствуют передаче методов управления
