Парадокс Икарус: как исключительное компаний привести к их собственной гибели
Легендарный Икар из греческой мифологии, как говорят, пролетов так высоко, так близко к солнцу, что его искусственные крылья воск растаял, и он погрузился до своей смерти в Эгейском море. Мощность крыльев Икара породило отказаться, что так обречен его. Парадокс, конечно, является то, что его главная ценность привело к его гибели. И тот же самый парадокс относится ко многим выдающимся компаниям: их победы и свои сильные стороны так часто соблазнить их на эксцессы, что причиной их гибели. Успех приводит к специализации и преувеличение, укреплению доверия и благодушия, вероучения и ритуала. Эта общая тенденция, его причинах, и, как управлять ей то, что эта статья все о.
Парадоксально то, что многие из наиболее успешных организаций резко настолько подвержены провал. Истории выдающихся компаний продемонстрировать это снова и снова. В самом деле, представляется, что если он взят с избыточной же самое, что ездить успеха - целенаправленный, проверенные и надежные стратегии, уверенное лидерство, оцинкованные корпоративных культур, и особенно взаимодействия всех этих элементов - также причина упадка. Прочный, вышестоящей организации превратиться в недостатки чистопородного; они перемещаются из богатых характер преувеличенной карикатурой как и все тонкости, все нюансы, постепенно теряется.
Многие выдающиеся организации последующих такие пути смертоносного движения - бомба замедленного траектории отношений, политики и событий, которые приводят к падению продаж, падение прибыли, даже банкротства. Эти компании расширять и стратегий, к которым они кредитной их успеха. Производственные внимание к деталям, например, превращается в одержимость мелочами; поощрение новаторства перерастет в безвозмездное изобретения; и измерить рост становится необузданной экспансии. В отличие от мероприятий, которые были лишь де-подчеркнула, не рассматривается в качестве неотъемлемой части рецепт успеха - практически потушен. Модест маркетинга переросла тусклым поощрения и неадекватное распределение; инженерно допустимых становится плохой дизайн. Результат: стратегии становятся менее сбалансированным. Они центр все больше и больше вокруг одной силы ядро, которое усиливается чрезмерно, а другие аспекты забыли почти полностью.
Такие изменения не только стратегии. Герои, которые формировали победы получить формулу лести и абсолютной власти, а другие снизится до третьего класса гражданства. Более монолитной культуры побуждает фирмы сосредоточить внимание на еще меньшие ряд соображений и сплотиться вокруг сужения путь к победе. Репортаж отношений, роли, программ, процессов принятия решений - даже целевых рынках - приходите, чтобы отразить и служат основной стратегии и больше ничего. И политики превращаются в жесткие законы и ритуалы по жадно обнял кредо и идеологий. К тому времени, организационное обучение прекратилось, правила туннеля видение и гибкость теряется.
Это богатство к тряпки сценарий соблазняет некоторые из наших самых известных корпораций, и в наших исследованиях по нерешенным компании мы нашли четыре основных примеров этого, четыре очень часто "траекторий" упадка (см. рисунок 1):
* Фокусировка траектории занимает щепетильный, ориентированных на качество мастеров организаций с их властный инженеров и герметично операций, и превращает их в жестко контролируется, подробно навязчивую TINKERERS - фирмами, замкнутые, технократический монокультур оттолкнуть клиентов с совершенным, но несущественным предложений.
* Углубляясь преобразует траектории роста по инициативе предпринимательского строителей - компании управляются творческие руководители и творческие планирования и финансового персонала - в импульсивный, жадный империалистов, которые сильно перенапрягать свои ресурсы путем расширения попало в бизнес ничего не знают о.
* Изобретать траектории занимает ПИОНЕРЫ с непревзойденными R
* Наконец, развязки траектории преобразований продавцов - организации с непревзойденной навыков маркетинга, известные торговые марки, а также широкие рынки - в бесцельной, бюрократические дрифтеров, чьи продажи фетиш скрывает проблемы проектирования, и, кто производит, устарело и разрозненные линии "я тоже" предложений.
Эти четыре illustrarive траектории есть ловушка многих фирм, мы изучали, в том числе IBM, Polaroid, Procter
История дела
Славная, но в конечном итоге трагическую историю ITT свидетельствует также ход углубляясь траектории. Гарольд Geneen был менеджером менеджера, всеобщее признание финансовых непревзойденного мастера энергии, а генеральный директор и Инквизитор самых разнообразных мега-конгломерат ITT. Было Geneen, предпринимательской бухгалтер, который взял сброда набор черствый, в основном европейских поставщиков телекоммуникационных услуг и создали из них в единое юридическое лицо. Скальпелем его бухгалтером, он сорняки слабых операций, а также с его предпринимателя палочки он возродил из наиболее перспективных из них. Он установил современное состояние информационных систем управления для контроля за растущего бизнеса на постоянной основе. И он построил корпус головной офис молодых управленцев, чтобы помочь ему контролировать его растущей империи и выявить возможности для творческого диверсификации.
На первый взгляд это диверсификация полностью себя оправдала, как это так удачно использовали финансовые, организационные и оборота талантов Geneen и его сотрудников трещины. Многие приобретений были приобретены по льготным ценам и изумительно дополняет существующие ITT операций. Кроме того, организационная структура, в которой менеджеры несут ответственность за прибыльность своих подразделений при условии стимулом для местных инициатив. легендарный Geneen регулирования и информационных систем - с частыми встречами оценки и отделов, подотчетные непосредственно в головной офис - заверил, что больше всего проблем было бы раннего выявления и исправления.
К сожалению, успех в МТС на диверсификацию и контролируемой децентрализации привело к слишком много больше того же самого. Их навыки управления и сбора сделал Geneen и его сотрудники все больше уверены, что они могли бы мастер сложности. Так диверсификации пошли от избирательного тактика укоренившиеся стратегии фанатичной религии, децентрализации и борьбы с головным офисом были преобразованы из инструментов управления на всех затрат, блокировать шагом образ жизни. Корпоративной культуры поклонялись роста, и он отметил, щедро заплатил, и быстро развиваться лишь в тех, кто может ее достичь. Углубляясь траектории попался полным ходом, и импульс, это было удивительно.
Для достижения высоких темпов роста, Geneen продолжал все более амбициозных приобретений, которые были дальше от текущих операций. С 1967 по 1970, всего через шесть больших приобретений в ITT - Sheraton, Levitt, Рейоньер, Континентальный выпечки, Гриннелл и столовая - принесла в общий объем продаж 1,8 млрд. долл. США; седьмой, Хартфорд Fire, один из крупнейших имущества и страхования от несчастных страховщиков США, должен был быть добавил. Нагрузки задолженности будет опубликован для финансирования этих приобретений. Менее чем за 10 лет, Geneen империалистической купил ошеломляющие 100 компаний, распространение столь обширной она превышала сложность и масштабы многих национальных государств-250 прибыли в центрах все они были созданы. Geneen, попросту говоря, был создан крупнейший конгломерат в мире, охватывая 375000 сотрудников в 80 странах к 1977 году.
Даже Geneen и его сложных войск сотрудников, со всеми их мастерство детализации и их статус гуру информационной системы, не может управлять, или даже понимать, столь обширной империи. Но они старались, вмешивается в детали их подразделений, а нажатие дома должны соответствовать абстрактным и часто неуместного финансовых стандартов. Политические игры состоялись в котором контроллеры головной офис будет пытаться убедить Geneen путем подразделений в дурном свете. Дивизии руководство, в свою очередь, будут пытаться обмануть контроллеров. Дошло до того, где более 75 процентов графиков отделов менеджеров были рассмотрены подготовке бюджетов и ходить на собрания в головном офисе, оставив их немного времени, чтобы направлять свои подразделения.
Эта навязчивая идея с приобретением и финансового контроля отвлекает от существа отделов стратегии. Товаров многих подразделений были заброшены и стал устаревшим. Рентабельность капитала снизилась, и к концу 1970-х годов многие отделы испытывают серьезные проблемы эксплуатации. Последующие генеральный директор Rand Araskog, пришлось продать более 100 единиц в попытке оживить компанию, которая сократилась рабочей силы более чем на 60 процентов. Большое ITT стала дряблой агломерации гангрена части.
Общая картина ясна. Со временем, успех ITT - или, более конкретно, его реакции менеджера к успеху - в результате его усилить свою победную стратегию и забыть про все остальное. Он двигался от чувственных и измеряется экспансии на плодовитый и необоснованным диверсификации; от звука бухгалтерского учета и финансового контроля репрессивных господство головным офисом ударил мужчин, и от бодрящего divisionalization разрушительной фракционности. Содержание основных предприятий - их товаров и рынки - погиб в море финансовых абстракций. Концентрируясь исключительно на то, что сделали лучшее, ITT толкнул стратегии, культуры и структуры опасных крайностей, и не смогли выработать в других областях. Величие открыло путь к избыточной и упадка, ITT BUILDER стал ITT империализма.
Конфигурация и импульса
Пример показывает, ITT два понятия, которые всплыли вновь и вновь, когда мы смотрели на выдающихся компаний. Мы называем эти понятия конфигурации и импульса.
Выдающиеся корпорации немного нравятся красивые стихи или сонаты - их частей или элементов гармонично сочетаются друг с другом, чтобы выразить тему. Они, возможно, даже больше похоже на живых систем чьи органы тесно связаны между собой и тесно координировать. Хотя организации менее единой, чем организмы, они тоже являются конфигураций: комплекс, эволюционирующих систем взаимодополняющих элементов организованы вокруг центральной темы стабильной. Мы обнаружили, что когда-то тема возникает - основной миссии или центральной стратегии, например, - Уйма процедур, политики, задач и структуры развиваются в налаживании и укреплении ее. Это как посев кристалла в супер-насыщенный раствор: один раз тематических частицы упал в раствор, кристалл начинает формироваться естественно вокруг него. Темы могут вытекать из лидеров видения, ценностей и интересов мощных департаментов, даже общей практики отрасли.
ITT конфигурации, как и все другие, центральной темой и "бросает тень игроков" - человек, идеологические, стратегические и структурные - что закончил сценарий. Тему "быстрого роста за счет расширения"; литые игроков включены предпринимательской, амбициозный генеральный директор со стратегией диверсификации и приобретение мощных финансовых сотрудников, которые доминируют, потому что они могли бы наилучшим образом реализовать эту стратегию, разработка информационных систем и сложных элементов управления и даже децентрализованных центров прибыли, которые вселяли опыт в отдаленных подразделениях накопил за счет диверсификации. Все эти "игроки" дополняют друг друга и имеют важное значение для принятия играть. И, как со всеми конфигурациями части имеет смысл только со ссылкой на целое созвездие BUILDER.
Наши исследования обнаружили ряд исключительно общей, но совершенно разных конфигураций связанных с звездных спектакля: строителей, мастеров, пионеры, и продавцов, каждый из них своей эволюционной траектории.
Наш второй вывод показали, что организации, держать расширение их тематики и конфигураций, пока что-то потрясающие их останавливает: процесс мы называем импульса. Фирмы закрепить и усилить один конкретный мотив выше других, поскольку они подавить его вариантов. Они выбирают один набор целей, ценностей и чемпионы и уделять больше внимания и более плотно вокруг них. Мощная получить более мощные, а другие стали бесправных как фирмы первый шаг к последовательности, а затем к одержимости и эксцесс. Организаций превращаются в их "близнецов зла" - крайние варианты или карикатуры своего бывшего "я".
После ITT начали диверсифицироваться, например, он активизировал свою политику, так как казалось, успешно, потому что было очень много в соответствии с сны и видения того, что лидеры и их мощные финансовые штабов хотели, а потому, что подкрепляться огромный набор политики и программ. Аналогичным образом, реализовав свои системы финансового контроля, МТС продолжает развивать и совершенствовать их. В конце концов, эти системы были требует расширения и различные операции, они были, одобренная растущий штат бухгалтеров, и они были единственным способом топ-менеджеры могут осуществлять контроль над существующими операциями и еще есть время, чтобы разведать новые приобретения.
Импульс также заразных и ведет к порочному кругу эскалации. Как диверсификации увеличился на МТС, так же численность персонала головного офиса и время, потраченное на совещания отделов. Штабы роль для создания еще более привлекательным кандидатов для диверсификации, и именно это они и сделали. Диверсификация увеличилось еще дальше, требуя еще больших легионов бухгалтеры и финансовые работники. И так продолжал спираль. Короче говоря, импульс, за счет расширения BUILDER конфигурации, привели к опасному эксцессов империализма.
Выдающиеся организации, по-видимому, расширить их ориентации пока они не достигнут опасных крайностей, их импульса с общими проблемами траектории снижения. И потому, что успешное типов настолько отличаются друг от друга, так будет их траекторий.
Траектории
Наши четыре траектории возникли в работе мы провели выдающихся компаний. Наши предыдущие исследования выявили четыре очень часто, прекрасно согласованных конфигураций, располагающих мощными стратегические преимущества. Мы изучали долгосрочной эволюции выдающихся фирм соответствующей каждого из этих типов, отслеживая их на протяжении многих лет. Типов описаны на рисунках 1 и 2.
Ремесленники, строители, первопроходцы, и торговцами, были восприимчивы к своей траектории, и фирмы данного типа после удивительно параллельными путями, хотя и на различных скоростях. Для целей простого сравнения, наши четыре стратегии подразделяются на рисунке 3 по двум параметрам: сфера является спектр продуктов и целевых рынков; изменения вариабельности методов и предложений. Отлично предприятий приводятся к крайностям по обоим из этих аспектов (среди прочих). Возьмем сферу. Фирмы, которые выделяются, сосредоточив внимание на одном продукте или на рынке точно нацелены в конечном счете, привыкли полагаться на слишком узкий круг клиентов, продуктов и проблем. С другой стороны, фирмы, которые процветают, настойчиво диверсификации часто становятся слишком сложными, фрагментарный характер и распыленной, чтобы быть эффективными. Те же тенденции распространяются на стратегические изменения, как динамическое фирм двигаться к гиперактивности, так и консервативными дюймовый к стагнации.
Мастерам TINKERERS:
Ориентация траектории
Digital Equipment Corporation сделала высоким качеством компьютеров в мире. Основатель Кен Олсен и его блестящая команда инженеров-конструкторов придумал мини-ЭВМ, более дешевыми, более гибкую альтернативу его двоюродных братьев ЭВМ. Ольсен и его сотрудников оттачивали свое министерств, пока они совершенно не могут бить по качеству и долговечности. Их VAX серии породил легенду отрасли по надежности, и прибыль посыпались
Но декабрь оказался в инженерных монокультуры. Ее инженеры стали кумирами, а ее маркетологи и бухгалтеры едва терпимо. Компонент спецификации и стандарты проектирования были аи менеджеры поняли. В самом деле, технологические доработки стал таким всепоглощающим, что навязчивая идея потребностей клиентов для небольших машин, более экономичных продуктов и более удобной для пользователей системы были проигнорированы. PC декабря, например, бомбили, поскольку он был вне синхронизации с бюджетами, предпочтения и покупательские привычки потенциальных пользователей. Показатели начал буксовать.
Ремесленники увлечены делать одну вещь невероятно хорошо: их лидеры настаивают на производство лучших продуктов на рынке, их инженеры теряют сон из-за мкм, а их качество управления персоналом правил железной рукой и не простит. Подробная информация о кол. Качество является основным источником корпоративной гордости, он получает награду признаны и на сегодняшний день является первостепенной конкурентное преимущество. В самом деле, это то, что всей корпоративной культуры на основе. Shoddiness является смертная казнь. (Существует также вариант стоимости лидер CRAFTSMAN).
Но все TINKERERS, многие стали CRAFTSMAN пародий сами по себе. Они получают так завернутый в крошечных технические данные, что они забыли цели качества для привлечения и удовлетворения покупателей. Продукты стали более-инженерных, но и более дорогие; долговечны, но устарела. прекрасные образцы Вчерашние стать священным анахронизмы сегодня. И монокультуры асцендента инженерных так впечатляет себя в мелочах проектирования и производства, что теряет из виду клиента. Вскоре, маркетинг и R
СТРОИТЕЛИ империалистам:
Рискуя Траектория
Чарльз "Текс" Торнтон был молодой предприниматель, Техас, когда он расширил крошечной компании в микроволновой Litton Industries, один из наиболее успешных конгломератов высокой технологии 1960-х. Продажа грибы от $ 3 млн до $ 1,8 млрд за 12 лет. Делая избирательным и смежных приобретений, Litton достигли взрывных темпов роста. Ее прекрасный послужной список помогли компании накопить ресурсы, необходимые для ускорения расширения еще больше.
Но Литтон начал отходить слишком далеко от знакомых областях, покупая больше и неблагополучных компаний в отраслях, он едва понимал. Административных сотрудников и системы управления стал перегружен, долг стал громоздким, а также широкий спектр проблем, вскочил в пролиферирующих дивизий. Нисходящую спираль на Литтон был не менее драматичным, чем его подъем.
Строители роста направленность, предпринимательских фирм с таким рвением, для расширения, слияния и приобретения. Они преобладают агрессивные менеджеры амбициозные цели, огромные энергии, и жутко умение кровянистые выделения прибыльной ниши на рынке. Эти лидеры имеют навыки его стимулирования для привлечения капитала, фантазию и инициативу использовать великолепные возможности для роста, и мужество, чтобы принять существенные риски. Они также мастер контролеров, которые судно острой, конфиденциальной информации и систем стимулирования, чтобы обуздать их растущего операций.
Но многие СТРОИТЕЛЕЙ стать империалистами, пристрастившихся к небрежным расширения и жадные приобретения. В стремглав бросились к росту они берут на себя страшный риск, уничтожить ресурсов и понести очень большое количество долгов. Они откусить больше, чем могут жевать, покупая больных компаний в бизнесе они не понимают. Структуры и системы управления безнадежно перегружен. И доминирующая культура финансовых, юридических и бухгалтерских специалистов дальнейшего заклепки внимание со стороны руководства по расширению и диверсификации, а воровство время от производства, маркетинга и R
Пионеров ESCAPISTS:
Изобретая Траектория
К середине 1960-х годов, Control Data Corporation в Миннеаполисе стала первостепенной конструктора суперкомпьютеров. Главный инженер Сеймур Крей, выдающийся гений в области мастеров, несколько раз выполнил свое стремление построить самый мощный компьютер в мире. Он заперся в своей лаборатории в Чиппева-Фолс, работая в тесном сотрудничестве с малым и надеется, группа блестящих дизайнеров. состояние Крейс-оф-искусство-6600 суперкомпьютер настолько продвинут, это вызвало оптовой стрельбы по IBM, чьи инженеры были приняты совершенно врасплох их маленького конкурента.
CDC ранние успехи поощряет его провести новый компьютер проектов в области развития, которые были более футуристический, сложной и дорогостоящей. Существенные раз свинца, крупные инвестиции, и высокие риски были влечет за собой, и многие ошибки были быть очищены от системы. Длительные задержки в сдаче произошли по цене грибы. Наука и изобретения побеждали понимание конкуренции, клиенты, а также производство и потребности в капитале.
Пионеры R
К сожалению, многие пионеры увлечься их переворотов изобретение и стать ESCAPISTS - фирмы по горячим следам технологической нирваны. Они вводят нецелесообразным, футуристические продукты, которые находятся слишком далеко впереди своего времени, слишком дорогой, чтобы развиваться, и слишком дорого покупать. Кроме того, они становятся их собственные жесткие конкуренты, antiquating преждевременно многие из их предложений. Более того, маркетинг и производство будут считаться как необходимым злом, и клиенты, как простой неудобств. ESCAPISTS, похоже, становятся жертвами утопической культуры поддельных их властный R
Продавцам дрифтеров:
Развязка Траектория
Линн Таунсенд поднялся на пост президента Chrysler в юношеском возрасте 42. Он был известен как финансовый гений и мастер-маркетолог. "Продажи не просто сделал; продажи толкнул", Таунсенд хотел бы сказать. В своем первом пять лет на посту президента, он удвоил Chrysler на рынке США доля, и три раза ее международный характер. Кроме того, он задумал пять лет, 50000 миль. Но Таунсенд сделал очень мало радикальные изменения в продукции Chrysler. В основном он продается агрессивно силового продажи и продвижение товаров и спортивный стиль.
Успех Chrysler с его стратегией изображение поверх вещества привело к увеличению безнадзорности техники и производства. Это вызвало распространение новых моделей, которые могли бы извлечь выгоду из маркетинговых программ. Но это сделали операции очень сложны и экономически нецелесообразной. Он также содействовал удаленного управления с учетом номеров, бюрократии и борьбы за сферы влияния. Вскоре стратегии потерял ориентир, и прибыли начали стремительно падать.
Продавцы маркетологов по преимуществу. Это их основные силы. Использование интенсивной рекламы, привлекательного внешнего вида и упаковки, внимательное обслуживание, и пронзительный каналов сбыта, которые они создают и воспитания громких брендов, что делает их одними из ведущих игроков в своих отраслях. Чтобы разместить менеджеров в особо тесные контакты со своими широких рынках, продавцы разделены на управляемые центры прибыли, каждый из которых отвечает за основные линии продуктов.
К сожалению, продавцы, как правило к "зависанию" DRIFITERS. Они начинают заменять упаковку, рекламу и распространение агрессивных за хороший дизайн и компетентные производства. Руководители начинают верить, что они могут продать что-нибудь придумать, как они грибы распространения мягкий, обезьяна предложений. Это растущее многообразие товаров и отделов делает его жестким для топ-менеджеров, чтобы освоить содержание всех своих предприятий. Поэтому они все больше полагаются на разработку бюрократии заменить прямое управление продукции и производства. Постепенно Drifters стали громоздкими, вяло монстров которого борьбы за сферы влияния и фракционности препятствуют адаптации. В сценарии, которые прямо из Кафки, простейшие задачи занять месяцы и даже годы для решения. В конечном счете, лидер отделен от своей компании, компании со своего рынка, а также производственных линий и подразделений друг от друга.
СИЛЫ ДЛЯ ЧАСОВ
При рассмотрении этих четыре траектории, вы можете иметь в виду, некоторые - "подтекстов": скрытые причины, действующие за кулисами, что ездить каждый из них.
Источники "Моментум
Лидерство ловушек. Отказ учит лидеров ценные уроки, но хорошие результаты только укрепить свои предубеждения и троса их крепче их "верный и" рецепты. Успех также позволяет менеджерам самоуверенным, более склонны к избыточной и безнадзорности, а больше уделять формированию стратегий с учетом их собственных предпочтений, а не тех клиентов. Некоторые руководители могут даже быть испорченными успех - принимая близко к сердцу их перечисление побед и хвалить их идеализация подчиненных. Они зазнаваться и упрямый, обижаясь на проблемы и в конечном счете, изолируют себя от реальности.
Монолитная Культуры и навыки. Культуры исключительных организации нередко становится доминируют несколько департаментов звезды и их идеологий. Например, из-мастеров см. качества как источник успеха, инженерных подразделений, которые его создания и его гарантами приобретать все большее влияние. Это подрывает известность других департаментов и проблем, что делает корпоративную культуру более монолитным, более нетерпимы, и еще жадный в своем стремлении к одной цели.
Что еще хуже, привлекательные награды тянуть талантливых руководителей по отношению к богатым, доминирующей ведомств, а кровь их от менее единицы августа. навыки организации множества вскоре становится пятнистой и несбалансированной, которые подрывают гибкость и способность к ориентации.
Власть и политика. Доминирующее руководителей и департаментов противостоять переориентации стратегий и политики, которые дали им столько власти. Изменения, рассуждают они, подорвет их статус, свои ресурсы, и их воздействие на соперника руководителей и департаментов. Мощный, то, скорее укрепить и усилить преобладающих стратегий, чем изменить их.
Структурные Воспоминания. Организации, как и у людей, есть воспоминания. Они осуществляют успешные стратегии с использованием систем, процедур и программ. Чем больше и успешной стратегии, тем более глубокие корни он будет в таких программах, и чем больше она будет осуществляться на регулярной основе, автоматически и безоговорочно. Действительно, даже в помещениях для принятия решений - сигналы, которые вызывают внимание и стандарты, используемые для оценки событий и действий - будет контролироваться процедур. Вчерашние программы будут формировать восприятие сегодняшнего дня и привести к действиям, завтра. Опять же, триумф преемственности.
Конфигурация и импульса
Лидерские качества, культуру, навыки, силы и структуры отнюдь не независимы. Они настройки и взаимодействия играть на одной из центральных тем. Со временем, постепенно организации придерживаться более последовательно, что тема - настолько, что к адаптации, интеллектуальная компания может превратиться в специализированных, монолитные машины.
Возьмите PIONEER. Успешные награда инноваций и расширения возможностей их создателей, который будет привлекать и поощрять в своих собственных изображений. В результате орда "R
"Цепную реакцию", как это делает организацию более целенаправленной и комплексной. На первый взгляд это серьезным преимуществом для фирмы. Но в конечном счете, концентрация становится навязчивой идеей. Все характерные особенности стали преувеличены, а все остальное - вспомогательные навыков, дополнительных ценностей, необходимых substrategies и конструктивной дискуссии - исчезает.
PARADOX Икара
Это подводит нас к Икар парадокс, что ловушки так много нерешенных фирм: самоуверенным, самодовольным руководство продлить те факторы, которые способствовали успеху в том месте, где они вызывают снижение. Есть действительно два аспекта парадокс. Во-первых, успех может привести к провалу. Это может порождать чрезмерная, небрежность и другие вредные привычки, которые производят эксцессов в стратегии, лидерства, культуры и структуры. Икар летел так, что он получил дерзким и завышенным.
Второй аспект парадокса в том, что многие из предыдущих причин снижения - оцинкованная культур, эффективных процедур и программ, а также организовали конфигурации-были первоначально причин успеха. Или наоборот, очень причин успеха, когда они распространяются, может стать причиной отказа. Это просто случай "слишком хорошо". Например, четкая стратегия может производить прекрасные конкурентные преимущества, поскольку она мобилизует ресурсы настолько эффективно, но когда слишком далеко, она становится узкой одержимость. В пользу определенных отделов и навыков, создает отличительные компетенции и оживляет усилий, но она может также произвести нетерпимым монокультуры. Программы и подпрограммы повышения эффективности и упрощения координации, но они также могут слепых менеджеров и грязи организации в ее прошлом. Прежде всего, сплоченной, организованной конфигураций, которые необходимы для компаний, чтобы работать эффективно, но они также создают близорукости. крылья Икара и его мужество были сильные стороны, но при нажатии на пределе они стали смертельно опасны. К сожалению, очень трудно иногда отличить внимание, гармонии и страстная преданность необходимые для выдающейся производительности и излишеств и крайностей, которые приводят к снижению.
БОРЬБА опасности УСПЕХА
Настало время перейти от проблемы к излечению - предложить пути предотвращения траектории, отгоняя от близорукости индуцированных сплоченной конфигураций. Мы опишем "зеркала" менеджеры могут разработать: потенциал для самостоятельного анализа и сбора разведывательных данных, которые могут помочь защититься от избыточного и бесполезности.
Менеджеры должны решать острые парадокс: Excellence требует внимания, преданности и единства конфигурации. Но это как раз то, что вызывает импульс, ограниченность, самодовольство, и неправды. Так что же делать?
Некоторые успешные организации приняли несколько потенциально мощных методов, позволяющих избежать проблем. Они:
* Построить тематический, сплоченной конфигурации, но они также
* Поощрять своих менеджеров, чтобы отразить широкое и глубокое о направлении компании.
Иными словами, они действуют телескопически, но отражают с помощью зеркал. Кроме того, они:
* Сканирования широко и контролировать ее эффективность усердно, и,
*, Где это возможно, они временно де-пара продление деятельности от установленных операций, по крайней мере на некоторое время.
Тематические конфигураций
Очень заманчиво использовать источники импульса обсуждали выше, для получения предписания о расторжении. Есть мировоззрение слишком тесными? Тогда их ликвидации. Есть культур слишком монолитной? Затем откройте их. Есть конфигураций слишком сплоченной, чтобы значимые адаптации? Затем выбросить их под сомнение, придать шума в системе, и сделать разрушительные изменения. К сожалению, используя эти средства тоже свободно может разрушить концентрации и взаимодействия столь необходимые для успеха.
У людей, величие требует настойчивости и целеустремленности, - "живут на грани" качество. Чудеса в искусстве не известны за их всесторонне жизни. Бриллиант ученых и предпринимателей отказаться от большей части их семейной жизни. И великолепный спортсменов колледжа слишком заняты подготовки преуспеть в учебе. Чтобы сделать все очень хорошо необходимо отказаться некоторые вещи вверх. Потому что в каждом из нас лишь столько таланта и энергии, должны быть направлены для достижения максимального эффекта.
Та же логика справедлива для организаций. Концентрация и взаимодействия - не niiddle-оф-дороги гибкость - являются отличительными чертами величия. Успешные организации усердно согласовать свои стратегии, структуры и культуры вокруг центральной темы для создания мощной, сплоченной, блестяще организовал конфигураций.
С другой стороны, умеренный стратегий может быть проклятием для конкурентное преимущество - мастер на все руки, слишком часто ничего не уметь. То же самое относится и к культуре и структуре. Равенство между сбытом, производством и R
Менеджеры, следовательно, должна пожинать плоды хорошо налаженный конфигурации без сожаления. Они должны заботиться не убивать их конкурентоспособность преждевременным полива вещи вниз, представляя слишком много шума в системе, или слишком много разрешений нестройный практики.
Я хотел бы изменить Петерс и Уотерман тезис: Это не просто куски конфигурации - близость к клиентам, инновации, высокое качество, дифференцированные продукты свободную жесткой структуры, или skunkworks - это создание передового опыта. Stardom достигается также с помощью конфигурации, то, как они уживаются вместе - они дополняют друг друга, их организации. Чтобы добиться успеха, формы и конфигурации должны оживить и организовывать содержание отдельных элементов.
Освободительная Self-Reflection
К сожалению, настройки и взаимодействия, как правило, достигается за счет близорукости. Звездные исполнители смотреть на мир через сужение телескопов. Согласно одной точке зрения берет на себя; один набор предположений приходит к господству. В результате благодушия и самоуспокоенности.
Единственный способ избежать близорукости и в результате эксцессов траекторий для руководителей задуматься о своих основных предположений о клиентах, конкурентах, и что они считают хорошим или плохим о стратегии, структуры и культуры. Они должны искать основополагающие ценности, предположения и атрибуты, что гнать их организации. Только после того как они осознали различных врожденных помещения для действий, они могут начинать их сомнению.
Руководители должны купить зеркала. Они имеют возможность участвовать в большем саморефлексии и быть менее эгоистичным. Они должны ревизии себя и запросить мнения объективной третьей стороны, чтобы обнаружить их собственных белых пятен ". Они могут начать задавать себе следующие вопросы:
1. Какие клиентами мы предпочитаем? Почему?
2. Какие предположения мы делаем о наших клиентах и конкурентах? Как наши взгляды клиентов изменился за последние несколько лет?
3. Какие аспекты стратегии не изменились за многие годы? Почему?.
4. Кому мы отдаем самое пристальное внимание, как внутри, так и за пределами организации? Кого мы будем игнорировать и почему?
5. Каковы наши самых заветных целей и ценностей? Как они развивались?
6. Какие из наших сильных сторон идет на убыль.? Какие на подъеме?
7. Как мы узнаем, если наши стратегии не так? Как быстро?.
8. Какие отделы и типы сотрудников мы сокровище и награда больше всего? Почему?
9. Какие предубеждения могут фильтровать свои взгляды? Кто может рассказать нам об этих пристрастия?
10. Как другие отрасли нам?
Это может быть полезно для менеджеров индивидуально отвечать на эти общие вопросы, намеренно, чтобы затем распространить свои письменные ответы с коллегами, и, наконец, собраться вместе и откровенно обсудить ответы.
Сбор информации
Самопознание не могут быть достигнуты в вакууме. Многие из лучших источников, таких знаний могут быть найдены за пределами организации. Чтобы узнать, есть ли импульса ведет к организации опасных эксцессов, руководители должны проверить свои предположения с реальностью - от новых заказчиков, новых технологий, а также угрозы со стороны конкурентов.
Весь смысл сбора информации для создания беспокойства, для борьбы с самоуспокоенности. Информация должна послужить призывом, который просыпается дремлющий система, тормоза, которые замедляют беглых траектории. В сочетании с самопознания, оно может предотвратить многие эксцессы, которые преследуют наших фирм. Ниже приводятся некоторые общие сентенции для корпоративных сбора информации, написанная в более живой предписывающий тон.
Самоотверженность и преданность делу. Сбор информации не следует рассматривать как обычные функции бухгалтерского учета, это дозорного, что охранники в форт. Сбор и анализ информации, как будто жизнь вашей компании зависит от него. это часто бывает. Посмотрите, что случилось с Сирс, когда она игнорируется K витрины и Wal-Mart, или компании Caterpillar, когда он пропустил переход от тяжелой техники.
Менеджеры на многих уровнях и из различных департаментов должны религиозно смотреть и анализировать их клиентами, поставщиками и конкурентами. Такая преданность может занять много времени и денег, но это, как правило, стоит. Xerox, например, подготовку 200 из наиболее проницательных руководителей среднего звена смотреть внимательно и систематически любые изменения в его соперников цен, товаров и технологий.
Контринтуитивным сканирования. Ищите тенденции в мягкой данных, как правило, не думаю, имеют важнейшее значение, а затем пытаться интерпретировать их таким образом, наименее благоприятным для компании. Например, продавцы должны дополнять продаж и отчеты, к которым они так зависит с показателями качества продукции и эффективности производства. Ремесленники должны слушать, что говорят клиенты о своих продуктах, а также глядя на показатели себестоимости. ПИОНЕРЫ должен стоить своих инновационных проектов и попытаться установить, насколько хорошо их конкуренты делают с гораздо меньшими передовых предложений. И наконец, строители должны искать какие операции на продажу, что урезать, и как получить больше от текущих операций.
Как до Top. Убедитесь, что информация поступает в мощный и собирает шрифтом. Никогда не стрелять вестник. Получить людей на высоких уровнях, занимающихся сбором и анализом информации, как на руководство Apple, которые слушают в строках жалоба клиента как узнать, что случилось с их продукции и каким образом эти жалобы рассматриваются. Члены совета директоров также должны играть определенную роль в мониторинге деятельности. Потому что они имеют право изменить ситуацию, они должны стать такими же привычными, насколько это возможно продуктов и рынков.
Сохраните игру честным и надежным путем использования нескольких источников информации. Такие лидеры, как президент Франклин Рузвельт бы себя очень хорошо информированы о проблеме, используя один набор источников, прежде чем они были официально проинформированы другой. Затем они делают свои знания очевидным в ходе брифинга, источая ауру супер-компетенции, чтоб предотвратить любые последующие попытки сокрытия.
Источники достоверной информации: операций. Если вы старший менеджер, в частности, убедитесь, что вы экскурсию операций. Вы могли бы претендовать на клиента или попытаться купить ваши продукты или услуги, инкогнито. Поговорите с множеством работников на всех уровнях. Получите ваш племянник подростковой наняли и слушать его доклады. Узнайте, на заводах, складах, а ветви говорят. Сэм Уолтон из супер успешных магазинов Wal-Mart посетили каждого из своих 700 магазинов с каждым годом, автостопом с Wal-Mart грузовых автомобилей по всей стране, и посещаемых центров распределения общаться с рядовыми. Петерс и Остин (1985) назвал это "управление бродит" (MBWA). Оно ведет менеджеров в связи с "первым колебаний новое.
Источники достоверной информации: клиенты. Визит заказчиков и их вам в гости. Работа по некоторым проектам вместе, и выгоды от их бесплатную консультацию. Узнайте, что им нужно, вроде бы, и не любят. Allergan, успешное дочернее наркотиков гигант SmithKline Бекман, поставляемый мазей для офтальмологии пациентов, таких как пользователи контактных линз. В ходе бесед с потребителями - с которым большинство компаний препарат никогда не работают напрямую - они слышали неоднократные жалобы о сухой, зуд глаз, проблема никогда подробно говорится в официальных предписаний составлен в свой банк данных. Этот качественный признак является источником одной из самых успешных новых продуктах Allergan (Петерс и Остин 1985).
Источники достоверной информации: Участники. Узнайте, как фирма стеки против своих конкурентов в умах отрасли финансовых аналитиков. Купить и контрольных продукции конкурентов. Определить, что думают клиенты предложений конкуренции и какие новые продукты ваших конкурентов вводят. Узнайте, как и конкуренты державы со своими новыми продуктами. Xerox купила машины конкурентов, таких как Canon и рвал на части, чтобы узнать, как сэкономить или улучшить свои предложения (Дамейн 1988). Мощный Komatsu, когда выскочки Японский производитель оборудования, в конце концов догнал конкурента компании Caterpillar путем сопоставления машины Cat's и найти способы получения эквивалентного качества на часть стоимости.
Источники достоверной информации: Производительность тенденции. Статического Статистика говорит нам гораздо меньше, чем тенденция, поэтому контролировать все с течением времени. Участок графов информации, с тем, что тенденции, становятся очевидными. Например, попробуйте определить, что происходит с ценами, поля, и темпы роста ваших различных продуктов, их доля на рынке, и Вашей точки в зависимости от географического региона и сохранить типа. Creative агрегации и дезагрегации информации имеет решающее значение. Например, чтобы узнать, где можно расширить, контролировать результаты по регионам; чтобы узнать, какие новые продукты вводить, посмотрите на свой линий по продуктам основе.
Выходят за рамки формальной системы информации. Все меняется, но официальное
информационных систем, отражают лишь такие новости - в основном количественные - что было важно вчера. Многие острые проблемы не будут захвачены в плен. Так что использование этих систем творчески и выйти за их пределы. Ищите "ненавязчивым показателей" потенциальных проблем узнать такие вещи как:
* Какие офисов максимально фотокопии, написать длинный и самый памятки, а также заказывать самые канцелярские на душу населения? (Это геометрическое место слишком много бюрократии и раздутые штаты?)
* Сколько дней продавцов вне офиса? Являются ли они путешествуют? Какой процент делаются запросы на новых клиентов? Является ли это увеличение или уменьшение? (Разве мы охвата или закрытие вверх?)
* Какие отделы имеют самые высокие тарифы заочного? Наиболее оборот? Наибольшие потери высокую оценку сотрудников? Наименьшая потеря плохо рейтингом сотрудников?
* Из каких отделов всех (или нет) об акциях, идет? Что такое профессиональную подготовку и опыт тех, способствовало, тех, кто остался позади, и тех, кто покидает фирму? (Какая культура у нас есть? Каковы ее ценности?)
Почти все, что делается в организации, оставляет следы информации. Эти потенциальные "сторожевых псов" должен быть задействован на регулярной основе.
Распознавание образов. Используйте свои способности распознавать модели обнаружить, что гора данные говорят. Есть зловещие тенденции в развитии этого есть распространенная и опасная причина? Есть признаки усиления?. Существует порочный круг, который объясняет это? Спросите, какие конфигурационные становится, что траектории применяется. Создание вопросов, которые дополняют картину и собирать новые данные, соответственно.
Заручиться менеджеров из различных функций в решении этих задач зондирования и интерпретации. Познакомьтесь с ними регулярно, а не для подключения номера в бюджет проформы, но лишь обнаружить значимых угроз и возможностей. Это единственный способ узнать, когда пришло время меняться. Нет колокола звонить, когда это произойдет. Есть нет жестких правил. Это все дело в суд. Только необходимо, что все лидеры должны работать с фирмой предположении, что в один прекрасный день им придется начать войну с прошлым.
Обучение и внедрение на границах
Концентрированный, организовал конфигураций производить прекрасные результаты, но может замедлить обучения и обновления. Одним из способов для крупной организации, чтобы ее съесть пирог и это тоже по созданию малых независимых единиц экспериментировать и делать новые вещи за пределами - то есть, не нарушая - конфигурации существующих операций. Фирмы могли бы, например, создать небольшой команды разработчиков, которые обладают гибкостью в плане получить вещи сделать быстро и экономично. Такие компании, как 3M дать таких групп больше независимости, но ограниченные ресурсы, убив проектов, которые остаются безуспешными по истечении пяти лет или около того. Hewlett Packard маленький, подвижный группы коллективно представил продукцию в размере восемь в неделю в середине 1980-х годов. Некоторые пункты пошли от зачатия до отлаженной прототип всего 17 недель.
Многие японские компании также используют такие небольшие группы развития в целях увеличения числа новых экспериментов продукта. Эти команды всегда работают за пределами нормального строения. Они заселили молодые турки с огромной энергией (средний возраст, в Honda было 27), и быстрые треки для продвижения. Большинство команд терпят неудачу, но те, которым удалось перейти к стал очень важным бизнес-единиц.
В своем монументальном изучение истории, Арнольд Тойнби старательно проследил взлета и падения цивилизаций 21. Все эти некогда великой культуры, за исключением, возможно, наши собственные, распались или стагнации. Тойнби утверждал, что их снижение не пришел в результате стихийных бедствий или варварских нашествий, но с внутренней жесткости, самодовольство, и угнетения. Он видел, что некоторые из очень институтов и обычаев, ответственных за господство в конечном итоге превратилась в порочных идолослужению: "Когда дорога к разрушению, что вызвало спад волей-неволей будет наступил на поиски жизни, это, пожалуй, неудивительно, что поиски должны часто окончиться катастрофой ".
Организации тоже встроены в величии, а затем начал снижаться по отношению к аналогичным факторов: целенаправленных стратегий, оцинкованная культур, специальных навыков, эффективных программ, а также гармоничного конфигурации все эти вещи. При использовании с умом и чувствительностью, эти факторы могут способствовать успеху. Но когда доведенная до крайности, они икру катастрофы. по иронии судьбы, успех себе часто вызывает близорукости и беспечности, которые приводят к таким излишествам. Оказывается вдохновили инноваций в слепых изобретение, острый контроля в тюрьму правил, сплоченных культур в монолитных заговоры. В ходе этого процесса, богатая нюансами фирмы стали раздутыми карикатуры своего бывшего "я", превратился из интеллектуальные, адаптивные системы в программе, островной машин.
Парадоксально, но сила инструмент увеличивает как его потенциальные преимущества и свои опасности. Икар, не мог бы взлететь без крыльев так ловко, созданные его любящей Дедал отца, но в то же время крылья поставил страшное бремя на мастерство Икар и его дисциплины. Аналогичным образом, сосредоточены культуры, стратегии и организовали конфигураций вклад сильно повлияли на выдающуюся производительность. Но они несут с собой сложные риски жесткости и изоляции. Проблема усугубляется, что это ужасно трудно провести различие между концентрации, необходимые для успеха, и узости, которая гарантирует обратное. Руководители процветающих организаций должны всегда сохранять бдительность в отношении таких "рисков передового опыта".
Ссылки
Brian Дамейн, "Корпоративное Snoop Spies, чтобы завоевать," Fortune, 7 ноября 1988, с. 68-76.
Том Питерс
Арнольд Тойнби, изучение истории (London: Oxford University Press, 1947).
Дэнни Миллер исследования профессор HEC, Монреальский университет, а также приглашенный профессор Университета Макгилла. Части этой статьи взято из главы 1, 6 и 7 Икар Paradox, опубликованной Харпер Business Division "Харпер Коллинз, Нью-Йорк, 1990.
