Культура как важнейших факторов в реализации инновационных

В мировой литературе управления, слово "культура" часто относится к национальной культуре. В этой статье, однако, я буду опираться на текущий антропологические теории для определения культуры в другом смысле. По слова "культура" и "культурное", я имею в виду исторически расположен и возникающих системы согласованных смыслов и практик, общих для людей в организации. "Культура" в этом смысле является эндогенной, а не данной конкретной фирмы, но разработан и формируется под влиянием текущих взаимодействия людей в фирме, а также стратегический выбор эти люди делают.

Культурных препятствий на пути изменений стали все более актуальной темой исследования как американской промышленности начали терять свои конкурентные преимущества на мировом рынке. Потери доли рынка для иностранных конкурентов в традиционных зрелых отраслях, таких как автомобили, а совсем недавно, обувь породил каталитическую реакцию среди американских руководителей рассмотрения радикальные изменения в методы управления.

Забота со стороны как руководства, так ученых и практиков с японскими стилями управления примером. Уильям Ouchi теорию Z, Японии Эзра Вогель, как номер один, и Паскаль и Ари Афон "японского управления лишь три примера из бестселлеров в литературе по менеджменту. Вдохновленные японской конкуренции, американские менеджеры стали более серьезно взглянуть на человека стороне технологии для ответов на проблемы, вялого производительности, плохого качества, конкурентоспособности и выцветанию. Качество кругов и предложение ящики были осуществлены включить работника как ценного члена команды в процессе принятия решений. Однако, когда такие попытки реализовать японские методы управления не отвечают сразу с положительными результатами, руководителей и исследователей, так в целом сделать вывод, что Япония Есть конкретные, не подлежащие передаче культурных и исторических причин, почему не удалось методы в Соединенных Штатах. Такой вывод лишь увековечивает мистику окружающих японской культуры, подчеркивая свое отличие и ослепляя нас, что мы в противном случае могли учиться у японцев. С этой точки зрения, культура является узко определенных в национальном конкретные условия, а само словосочетание "японская культура" подразумевает. Это основные настроения вторит общим рефреном: "Мы не японские, так что их методы просто не может быть передана нашей рабочей силы."

Если мы хотим заключить из приведенного выше заявления, что ничто не может быть передана от японского опыта американских настройки, как мы можем понять, много случаев, когда японские иностранных менеджеров были успешными в реализации той или иной форме "своих" методов управления с американских рабочих в японских предприятий, принадлежащих в Соединенных Штатах? Таких случаев, как компания Kyocera в Сан-Диего, в которой японские методы управления были реализованы в основном азиатские рабочей силы, очень редки. В большинстве случаев успешных японских компаний в Америке (например, завод YKK молнии в Макон, Джорджия; мотоциклов Kawasaki заводе в городе Линкольн, штат Небраска, и Honda Америки, Мэрисвилл, штат Огайо), руководство выступает средний маршрут в применении японские методы управления.

Тем не менее, эти методы, очевидно, не будет работать в Соединенных Штатах, если было что-то по существу "Японский" о них. Действительно, с появлением японского поглощения американских компаний и более экземпляров японские методы управления успешно осуществляется американскими силами работы, Мы являемся свидетелями успешного оборота заводов, которые ранее были бороться, чтобы выжить.

TPC завод расположен в северо-востоке США является примером этого явления. Прежде чем японское управление приобрело завод, он работает три дня в неделю и почасовых рабочих регулярно уволены в среднем 12 недель в год. В последних пяти лет, американской управления, 30 из 116 служащих получили прекращения трудовых уведомлений и управления / союз отношения были натянутыми и характеризуются сообщили среднем три жалобы в месяц. Два с половиной года после захвата, завод работает семь дней в неделю, не было ни одного увольнения или отстранения от работы, а также жалобы являются до двух в прошлом году. Кроме того, завод переживает $ 40 млн расширение его объектов для размещения состоянии-оборудования, что увеличит общую мощность завода более чем на 100 процентов и обеспечить около 60 новых рабочих мест для населения.

Нижней строки мерилом успеха завода в соответствии с новым управления заметное улучшение качества продукции. Поскольку изменения в управлении, процент от продаж, которые возмещаются клиентов для бедных качества товаров увеличился с 3 процентов до .9 процентов, что означает 1,3 млн. долл. США годовая экономия для компании. Внутреннего отклонения качества продукции прошли путь от 30-40 до 5-15 в месяц, в результате чего 5 процентов сокращению количества отходов.

Факторы, влияющие на Успешная реализация новых технологий

Такие дела, в котором японские менеджеры успешно управляли американские войска работать в направлении повышения производительности труда, чтобы понять, что отсутствие успехов в осуществлении новых методов оперативного управления просто не могут быть объяснены национально-культурных различий работников. Управление таким образом, ученые искали альтернативные способы объяснения успеха японского управления с американских рабочих. Например, в статье о японской технологии производства, Эндрю Вайс государства (1984):

Хотя эти культурные неспецифических мнения японских методов управления поможет понять, японская история успеха, они не учитывают существенных различий между США и Японии отношение к труду, которые являются ключевыми для успешного внедрения инноваций. Недавнее исследование, исследование применения статистического контроля процессов (SPC) систем в США показали этот момент. Буше (1988) рассмотрел Honeywell, Boeing, Xerox, General Motors, Ford и-все крупные предприятия, которые накачкой денег в новейшие технологии контроля качества. Несмотря на эти усилия, Буше нашли ни одного случая, в которых SPC стало общепринятым способом ведения бизнеса. Беседы с производственного персонала в различных местах в течение двух лет показал, что лишь немногие руководители операций оценку социальных аспектов системы этой технологии, и никто не считал его этапах планирования и осуществления этого процесса. Буше, как выяснилось, что деньги не панацеей от всех бед, провели качественное исследование области проанализировать препятствием для внедрения SPC в обрабатывающей промышленности США. Исследование показало, что отказ от успешной реализации SPC, по крайней мере частично из-за культурных барьеров на пути перемен.

КУЛЬТУРА И ИЗМЕНЕНИЯ

Тема культуры и ее влияние на изменение не является новым. Первые попытки присоединиться к двум темам в области организационных исследований можно ознакомиться в социально-технической литературы систем. Более непосредственные прошлое этой теме пришел от организационно литературе культуры, в котором описывается способ видения и, следовательно, понимание организации, на каком языке, символов, образов, ритуалов и анекдоты стали данные, используемые в выявлении основных общих убеждений и предположений, которые определяют поведение. Существует также значительное количество исследований в рамках организационной культуры, литературы конкретно занимается культурным изменениям в рабочей среде. Изменения в области культуры литературе обычно сосредоточены на взаимосвязи между культурой фирмы и стратегии. В нем рассматривается эффективность культуры фирмы в помощи в организации осуществления своих стратегических целей. Эта литература Поэтому, как правило сосредоточиться на поиске недостатков существующих и необходимых культуры фирмы и определение планов действий по изменению культурных программ.

Хотя культурные литературе изменения может внести значительный вклад в наше понимание о том, как культура может сыграть важную роль в успешной реализации технологических нововведений, ни одно из исследований непосредственно исследовали этот вопрос. Кроме того, в литературе организационных изменений, которые специально посвящена внедрению инноваций была сосредоточена преимущественно на структурные последствия таких нововведений, а не человек стороне ресурсов этого вопроса. Кроме того, большинство научных исследований в сфере инноваций в организации, как правило, многомерный анализ данных опроса, в котором отношения между ряд организационных переменных и решение о принятии инновации оценку. Изучение публикаций в научных журналах по организационным исследований за последние пять лет показывает, не зарегистрировано ни одного совместной работы между производственной деятельности ученых и организационные ученых управления. Рассмотрение 19 действующих учебников, охватывающих области производства и операций управления показывает, ничего не говорится о социально-технического подхода к операции в большинстве случаев. Только шесть текстов говоря уже о теме кратко.

В недавнем обзоре операций стратегии, Андерсон, Кливленд и Шредер (1989) показывают, что проблемы рабочей силы и организации потребует творческих решений со стороны руководителей операции по управлению и организационной областях поведения. В отсутствие таких междисциплинарных исследований, которые могли бы служить основой для понимания культуры как важной составляющей успешной реализации технологических инноваций, я ходил получить понимание этого вопроса путем проведения на месте исследований на производственном объекте происходят такие изменения.

ОБЛАСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ САЙТА

TPC завод является идеальным местом для исследований по изучению этой социально-технический вопрос, потому что лица, принимающие решения японских, а рабочая сила является американской. Таким образом, успешное выполнение технологических инноваций не могут быть отнесены к факторам национальной культуры в одиночку. Если японские менеджеры могут работать с американской рабочей силы, чтобы успешно превратить завод вокруг, вполне вероятно, что методы управления использовали бы быть применимы в других обстоятельствах. Тот аргумент, что есть что-то об американской рабочей силы, которая препятствует осуществлению японские методы управления будут опровергнуты.

Вопрос контроля качества общих и конкретных последствий для данного исследования. Как правило, качество рассматривается как конкурентоспособность для юридических лиц США, которые теряют долю на рынке и присутствие в отраслях японской конкуренции. В частности, вопросы качества управления были наиболее насущных проблем, новых японских руководителей на заводе TPC в переходный период непосредственно после захвата.

Это исследование, как начал серию поездок на места, в которых автор в сопровождении профессор по управлению операциями, встретился с вице-президентом по операциям для обсуждения производственных вопросов, связанных с изменениями в управлении. Эти визиты вызвали текущих качественного научно-исследовательского проекта документа кросс-культурного динамики предприятия. Используемая методология этнографии-антропологических термин, описывающий процесс качественного исследования использования на месте участвующее наблюдение, неструктурированных и слабоструктурированных интервью и неформальных бесед по выявлению и следа возникающим темам. Эта методология была выбрана в связи с ознакомительный характер исследования с целью выявления культурных представлений, которые действуют как барьеры на пути перемен.

История завода У. С.

Оригинальные завода США была основана в 1916 году. Завод был запущен как в семье бизнес-основатели были "хорошие люди", и побежал организации характеризуется доброжелательным еще авторитетных лидеров. В соответствии с этим руководство, сотрудников компании пользуются сторон три раза в год, на Рождество, весной и летом на барбекю. В 1954 году компания слилась с другой компанией, а в 1957 году она стала дочерней производства и продаж компании.

В результате консолидации новой корпорации стала организация в общей сложности шесть заводов. В период с 1954 по середину 1970-х годов завод испытали гораздо раньше снижения роста производительности труда. Это был второй по величине работодателем в города, кассовых $ 20 млн в продажу в 1979 году.

Корпоративная штаб-квартире работает объект на чрезвычайно жесткий бюджет ", только тратить деньги на оборудование, если оно было нарушено". С 1981 года не было никаких общественных мероприятий; почасовых рабочих регулярно уволены, многие сотрудники представительств были уволены. Управление характеризуется иерархическую структуру старшего и среднего звена контроль профсоюзов рабочей силы из 120 второго и третьего поколения, рабочие в основном польские и франко-канадского происхождения. Наиболее часто используется метафора почасовых рабочих для описания американского стиля управления был "серп и молот". Управления / союзных отношений ухудшилось до рекордно низкого уровня в 1981-жалоб выросли в среднем 12 в месяц, а удар закрыл завод в течение шести недель. В 1983 году завод был продан холдинговой компании. С 1983 до присоединения к компании TPC в 1986 году, приоритетное значение работника занятости.

История японской компании

Компания TPC была основана в 1948 году и вырос, чтобы стать восьмой крупной компанией в своей области в Японии. домашний офис компании находится в Токио. Ее деятельность включает центральный склад, который распределяет готовой продукции по всей Японии, основной производственный и преобразования завода, и международных центров распределения.

Вся операция в TPC использует канбан системы управления запасами, которая основана на клиент / для "подтягивания" системы. На каждом заводе, полностью автоматизированные склады инвентаризации не более 72 часов стоимостью готовой продукции, которые затем распределяются по автомобильным и железнодорожным транспортом клиентам в близлежащие районы или отправлены в отдельных складской комплекс для распространения по всему миру. Все машины на заводе оборудованы SPC мониторы, обеспечить выходы соответствуют спецификациям и информировать специалистов по качеству управления характер или источник проблем, возникающих в процессе производства.

Восемьдесят процентов работников TPC высокие новобранцы школы. Большинство из них были обучены koogyo Kookoo (завод ориентированного, технических вузов). Мельницы, основанные на "фабричный город" модели, с сообществом TPC в том числе детский сад / детский сад, Красный Крест клинике одного общежития мужчин и столовой, женат квартиры сотрудников, детские игровые площадки, клубный дом, гостевой четверти, парковка много, и развлечения, такие как курс мини-гольф, бейсбол алмазов, а компания пляжа. Это сообщество окружает фактической завода.

TPC сотрудников вверх по рангу kacho (руководитель секции) являются членами профсоюза на предприятии, предприятия союза. Все сотрудники носят предоставленных компанией обмундирования, которые не делают различий между ранга. Все работники оплачиваются на основе окладов. В середине утром и в середине второй половине дня перерывов в работе сотрудников TPC обычно объединиться, чтобы делать упражнения японского радио.

Поглощение

Когда продажа является окончательным, новый японский менеджмент заменить топ-менеджеров и содействовало предыдущего менеджера завода менеджером по маркетингу и на руководящие должности, сохранив при этом американский менеджмент среднего и почасовых рабочих. Новое руководство найме примерно 170 из 206 рабочих и служащих по сравнению с предыдущим компании (остальные 36 сотрудников были переведены как целую дивизию на другой завод бывшего владельца). Есть в настоящее время 206 сотрудников на заводе: 91 служащих и 115 почасовых рабочих. Из девяти японских сотрудников, три находятся в высшие руководящие должности.

В соответствии с новым руководством, определяющим фактором при принятии решения о покупке завода США и оборудование уже подготовлено рабочей силы. Кроме того, предприятие с нуля обошлась бы гораздо больше, чем цена приобретения, и это заняло бы до двух лет больше времени, чтобы получить новый завод операционной гладко.

TPC принял специального ухода, чтобы получить добрую волю и поддержку со стороны общины (большая часть из которых мировой войны, 11 ветеранов) и служащих США в условиях перехода времени. Летом до захвата, TPC размещение "познакомиться" пикник на стоянке завода для сообщества. Новый президент представил себе каждый человек, рукопожатие и слова доброй воли. Единственное препятствие на добрую волю в ходе захвата было результатом коллективного трудового соглашения с профсоюзом. Почасовая озлобленных рабочих в том, что каждый потерянный среднем две недели оплачиваемого отпуска, а также по переводу их пенсионный план.

Культурные барьеры ИЗМЕНЕНИЯ

Культурных препятствий на пути изменений в TPC, непосредственно связанных с успешным внедрением новых методов контроля качества могут быть разбиты на четыре категории: 1) негативное отношение к японской, 2) остаточных предположения о работе от предыдущих управления, 3) различия в японском и США профсоюзных трудовых структур и 4) различное понимание функции управления качеством между японскими и американскими сотрудниками. Каждый из этих барьеров будет теперь рассматриваться.

Негативное отношение к японской

Для того чтобы проложить дорогу для успешного перехода на заводе, TPC управления был сразу сломить сопротивление барьеров для японского управления способствовало "страшилки" в средствах массовой информации, что сравнил японских фабриках, в "ад лагерей", где сотрудники были вынуждены соответствовать с японской практики, такие, как униформа, упражнения, трудоголизм, и положить компании выше семьи. За год до взятия продукции СМИ многих программ по Японии по вопросам, представляющим японский нас торговых отношений. Некоторые покрытия было лестно, нейтральные, а некоторые очень невыгодно. Фильм ударил в кассе в течение года до захвата ", Кун Хо", была довольно юмористическим еще острое изображение того, что можно было ожидать, чтобы жизнь, как в качестве американского сотрудника японской фирмы. Хуже того, некоторые из почасовых рабочих имели родственников, работающих в местных спортивных обувная фабрика, которые сталкиваются с увольнений и сокращения окладов, поскольку компания потеряла долю на рынке на заводах и в других "восточных" стран, занятых рабочих, которые будут работать на сокращение цене.

Остаточная Предположения относительно работы с предыдущих управления

"Обрабатывающие производства культуры" прежним владельцам способствовали три препятствия для изменений: индивидуализм, выполнение норм и сегментация категорий должностей.

Индивидуализм в сравнении с группой ориентация часто цитировал существенное различие между американской и японской культурной ориентации. Интересно, что исторические счета американских компаний характеризуют оригинальный "производства культуры" растения в группы и в центре семейного типа. Тем не менее, эта оригинальная культурная норма была подорвана длительной истории вражды и недоверия между руководством и работниками в рамках второго этапа в истории американо-принадлежащего компании. Результате длительного состязательной взаимоотношений между руководством и профсоюзом работников в том, что выставка экстремальной версии индивидуалистической реагирования на конфликты наполненном рабочей среды. Они считали, что все, что они задолжали старый менеджмент был своего времени ("Управление ничего не дает дополнительных, почему мы должны дать им больше?"). Результате индивидуалистической ориентации работы было то, что не было группы ориентированных программ, таких как качество жизни проектов, практикуется на заводе. Безопасность программы, предложение коробки, и решения проблем группы, образ жизни для работников TPC в Японии, были чужды американских рабочих до поглощения.

Связанный с этим вопрос, вытекающих из индивидуалистической культурных ценностей является то, что американские рабочие действовали от того, что можно было бы назвать ориентированной на конечные результаты работы норм поведения. Фабрика была ранее организовал максимально выпуск продукции за счет изменения, адаптации и обучения. Стандартных оперативных процедур для трудящихся в соответствии с прежним руководством было получение как можно больше с наименьшее количество времени простоя. Такое отношение привело к производству культуры, которые призвали рабочий потратить немного времени на решение проблем. В отличие от японской фабрично-заводских рабочих, обученных в процессах SPC ожидать, что публичный показ он-лайн проблем (одна из функций мониторинга SPC) и рабоче-задач на основе подхода к решению.

Последний вопрос, связанные с этим культурных норм является то, что американские рабочие погруженного в традицию сегментации категорий должностей. Эта работа привела ориентация на тенденцию устроены информации и проблемы, и тем самым способствовали практики, когда каждый отдел, занимающийся своей проблемой в одиночку. Напротив, SPC комплексный подход, который требует межфункциональных мышления и решения проблем процедур.

Различия в управлении / Структура труда

Основное различие между японской и американской системы трудовых отношений является то, что в Японии Есть предприятия (или компания) профсоюзов, в отличие от промышленности союзов в Соединенных Штатах. Все другие различные черты между этими двумя системами можно проследить в этом основные концептуальные различия. Проявления на TPC различий в связи с предприятия / отрасли союза раскол между США и Японии структур труда состоят в следующем.

Во-первых, американские профсоюзы требовать равной заработной плате, тогда как японские коллеги связано с "базовой" или увеличивается доля заработной платы. Во-вторых, американские профсоюзы, как правило, организованы по промышленной или профессиональной основе систематической классификации рабочих мест, в то время как японские компании профсоюзы исключают такой категорический жесткости и пользу гибкой системы передачи работы внутри компании. В-третьих, японского управления труда и отличаются по-разному со стороны руководства США. Существует параллелизм или легким размыванием иерархии и линии между сине-белые воротнички ". Японские рабочие являются членами профсоюзов вверх через ранг руководителя главного. Это включает в себя позиции мастера и начальника, которые наниматель, в Соединенных Штатах. Это обстоятельство подчеркивается в различия между администрацией и трудовым привычки одеваться в американских и японских компаний. На фабрике США, как только один стал "управление" один надел рубашку и галстук платья, при TPC Японии нет никакого различия в одежде между руководством и рабочей силы. Это различие приводит также к структуре мобильности труда и управления в TPC Японии, где большое количество управленческого персонала провели на руководящих должностях в компании союз.

Различное понимание функции контроля качества

Основное различие в проявлении процессов управления качеством в американских и японских компаний является то, что в большинстве американских заводов качества рассматривается как функция сотрудников, тогда как в Японии осуществляется линейный персонал, которые имеют необходимую подготовку для участия в таких функций. Первоначально, когда американская компания работала с прибылью, она отдела контроля качества укомплектованы три технических специалистов, которые работали в тесном контакте с технического обслуживания и R

Функции контроля качества на TPC призвана содействовать принцип, что каждый продукт должен быть продан 100 процентов без дефектов. TPC рабочие считают, что их задача состоит в том, чтобы сделать все возможное, над их восемь-часовую смену производить совершенный продукт. Ключевую роль в осуществлении этой философии является то, что каждый работник имеет стандартное руководство для работы. Работник гарантирует, что и продукция, за которую он или она несет ответственность подпадает спецификаций продолжается, тщательное обследование самого продукта и интерпретации показа на СТС мониторов. Работник проходит подробный журнал событий руководитель после смены завершен и остается одним из дополнительных 15 минут на обсуждение следующие сдвиг, как операция выполняется. Следующие члены сдвиг также вышли на работу 15 минут раньше, чтобы облегчить обсуждение перекрытия. Если есть проблема, работник записывает время возникла проблема, к которому было сообщено, и мерах, принятых для устранения проблемы. Проблема доклад подготовлен в дополнение к ежедневной листов войдите которого работник состояний природы этой проблемы и свои мысли о ее причину. В TPC Японии, работа руководства включают качество определения в дополнение к стандартным по эксплуатации и уходу. На момент захвата, американская компания рассматривает вопрос качества исключительно с помощью спецификации диаграммы, выданных каждой линии руководителем.

Шаги, предпринятые для устранения барьеров,

Первый шаг японского управления для преодоления предрассудков и заблуждений было четко указано, что TPC будет бежать, как "американский" завода. Существовали будет ни одна компания не осуществляет обряды и не обязательной форме компании (хотя они были предоставлены тех сотрудников, которые хотели, чтобы носить их).

Вторым шагом было обучение сотрудников о Японии. Для этого в течение первого года, TPC управления послал всех ведущих американских руководство на заводе в Японии за три недели аккультурации программ, предназначенных для информирования не только руководство японской культуры, но и культуру производства TPC. Кроме того, автор провел семинары на тему "Работа с японского" для всех заинтересованных сотрудников. Углубленное межкультурной подготовки был дан в постоянной основе американских руководителей и административных помощников, которые будут иметь самые контакт с японской лиц сотрудников и клиентов. TPC торгового персонала получили отдельные учебные семинары для информирования их о новых линий продукции и поможет им более эффективно справляться со своими новыми японских клиентов.

Преодоление Остаточная Предположения относительно работы

Чтобы привить группе по сравнению с индивидуальным) ориентация работы, новое руководство восстановило традиции корпоративных вечеринок (Рождество, Новый год, а летом пикник пикник). Кроме того, безопасность была установлена программа (которая включает защитную обувь для всех и каски, где это необходимо), предложение ящики были введены в действие, и группы контроля были введены. Культурных барьеров на пути изменения в результате ориентации производства и сегментации профессиональной деятельности, рассматриваются в качестве управления / труда структуры выпуска (см. ниже).

Преодоление / Управление труда Структура барьеров

TPC управления сосредоточены на двух основных вопросах преодоления барьера труда структура: денежно-кредитная стабильность и доверие. Из-за семь дней в неделю, постоянное расписание операции за последние два с половиной года, рабочей силы, делает больше денег, чем когда-либо. Вместо того, чтобы скупиться и экономить за 12 недель в год они, как правило, увольняют под старый менеджмент, почасовых рабочих потратили более свободно, не задумываясь о будущем. Управление позволило рабочей силы продолжать работу 12-часовую смену графиком, типичный сотрудник работает три дня подряд, а затем выключен в течение четырех дней. Этот 12-часовой системе средств сверхурочных заработной платы для многих сотрудников, которые регулярно работают выходные дни. Таким образом, возможность для создания еще больше денег, присутствует.

Кроме того, новое руководство модернизировала существующие механизмы и добилась значительных капитальных затрат по расширению и улучшению завода. В этом случае деньги не "разговаривать"; этих работников, он говорит: "работа стабильности". Существует также увеличение гордость за свою работу, что играет важную роль в рабочих благоприятное отношение к управлению. Работники все очень гордимся тем, что в хорошем состоянии и даже "передовые" машины для работы.

Жалобы были до двух для всех 1988. Почасовых рабочих объясняют это тем, что есть более открытое общение между руководством и работниками. Если есть проблема неблагоприятных, работники чувствуют, они могут разговаривать с их руководителями о ней и что-то будет сделано. За последние два года вынуждены были много случаев доказательством искренности нового руководства. Каждый работник интервью сказал, что он чувствовал его жалобы и предложения в настоящее время слышал и принять меры. Меры, принятые руководством для обеспечения участия работников в принятии решений включают в себя систему ящик для предложений и регулярное появление менеджмента на заседаниях профкома.

Преодоление этого довольно серьезное препятствие привели к успешным результатом коллективных переговоров в декабре 1988 года, в котором два новых японских "понятий рабочего мастера и гибкость языка, были приняты в большинстве голосования членов профсоюза по TPC. Рабочей бригадир на- линии попытку со стороны японского управления к стиранию различий между административным и производства работ-рабочий прораб не является объединение позиции, что позволяет мастеру сделать практическую работу с операторами в его команде. Гибкость формулировка была внесена на новый контракт, так что управление может зарезервировать за собой право выбирать экипажа (по сравнению с работой торгов) на новые машины. В будущем, гибкие рабочие задания и ротации будет нормой для всех рабочих групп на заводе. Обе концепции помочь сломить индивидуализма и сегментации барьеры и сделать контроль качества на линии, коллективных усилий в TPC.

Преодолевая различные понимания контроля качества

Первым шагом для управления нанять менеджером по контролю качества и отправить его в Японию на три-недельную программу подготовки. Далее, межведомственная группа японских и американских работников из R

Качество управления тренеров были привезены из Японии для обучения он-лайн работников и их руководителей к новым вопросам в сфере контроля качества. Наконец, команды почасовых рабочих были отправлены в Японию на три недели до одного месяца практическую подготовку программы покрытием машины с SPC мониторов.

При TPC Компания представляет собой пример того, как культурные вопросы могут быть приняты во внимание в процессе перемен. TPC использовала целостный подход к изменениям, что дало равное внимание к технологическим, а также вопросов, касающихся человеческого успешного осуществления инновационной деятельности. молчаливого допущения японского руководства о культуре, о которых я четко и концептуально, как их "культура труда", позволило им добиться успеха в реализации технологических инноваций. Концепция культуры работы позволило японской управления по выявлению барьеров, которые в противном случае бы стоял на своем пути успеха, либо за счет уменьшения потенциальной выгоды от нововведений и, сделав всего инновационного провал.

В заключение, я хотел бы указать на три последствия мой аргумент для дальнейшего изучения международных и intranational поглощений. Во-первых, хотя другие положено, что японцы, что можно назвать чисто "японские" культура труда, их понятие культуры применимо к не-японцев организационных условиях. Тот факт, что японская команда управления на TPC была успешной в роспуске культурных барьеров на пути преобразований и содействие реализации технологических нововведений позволяет предположить, что существуют методы, которые могут быть инициированы другими командами управления, независимо от национальности. Во-вторых, понятие культуры, применима также к intranational контексты, в которых уже есть внутренне гетерогенной культуры в рамках одного государства-нации, такие как Соединенные Штаты, Китай и Индия.

Наконец, эта концепция культуры не является панацеей. Некоторые японские компании терпят неудачу, и некоторые, которые добились успеха часто сбои в других областях. Примером может служить компания TPC, которые боролись в области среднего звена. Поглощения может создать проблемы новое руководство не знает, как решить. Эти проблемы возникают из-за данное определение культуры всегда будут контекстно-связанными. Даже когда я делаю японский "культура труда" понятие явного дав ему имя, я тоже создала концептуальный с определенной точки зрения и контекста. Если бы я перенести концепцию различные организационные ситуации, то, несомненно, будет новый набор трения, для которых оно не будет счета. Что делает контекстно-связанной понятие культуры полезным является то, что его как позволяет увидеть потенциальные проблемы можно было бы в противном случае не видим, и выражает надежду некоторых районах слепоты можно только начать, чтобы определить в рамках конкретной организационной взаимодействия. Двойственный характер этого понятия дает ценность для исследователей и практиков.

Ссылки

Нью-Джерси. Адлер, понимание пути понимания: Кросс-культурный менеджмент Методология пересмотрены, "в RN Farmer (ed.), достижения в области международного сравнительного управления (Гринвич, штат Коннектикут: JAI Пресс, 1984).

R.F. Аллен: "Четыре фазы для достижения культурных перемен", в охране репродуктивного здоровья и др. Кильмана., Получение контроля над корпоративной культуры (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

J. C. Андерсон, Г. Кливленд, и R.G. Шредер, операций Стратегия: Обзор литературы, "Журнал операций управления, 8, 2 (1989): 133-158.

JB Барни, "Организационная культура: это может быть источником устойчивого конкурентного преимущества?" Академия управления обзора, 11 (1986): 656-665.

E.S. Буффа и R.K. Сарин современного производства / Управление операциями (Нью-Йорк: Wiley, 1987).

G.R. Буше, "Культурные противоречия статистического контроля процессов в американской организации производства", журнал по вопросам управления, 14, 1 (1988): 19-31.

Р. Чейз, штат Нью-Джерси Aquilano, производства и оперативного управления (Бостон: Ирвин, 1989).

F. Damanpour и W.M. Эванс, организационные инновации и эффективность: проблема организационного Лаг ", Administrative Science Quarterly, 29 (1984): 392-409.

М. Ebrahimpour, "Изучение управления качеством в Японии: их значение для управления в Соединенных Штатах," Журнал операций управления, 5, 4 (1985): 419-431.

Ф. Э. Эмери и E.L. Трист, причинной Текстура организационной среды ", человеческих отношений, 19, 1 (1965): 21-32.

PJ. Фрост, Л. Мур, г-н Луи, Г. Лундберг, Дж. Мартин, ред., Организационная культура Беверли-Хиллз, Калифорния: Sage, 1985).

P. Гальярди, "Создание и изменение организационной культуры: концептуальные рамки", "Организация исследований, +7 (1986): 117-134.

Клиффорд Гиртц, "Толстый Описание: К Интерпретив теории культуры", в Гиртц C. (ed.), "Интерпретация культур: Избранные статьи" (Нью-Йорк: Basic Books, 1973).

JM Юран, Японии и Западной Качество: контрастность методы и результаты ", управленческой деятельности, ноябрь 1978, с. 27-45.

JM Юран, "продукты по качеству лекарства для Запада. Часть 1: Подготовка кадров и программ усовершенствования," Менеджмент обзора, июнь 1981, с. 9-14.

JM Юран, "продукты по качеству лекарства для Запада. Часть 11: Верхняя-менеджмент Лидерство и персоналу," Менеджмент обзора, июль 1981, с. 57-61.

D. Кац и Р. Кан, Социальная психология организаций (New York: John Wiley и сыновья ", 1966).

RH Кильмана, "Пять шагов для закрытия культурно-пробелов", в RH Кильмана и др.., Обрести контроль над корпоративной культуры (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

J.W. Lorsch "Стратегический Близорукость: Культура, как невидимый барьер для перемен", в охране репродуктивного здоровья и др. Кильмана., Обрести контроль над корпоративной культуры (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

JR Мередит, управления операциями (New York: McGraw-Hill, 1987).

Мартин Дж. и К. Сиел, "Организационная культура и Контркультура: Непростая Симбиоз", "Организация динамика, 12, 2 (1983): 52-64.

WA Ouchi Теория Z: Как американский бизнес в состоянии удовлетворять японской Challenge ("Рединг, штат Массачусетс: Addison-Wesley, 1981).

Aihwa Онг, спиртные напитки, Сопротивления и капиталистической дисциплины., Фабрика женщин в Малайзии (Albany, NY: SUNY Press, 1987).

R.T. Паскаль и А. Атос, все японского управления (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1981).

Член-корреспондент Петтигрю, "Исследование изменений в долгосрочном контексте культуры и политики", в JM др. Пеннингс и др., Организационной стратегии и переменам (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

R.G. Шредер, операционный менеджмент (New York: McGraw-Hill, 1989).

E.H. Шейн, Организационная культура и лидерство: динамическое представление (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).

Л. Smircich, "Основные понятия культуры и организационный анализ," Administrative Science Quarterly, 28 (1983): 339-358.

Л. и М. Smircich Calas, "Организационная культура: критическая оценка", в F. Jablin, Л. Putnam, К. Робертс, Л. Портер (ред.), Справочник по организационной коммуникации (Ньюбери Парк, Калифорния: Sage, 1986).

С. Terreberry, эволюция организационной среды ", Administrative Science Quarterly, 12 (1968): 590-613.

E.L. Трист и K.W. Бамфорт, "О некоторых социальных и психологических последствий Лонгуолл Метод угольных получать", человеческих отношений, 4 (1951): 3-38.

Дж. Ван Маанен "," Сказки Полевой (Чикаго: Университет Chicago Press, 1988).

Е. Фогель, Япония как номер один: уроки для Америки (Кембридж, Массачусетс: Harvard University Press, 1979).

М. Vonderembse П. Белый, управления операциями (близнецах, Миннесота: Запад издательство, 1988).

А. Вайс, "Простые истины японского производства", Harvard Business Review, июль-август 1984, с. 119-125.

Л. Уилкинс и У. Дайер, "К теории культурных перемен: Диалектика и синтез," Доклад, представленный на третьей Международной конференции по организационным символизма и корпоративная культура, Милан, июнь 1987.

J. Вудворд, промышленному: теория и практика (London: Oxford University Press, 1965).

Мэри Йоко Браннен является докторант в Школе управления Университета штата Массачусетс в Амхерсте.