Уверенность в себе и решительности: предпосылки для эффективного управления в 1990-х
Руководители организаций сегодня лицо комплекса, бурные и сложные решения средах. Среди других условий, американские фирмы в настоящее время сталкивается со значительными глобальной конкуренции. С учетом этих реалий, особенно в свете предстоящего глобализации рынков, было предположено, что:
* Инновационность необходимо для американских компаний, чтобы вернуть - и сохранить - заметную роль в мировой экономики;
* Инновационных товаров и услуг, должны быть привлечены на рынок быстро и с высокой степенью качества;
* Как исполнительной, так и организационных мышление должно измениться для компаний, чтобы успешно справиться с турбулентной среде, и,
* Товаров и услуг требует сложных современных потребителей влиять на принятие решений, которые должны быть сделаны.
Интересно, что необходимость в разработке инновационных товаров и услуг, чтобы справиться с глобальной среды сегодня является не только крупным фирмам. Малые предприятия обрабатывающей промышленности и в кризисной ситуации, главным образом потому, что они часто поставляют продукты, используемые крупными фирмами в процессе их изготовления. Сегодня, малые предприятия должны использовать самые современные и сложные технологии для производства продуктов, которые удовлетворяют крупных компаний все возрастающий спрос на высшее качество входов. Тем не менее, инновации в больших и малых компаний достигается обычно через процессы принятия решений и организационные обязательства, влекущие за собой значительные уровни риска. Кроме того, чтобы эффективно делать рискованные решения, менеджер должен иметь несколько навыков и атрибутов, в том числе высокий уровень уверенности в себе.
ЗНАЧЕНИЕ уверенности в себе
Все большее число руководителей осознают тесную связь между уверенностью в себе, риска и эффективного принятия решений. Например, Джек Уэлч, председатель и главный исполнительный директор General Electric, считает, уверенность в себе и смелость, необходимые для менеджеров, чтобы виды рисков насыщенных решений, предусмотренных в современной бизнес-среде. Исходя из этого убеждения, Уэлч внедрил программы, оценить эффективность менеджера по нескольким направлениям, в том числе таких качеств, как открытость, искренность и уверенность в себе. Уэлч отметил, что уверенность в себе и смелость, необходимые для менеджера "выбрать ставки, положить средства за ними, сформулировать видение сотрудников, и объяснить, почему он сказал" да "на этот один и не на что", а чтобы увидеть реальность как она есть, а не как один хочет, чтобы они (Sherman 1989; Тихий и Чаран 1989). Кроме того, Andrall Пирсон, бывший президент PepsiCo, отметил, что генеральный директор должен иметь желание сделать "жесткие требования", необходимых для модернизации организации (Pearson 1989). Таким образом, г-н Пирсон полагает, менеджеры должны быть "жестким", если они хотят установить тип лидерства примеры необходимые для компании стал более динамичным и инновационным. Некоторые известные и успешные бизнес-лидеры считают, уверенности в себе, необходимые для менеджера, чтобы тип жестких решений, в результате которых позитивный вклад в организационную эффективность.
Значение уверенности в себе может быть вновь наблюдается через рассмотрение Соотношение Заявление GE. Часть этой заявлении отмечается, что менеджеры должны иметь уверенность в себе доверие и позволять другим свободу, которой они требуют, чтобы действовать. Одновременно, каждый менеджер Ожидается, что уверенность в себе, принять участие в решении вопросов решающее значение для данного подразделения или корпорации в целом (Тихий и Чаран 1989).
Так эффективные управленческие решения являются результатом более чем логика и сложные анализы. Решение действовать - рисковать ресурсов фирмы и, следовательно, одна карьера успех - требует уверенности в себе. Без этого, руководители на всех уровнях может стать риском avoiders, часто в критические моменты, так как наиболее перспективные возможности могут сопровождаться значительным уровнем риска.
ЧТО ТАКОЕ уверенность в себе?
Уверенность в себе, это сложное понятие, могут быть определены в нескольких направлениях. Маккарти (1986) определил его как "как люди воспринимают их способности добиться успеха в определенной деятельности, или судить об их эффективности как только задача выполнена."
Сходства между уверенность в себе и других понятий, связанных с "я". Self-эффективность, в соответствии с Джист (1987), относится к вере в свои возможности для выполнения конкретной задачи. Самооценка была определена Куперсмит (1967), как "оценка, которая делает лицо и обычно ведет в связи с самостоятельной Он выражает отношение одобрения или неодобрения и указывает, в какой степени человек считает себя способным, значительным, успешным или достойным ". Tharenou (1979) отметил, что самооценка иногда называют самостоятельное принятие, самодовольство, уверенность в себе, самоуважения и собственного достоинства.
Для наших целей важно то, что самоуверенный менеджер готов пойти на то, что часто очень сложные и трудные решения. В частности, это желание есть продукт убеждений менеджера в его или ее возможности и эффективность в качестве лица, принимающего решение. В этом, уверенность в себе рассматривается как приверженность менеджера доверять свои собственные решения, быть свободным от изнурительных опасений, принимать расчетные риски, чтобы противостоять открыто, а не избегать неприятных аспектов работы, а также оценивать эффективность тех действий. Соответственно, уверенный в себе руководителей рассчитывать на успех в ситуациях, когда другие предвидеть провал. Они часто создают более сложные цели и упорствовать в достижении этих целей. Кроме того, уверенный в себе набор менеджеров личные стандарты совершенства. Они создаются путем готовности менеджера работать по многу часов, его очевидное стремление к совершенству, а также в установлении и укреплении высоких стандартов работы.
Перспективами, описанными выше, показывают, что менеджеры, как и большинство людей, обладают различной степенью уверенности в себе. Другими словами, некоторые руководители отображения уровня уверенности в себе очевидны практически для всех людей, с которыми они взаимодействуют. На другом конце спектра находятся руководители, относительный недостаток уверенности в себе создает решения, которые, как правило, не помешает немного свободного от риска, и в соответствии с предыдущими организационной практики. Важно отметить, что стабильность в результате уверенности в себе позволяет точные прогнозы управленческого поведения. Способность точно предсказать поведение самоуверенный менеджер вносит позитивный вклад в попытки других, чтобы успешно справляться с быстро меняющимся внутренним и внешним условиям окружающей среды.
Важно отметить, что уверенность в себе, не может быть отделена полностью от опыта работы менеджера, повышение технологической и политической среды фирмы, или самовнушенное позицию власти. Даже самый уверенный менеджеров есть основания проявлять осторожность при работе в новых или уникальных обстоятельствах. Как руководители более глубокого понимания внутренней и внешней среды организации условий, их знания и уверенность в себе возрастет. Таким образом, уверенность в себе не является одномерной. Скорее, это результат взаимодействия между личными и ситуационными факторами.
ДЕЙСТВИЯ Уверенный MANAGER
Уверенная в себе руководителей отображения множества желательным действиям. Например, они готовы поделиться властью с другими, особенно в своих организациях. В этом смысле, эти менеджеры "наделения полномочиями" сотрудников. Такая деятельность была связана с повышением эффективности деятельности организации, особенно, когда Финн в переходный период, или преобразования.
Менеджеров, способных наделения другие также удобные в роли "последователь". По описанию Роберта Келли (1988), в успешной организации, где власть могут быть распространены надлежащим образом, руководители и подчиненные лидером и последователем долю ролей. Эффективные последователей, Келли утверждает, что в восторге, умным и способным полагаться на себя в деле достижения организационных целей. Уверенный в себе, расширение прав и возможностей руководителей вклад в организационной эффективности за счет более эффективного использования талантов своих сотрудников и, будучи эффективным и энтузиазмом "последователей" (при необходимости) для достижения организационных целей и задач.
Тем не менее, уверенный в себе менеджеры также известно, организационных реалий. В случае необходимости системы поддержки (с точки зрения финансовых, физических или человеческие ресурсы) недоступны самоуверенный менеджер признает, что стиль руководства директивы могут оказаться необходимыми для обеспечения того, чтобы важные мероприятия осуществляются и цели будут достигнуты. Аналогичным образом, уверенный в себе менеджеры способны концентрировать внимание на проблемы "важных" проектов, а не тратить свою энергию на то, что Авраам Zaleznik (1989) назвал "psychopolitics". Psychopolitics включает менеджеров, кто занимается процесс, а не содержание производства и распространения мероприятий организации на рынке.
Уверенная в себе руководители также предоставить сотрудникам работу конкретных обратной связи. Эта приверженность и действия на его основе, являются значительными, поскольку производительность работы сотрудников может быть затруднена, когда этот вид обратной связи не предоставляется. Кроме того, так как они ожидают, что их усилия были вознаграждены, уверенный в себе менеджеры имеют высокую мотивацию, чтобы оказывать влияние на их условиях. В результате, они готовы действовать, зачастую смелые и мужественные образом, когда менее уверены руководители колебаться.
Поведенческие эффекты уверенности в себе
Как следует из комментариев, представленных выше, люди с сильной самостоятельной концепции, как правило, как думать и действовать иначе, чем те, кто этого не делают. Исследования показали, что люди с низким уровнем уверенности в себе, как представляется, менее эффективные социальные навыки и (а) более склонны проявлять беспокойство и депрессию, (б) более легко убедили, и (с) более вероятно, чтобы они соответствовали быстро установленным нормам. Кроме того, страны с низким уверенность в себе, как правило, отсутствие инициативы и уверенности в себе, имеют более низкий чаяния и надежды на успех, и выполнить менее эффективно в условиях стресса.
Из-за этих тенденций, это довольно сложной задачей для руководителей с низким уровнем уверенности в себе, чтобы эффективно работать. Их трудности поверхностей, потому что они часто задают менее важные задачи, неэффективно управлять другими людьми, и возникают проблемы принимать жесткие решения. Такие сложные решения являются очень напряженными для этого типа менеджера. Ясно, что он или она будет гораздо меньше шансов принять важные практические риски, руководитель с низким уровнем уверенности в себе предпочитает выбирать более консервативные альтернативы решения. Следовательно, такие как менеджер имеет меньше шансов быть новатором и лидером эффективной инновационной организации или подразделения в компании.
Тем не менее другие различия между теми, кто с высокой и низкой уверенности в себе не выявлено. Например, те, с высокой степенью уверенности в себе, как правило, имеют более низкий уровень тревожности, большее удовлетворение от работы и удовлетворенности жизнью в целом, и в большей степени способны успешно справиться с управленческими стресса. Если говорить более конкретно, уверенный в себе лиц страдают меньше вид стресса часто создаются противоречивые требования и неопределенность в результате многочисленных организационных ролей и ожиданий. Наконец, уверенный в себе менеджеры в большей степени готовы принять участие в групповых мероприятиях, требующих ввода или решения от членов группы.
Уверенность в себе и эффективный менеджер
В совокупности результаты исследований позволяют предположить, что уверенность в себе является признаком эффективных менеджеров. Из-за их уверенность в себе, эти менеджеры, как правило, установить более автономные структуры работы. (Автономная структура работы показывают, что самоуверенные люди могут эффективно работать при данной автономии, и что они готовы предоставить сотрудникам значительный уровень автономии, с тем чтобы завершить свою работу.) Иными словами, уверенный в себе менеджеров менее угрозой высокопроизводительные подчиненных.
Вышеизложенного предлагается несколько выводов. Во-первых, уверенность в себе, вероятно, влияют на выбор деятельности и роли в которой руководители участие. Это меньше всего, например, что человек с низкой уверенности в себе желание будет руководящей должности. Такой человек будет выбирать своего экологического настройки осторожно, стремясь ситуаций, связанных с относительно низким уровнем риска. Кроме того, уверенность в себе появляется повлиять на количество усилий, человек будет посвятить данной задачи и продолжительность времени, которое он или она будет проводить по отношению к завершению тех или иных задач. Люди не мотивированы для выполнения задач, или упорствовать в своих задач связанных с ними усилий, если они не уверены, что их работы будут приемлемы. Кроме того, люди с большим уровнем уверенности в своих силах, скорее всего, будет выше исполнителей. Они относительно более мотивированы, сохранится дольше, при решении задач, и принять большее количество рисков. Таким образом, они будут принимать более сложные задания.
Эти моменты позволяют предположить, что работа может сыграть решающую роль в развитии самостоятельного человека доверия и общей самооценки. Важно отметить, что связь между уверенность в себе и высокая производительность предполагает, что способность человека правильно соответствуют должностным требованиям. Если матч является неприемлемым, - если человек не имеет навыков, необходимых для завершения работы успешно - уверенность в себе на самом деле может иметь пагубные последствия. В этих случаях высокая степень уверенности в себе может привести к убеждению, что один в исполнении является вполне адекватной, хотя данные свидетельствуют об обратном.
РАЗЛИЧИЯ уверенность в себе УРОВНЕЙ
Женщин и мужчин
Женщины становятся все более важной составляющей профессиональной рабочей силы, и составляют большую часть бассейна для руководящих должностей. Талантов для руководящих должностей сокращается, что делает женщин-специалистов все более важным ресурсом. Редвуд (1990), например, утверждает, что предприятия должны признать свою зависимость от работающих женщин и осознают необходимость использовать их эффективно. Тем не менее, исследования показали, что женщины часто имеют более низкий уровень уверенности в себе, чем мужчины. Из-за социализации опыт, женщины часто не хватает уверенности в себе, необходимые для разработки сильного самостоятельного ожидания успеха в профессии, традиционно доминируют мужчины, такие, как руководящие посты. Утверждается, что один подход к решению этого условия просто для женщин пойти на риск и действовать.
Молли Neumhower, успешный старший аналитик систем для современных систем планирования департамента Мокатта Metals Corporation, вероятно, может быть описан как тот, кто принял указание взять на себя риск и действовать. Она отвечает за долгосрочное планирование данных цех по переработке Финна. Однако, достижение этого уровня профессиональных успехов было не легко. Она заявляет: "Я никогда не была конкурентоспособной личности, это было трудно изменить свой стиль и не пойдет за то, что я хочу .... Одна из проблем, я имел в прошлом было отсутствие доверия. Я считал, что я был способен, и умный, но не были равными для многих людей, я работал на "(" Женщины в управлении... "1980). Такие заявления характерны для женщин в мужских профессиях. В отличие от этого, интересно отметить, что мужчины не представляется отсутствие уверенности в своей способности добиться успеха в профессии, такие, как уход за детьми, которые традиционно преобладают женщины.
Следует также отметить, что несмотря на академическую успеваемость студенток колледжа часто лучше, чем мужчины, женщины, как правило, установить более низкий профессионально-целей, чем мужчины. Таким образом, имеются убедительные доказательства того, что женщины в большей степени, чем мужчины, потенциально недооценивать свои способности.
Некоторые утверждают, что дискриминация по признаку пола на рабочем месте способствует самок ниже ожиданий производительности. Правда женщины были лишены доступа к профессиональной и управленческой позиции, однако, результаты исследований показывают, что несмотря на дискриминацию по признаку пола на рабочем месте по-прежнему существует, он был сокращен. Интересно, что некоторые исследования показывают, что большинство работающих в настоящее время женщины считают, что они имели возможность равного с мужчинами увеличения зарплаты, повышения их ответственности, а также получить продвижения по службе. В некоторой степени, снижение дискриминации произошло из-за нехватки управленческих талантов. Иными словами, существует острая потребность в талантливых, высокопроизводительные специалистов и руководителей, независимо от пола.
Однако, Сара Клемент (1987) сделан вывод, что отсутствие надлежащей уверенности в себе у женщин способствует продолжению профессиональной сегрегации и недостаточной представленностью женщин в ряде профессий. В самом деле, ее результаты показывают, что уверенность в себе играет менее важную роль в прогнозировании профессиональных предпочтениях мужчин, чем женщин. Климент утверждает, что в большинстве случаев женщины имеют неоправданно низкий уровень уверенности в себе. Однако, в некоторых случаях женщины могут иметь более реалистичным восприятием их ограничений, а мужчины, в силу их более высокого уровня доверия, могут переоценивать свои возможности. Кроме того, мужчины порой не хватает уверенности в выражении "забота" стороны своей личности. Климента к выводу, что в то время как важно иметь соответствующего уровня уверенности в себе, это просто, как важно иметь точную самовосприятие своего связанных с работой возможностей.
Независимо от пола, есть большой спрос на менеджеров, которые могут успешно справиться с типами организационных проблем, упомянутых выше. Таким образом, значительные усилия должны быть приложены для обеспечения того, с необходимыми навыками и талант также имеют надлежащего уровня уверенности в себе и точной самовосприятие. Эти усилия и понимание необходимо, если люди будут эффективно выполнять их управленческие функции.
РАЗВИВАЮЩИХСЯ уверенность в себе НА РАБОТЕ
Результаты исследований показывают, что уверенность в себе может быть изменен на всех этапах жизни. Кроме того, уверенность в себе могут быть разработаны вне зависимости от пола, возраста, опыта и других демографических / личностные характеристики. Чтобы помочь членам повышения собственной уверенности, организации могут предоставлять вспомогательные механизмы.
Работа может сыграть решающую роль в развитии сотрудников уверенность в себе. Соответственно, ряд альтернативных мер воздействия на уверенность в себе нынешних и будущих менеджеров могут быть использованы. Среди них подготовка опытом предназначен для развития навыков человека (с точки зрения делегации, например), обеспечивая положительное подкрепление (как указано на признание, поощрение и / или увеличения заработной платы), а также усилия, ориентированные на обеспечение высокой производительности работника по различным средств.
Очевидно, что обеспечивает возможность сотрудникам приобретать навыки связано с увеличением производительности работы могут внести существенный вклад в развитие тип уверенности, необходимой для эффективного принятия решений и управленческого успеха. Такие возможности могут быть предоставлены через обучение по месту работы или специальную подготовку классе (техническое или иное). Кроме того, менеджеры могут предложить такой вид поддержки, который будет способствовать высокой производительности. Это может повлечь за предоставление информации, налаживают сотрудничество с другими сторонами, координации взаимодействия между сотрудниками и другими руководителями, и так далее. Такие меры поддержки могут увеличить чувства работника собственного достоинства, и может увеличить вероятность того, что он или она может выполнить задачу или работу успешно, когда соответствующие усилия, усилия.
Дополнительным преимуществом первоначального связанных с работой успеха является то, что она стремится к породе еще другие успехи. Некоторые исследователи обнаружили, что выполнение заданий играет доминирующую роль в формировании уверенности в себе. Таким образом, когда менеджеры работают хорошо, они стали более уверены, что они также будут выполнять и в будущем.
Менеджеры должны укрепить высокую производительность для обеспечения того, чтобы сотрудники получить максимальный уровень уверенности в себе. Желаемый производительности может быть обеспечено путем признания заслуг заработной платы, продвижения по службе и частые аттестаций. Например, физические лица в должности более высокого уровня, как правило, более уверенной в себе, полагая, что акции могут укрепить высокие показатели одновременно повышение уверенности в себе.
Компенсация может также служить в качестве положительного подкрепления производительности. Тем не менее, руководители должны быть осторожны, чтобы не переоценить платить в качестве средства положительное подкрепление. Известные исследования Деси (1971) показывают, что чрезмерный акцент на внешние вознаграждения могут, по сути, внутренней мотивации нижней один и уверенности в себе. Это говорит о том, что если организация или управляющий сильно зависит от внешних благ для мотивации, сотрудники могут приписать положительные результаты, такие как высокая производительность больше наград, чем свои собственные навыки и материалов. Таким образом, менеджеры должны находить баланс между внешним вознаграждения (усиление действия), с другой альтернативы награда для повышения сотрудников уверенность в себе наиболее эффективно.
Одним из таких альтернативных, которые могут обеспечить внутреннюю мотивацию и повысить уверенность в себе является делегирование полномочий и ответственности. Успешные делегация дает людям с большими возможностями для влияния и контроля, связанных с работой результатов. В результате, эти люди с большей вероятностью приписать положительные результаты, такие как высокая производительность, по их собственным усилиям. Возможно, это не удивительно, что предприниматели, которые делегировать эффективно - и тем самым позволить своим работникам для выполнения задач с минимумом внешнего контроля - как правило, более успешны, чем предприниматели, которые не принимают активного участника.
Ситуации высокой делегации были переданы как само-управления. Иными словами, когда значительные полномочия и ответственность были делегированы сотрудники повышения их уверенности в себе через результаты именно потому, что они имеют возможность управлять собой.
Очевидно, что многие организации сталкиваются с проблемами в массовой форме глобальной конкуренции и равных изменений окружающей среды. В то же время, однако, проблемы обеспечения эффективности управления могут быть еще больше, потому что эффективной борьбы с глобальной конкуренции и окружающей среды требует изменений на неуклонный рост эффективности управления.
Одним из важнейших вопросов для организации в 1990-х может быть развития и эффективного использования персонала. По словам Пирсона (1989), это невозможно для организации слишком много талантливых людей. Тем не менее, развитие большого числа талантливых людей, требуется несколько действий, некоторые из которых имеют отношение к аргументы, представленные в настоящем документе.
Во-первых, методы должны быть использованы, которые позволят выявлять лиц, имеющих высокий потенциал внести свой вклад в достижение подразделения и / или миссии организации. Женщины иллюстрируют один из основных групп кандидатов, чей талант и навыки, как представляется, были использованы в прошлом. Однако, как отмечалось ранее, спрос и предложение реалии, связанные с бассейном сегодняшнем управленческие таланты показывают, что корпорации будут упускать из виду важный источник управленческих талантов, если политика и практика повышения квалификации женщин, не развиты. Таким образом, ранее неэффективным наем и обучение моделей будет, тем более, для фирм, работающих в сложных условиях сегодняшнего дня.
Тем не менее, простой идентификации талантливых кадров является недостаточным. Организации должны также иметь возможность подготовить мужского и женского пола сотрудников для оспаривания управленческих функций. Еще дальше, Шварц (1989) утверждает, что компании должны быть готовы работать с двумя типами управленческого женщин - тех, для кого карьера являются первичными, а те, кто желание, чтобы сбалансировать карьеру в семейных отношениях.
Как мы уже говорили, задача, стоящая перед организациями в течение 1990-х годов является разработка соответствующего уровня уверенности в себе и точной самовосприятие для всех работников, особенно управленческого персонала. Для достижения этой цели важно, потому что уверенность в себе играет важную роль в мотивации и производительности. Многие женщины и мужчины могут потребовать подготовки сопровождается положительными управленческих действий, направленных главным образом в сторону положительных усиление себя. Такое обучение и эти меры необходимы для повышения физических лиц уверенность в себе, помогая им сохранять точную самовосприятие. Опираясь на исследования, мужчины, в частности, возможно, потребуется уделить внимание разработке точной самовосприятие при сохранении достаточного уровня уверенности в себе.
Для решения этих сложных целей, организации должны поддерживать эффективные программы обучения и развития. Среди типов программ, которые могут быть ценны тех, кто занимается конкретным навыкам (делегирование полномочий, решение проблем, проведение совещаний, обеспечение эффективного использования компьютерных технологий), уверенность в себе обучение, а также программы обучения образа мышления и восприятия, которые повышают уверенность в себе и точность самовосприятие.
Такие действия могут показаться относительно простым. Однако реализация может быть довольно сложным, полагая, что успех может быть достигнут только через совершено, и посвященный управленческих действий. Успех в развитии потенциально эффективным и уверенным в себе руководителей внесет значительный вклад в долгосрочные организационные выживания в условиях все более враждебной глобальной окружающей среды. В конце концов, уверенный в себе менеджеры смогут принимать жесткие решения, необходимые для организации производства и распространения инновационных товаров и услуг.
Ссылки
Альберт Бандура, "Размышления о самоэффективности" в С. Рахман (ed.), достижения в области поведенческих исследований и терапии, январь 1978, с. 344-358.
Альберт Бандура, социальных Теория Обучения (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1977).
Альберт Бандура, Нэнси Э. Адамс, Arthur B. Харди, и Гэри Н. Хоуэллс, "Испытания Общность теории самоэффективности", когнитивной терапии и исследований, март 1980, с. 39-66.
Альберт Бандура и Нэнси Э. Адамс, "Анализ самоэффективности теория изменения поведения", когнитивной терапии и исследований, декабрь 1977, с. 287-308.
Макс H. Bazerman, "Влияние на личный контроль работы: Добавлена контроля всегда выгодно?" Журнал прикладной психологии, август 1982, с. 472-479.
Уоррен Беннис и Берт Nanus, руководители (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1983).
Сара Клемент, "Self-эффективность Ожидание и профессиональных предпочтений женщин и мужчин", журнал Психология Труда, сентябрь 1987, с. 257-265.
Джей А. Конгер, "Лидерство: искусство Empowering Другие," Академия "Исполнительное руководство, февраль 1989, с. 17-24.
С. Куперсмит, предшественников самооценки (Сан-Франциско: Freeman издательство, 1967).
Р. Куба, Д. Де Cenzo, А. Anish, "Менеджмент практика успешных женщин-предпринимателей", Американский журнал малого бизнеса, Fall 1983, с. 40-46.
Эдвард Л. Деси, "Действие Внешне опосредованного Награды на внутреннюю мотивацию," Журнал экспериментальной и социальной психологии, апрель 1971, с. 105-115.
Рассел Dore и Мерл Мичем, "Я-концепции и интересы, относящиеся к удовлетворенности работой менеджеров" Персонал психологии, весна 1973, с. 49-59.
J. Дрейфус ", складывается поставщиков," Fortune, 10 апреля 1989, с. 116-122.
B. Дамейн ", как руководители могут добиться успеха с помощью Скорость", Fortune, 13 февраля 1989, с. 54-59. Северная территория Перо и J.G. Симон, "Присвоение ответственности и Валенс результатов по отношению к исходной доверия и успеха и неудач в себе и других", журнал "Личность и социальная психология, май 1971, с. 173-188.
J.H. Foegen, "Способность Gap," Бизнес Horizons, июль-август 1990, с. 45-46.
Мэрилин Е. суть, "Self-эффективность: их значение для организационного поведения и управления человеческими ресурсами", Академия управления обзора, июль 1987, с. 472-485.
Рой D. Хауэлл, Дэнни Н. Белленжер и Джеймс Б. Уилкокс, "Самооценка, Роль стресса и удовлетворенности работой среди менеджеров по маркетингу," Журнал Business Research, февраль 1987, с. 71-84.
Р. Duane Ирландии, Майкл А. хет и Ван D. Gray ", стратегии, Компетенции, инновации и производительность в малых производственных предприятий", документ, представленный в ходе второй ежегодной конференции Высоких Технологий, Университет Колорадо, январь 1990.
L.W. Джонсон и А. Фроман, "Выявление и Ликвидировать разрыв в Ближнем организаций, 'Академия управления исполнительной мая 1989, с. 107-114.
Розабет Мосс Кантер, когда гиганты научиться танцевать (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1989).
Роберт Келли, "Похвала Последователи", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1988, с. 142-148.
J.T. Knippen и туберкулез Грин, "Строительство Уверенность в себе", Наблюдательный управления, август 1989, с. 22-27.
Джон П. Коттер, "Что руководители действительно," Обзор Гарвардского Бизнес, май-июнь 1990, с. 103-111.
Аллен I. Краут, Патрисия Р. Педиго, Д. Дуглас Мак-Кенна, и Марвин D. Даннетт, "Роль менеджера: Что действительно важно в различных задач управления?" Академия управления исполнительной ноября 1989, с. 286-293.
JL Кроц "Что вселяет уверенность в интересах женщин," Рабочая женщина, сентябрь 1988, с. 106-107.
Интернет C. Macmilan, "Борьба с конкурентной динамики путем принятия стратегической инициативы" Академия "Исполнительное руководство, май 1988, с. 111-118.
Charies C. Manz, "Повышение эффективности через Self-лидерство," National Review Производительность, март 1983, с. 288-297.
Чарльз Манц и Генри П. Симс-младшего, "Self-Management в качестве замены для Лидерство: Социальные теории обучения Перспектива", Академия управления обзора, июль 1980, с. 361-367.
Доверенность Маккарти, "Эффекты обратной связи на уверенность в себе мужчин и женщин", Академия управления Journal, декабрь 1986, с. 840-847.
Кевин В. Mossholder, Артур Г. Bedeian и Ахиллес А. Armenakis, "Роль восприятия, удовлетворенность и производительность: Ведение воздействию самоуважения и организационном уровне", организационного поведения и деятельности человека, октябрь 1981, с. 224-234.
Ян П. Muczyk и Бернар C. Рейман, "Дело в отношении директивы руководства," Академия "Исполнительное руководство, октябрь 1987, с. 301-311.
Джордж Одиорн, что "тенденция к Ежеквартальный обзор эффективности," Бизнес-Horizons, июль-август 1990, с. 38-41.
Andrall Е. Пирсона, "Шесть Основы Генеральные менеджеры", Harvard Business Review, июль-август 1989, с. 94-101.
Andrall Е. Пирсона, "жестким способов получить Инновационные", Harvard Business Review, май-июнь 1988, с. 99-106.
Майкл Е. Портер, "Конкурентные преимущества Natio (New York: Free Press, 1990).
Энтони Редвуд, "Управление человеческими ресурсами в 1990," Бизнес-Horizons, январь-февраль 1990, с. 74-80.
Феличе Н. Шварц, "Менеджмент женщин и новые факты жизни", Harvard Business Review, январь-февраль 1989, с. 65-76.
С. Шерман, "Разум Джек Уэлч," Fortune, 27 марта 1989, с. 38-50.
R.J. Саймон и Дж. М. Ландис, "Женщины и отношения мужчин о месте женщины и роль, 'Public Opinion Quarterly, лето 1989, с. 265-276.
Фред Г. Steingraber, "Управление в 1990," Бизнес-Horizons, январь-февраль 1990, с. 50-61.
У. Тейлор, "Бизнес инновационных: Интервью с Пол Кук," Harvard Business Review, март-апрель 1990, с. 96-106.
Филлис Tharenou, "Сотрудник самооценка: обзор литературы", журнал профессионального поведения, декабрь 1979, с. 316-346.
Duane Е. Томпсон, "Благоприятные самовосприятия, Ощущаемая Наблюдательного Стиль и удовлетворение от работы," Журнал прикладной психологии, август 1971, с. 349-352.
Ноэль Тихи и Рам Чаран, "Скорость, простота, уверенность в себе: Интервью с Джек Уэлч," Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1989, с. 112-120.
Дэвид Ульрих и M.F. Wiersema, "Получение стратегический и организационный потенциал в турбулентном бизнес-среды", Академия управления исполнительной мая 1989, с. 115-122.
Эндрю Х. Ван де Вен, Х. Л. угол, и М.С. Пул, исследований в области управления инновационной деятельностью (Нью-Йорк: Харпер
"Женщины в менеджменте: Разговор", Datamation, апрель 1980, с. 131-140.
Уолтер Райстон ", государство American Management", Harvard Business Review, январь-февраль 1990, с. 78-83.
Авраам Zaleznik, "реальная работа", Harvard Business Review, январь-февраль 1989, с. 57-64.
Р. Duane Россия занимает Кертис Ханкамер кафедры предпринимательства и является председателем Департамента по вопросам управления в Университет Бэйлор, Вако, штат Техас. Майкл А. хет проводит Павел М. и Розали Робертсон Председатель Делового Администрирования в Техасе
