Как выигрыш от вложений в управление человеческими ресурсами

Мы все читали годовых отчетов и слушал исполнительной выступлений о том, что люди являются наиболее важным ресурсом. Нет исполнительной будут открыто возражать против этого заявления. Поскольку наша экономика переходит от индустриального к сервисной базы, а сложные технологии требует все более квалифицированных операторов, и все больше и больше информации должны быть проанализированы и просеянную, люди представляют собой разницу между конкурентный успех и неудачи. Таким образом, менеджеры тратят все больше времени и денег на поиск, мотивация и управление людьми. Однако с ростом внимания направлена на управление человеческими ресурсами, часто возникает разочарование, так как деньги потратил, казалось бы, без конкретных результатов.

Чтобы выяснить, как корпорации получают выплаты от своих инвестиций в управление человеческими ресурсами, мы провели исследования в более чем 30 корпораций, в размере от 2000 до 300000 сотрудников, а также разного отрасли финансовых услуг в потребительских товарах. Большинство корпораций предлагают аналогичные оправдания за несоблюдение немедленных результатов от своих инвестиций в человеческий ресурс:

1. Выигрыш долгосрочной перспективе; быть терпеливым.

2. Вы не можете измерить результаты в долларах, они нематериальные.

3. Мы знаем, что мы делаем, программа будет работать.

4. Проблема заключается не в программах; руководители не выполняют их правильно.

Некоторые корпорации были не нужны оправдания, потому что они были получить немедленный и весьма значительные прибыли от их человеческого ресурса долларов.

Почему корпорации ОТХОДОВ

ДОЛЛАРОВ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ?

Мы нашли три причины, почему корпорация трата времени и денег в управлении человеческим ресурсам. Во-первых, усилия не фокусируется по актуальным потребностям бизнеса. Фирмы имеют тенденцию к развитию комплекса, централизованных человек ресурсов информационных систем вокруг ЭВМ, принимать сложные системы планирования карьеры, а также использовать формы аттестации. Тем не менее, фирм и их сотрудников выиграют, если компании разработали простой системы набора и развития сотрудников, консультирование программы повышения уверенности методов управления, и механизмы обратной связи предоставляя сотрудникам оперативной информации об их производительности. Часто эти решения обусловлено желанием иметь современное состояние программ, без учета данного насущных бизнес-потребностей.

Во-вторых, программ, информации и навыков, не взаимодействуют и поддерживают друг друга. Новый человек информационных систем, ресурсов может обеспечить точные и актуальные данные, но руководители не могли знать, как использовать информацию, которую они получают. С другой стороны, менеджеры могут быть очень опытным специалистом в области планирования, но не человека информационный ресурс включить в процесс планирования (мы нашли с этим явлением на многих фирм, мы исследовали).

В-третьих, менеджеры не успевают их ресурсов. Они не ожидают и требуют выплаты стоимости обоснование инвестиций в человеческий ресурс. Общие финансовые и производственные средства управления, такие как анализ затрат и выгод, стратегическое планирование и анализ рынка, не используется для управления людьми.

ОТХОДЫ

Насущных задач

Организации проходят пять стадий развития, с различными управления человеческими ресурсами (HRM) необходимо на каждом этапе. Одна из программ или подходов не работает во всем мире: программы должны соответствовать уникальным потребностям бизнеса на каждом этапе (см. Рисунок 1).

Чтобы получить выигрыш, человек инвестиций ресурсов должно быть сделано в областях, которые наиболее остро в ней нуждается. При изменении потребностей бизнеса, инвестиции смещены на другие области. Если компания только начинает (I этап: запуск) руководители, как правило, большинство из набора и прямое управление, часто с помощью административного помощника. Руководители должны простой набор систем найти нужных людей и довести их до определенного уровня мастерства, основных систем компенсации платить людям, и просто работы системы планирования для ассимиляции и управлять людьми.

Когда предприятия ударил кривой роста (Этап II: рост), простой системы набора будут приостановлены из-за спроса на новые люди. Руководители нуждаются в профессиональной помощи, найма, автоматизированных информационных систем для отслеживания движения сотрудников, обучения и социализации программ сонастроиться большой приток новых сотрудников в эту организацию. Кроме того, они нуждаются в обратной чтобы быть в курсе взглядов сотрудников и обеспечить надежную сеть связи на месте.

Производственное предприятие, мы изучали решил удвоить линий продукции и увеличение ее сотрудник базы на 25 процентов. Раньше они росли 2 до 5 процентов в год. Акции были нечастыми и показатели оценки носят неофициальный характер. Кроме того, менеджеры с минимальными административными помощи несут ответственность за вербовку. Таким образом, резкий рост быстро превышали возможности HR системы уже существуют, и системы учета не может отслеживать вновь принятых на работу сотрудников. Фирма не имеет профессиональной подготовки или социализации программы, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к своей работе и организации. Это были районы, в которых инвестиции были необходимы.

Предприятия, работающие в III стадия оказывается давление, чтобы быть эффективным и контролировать расходы. На данном этапе инвестиции должны быть сделаны в человеческий информационных ресурсов и систем учета для оценки и контроля затрат человеческого ресурса. Слишком часто менеджеры просто мандата головной оценок сокращения по всем направлениям, когда то, что они действительно нужны данные, которые помогут им контролировать расходы на персонал, строить критически важных областях, и сократить только те области, которые должны быть устранены.

Диверсификация и децентрализации (Этап IV: интеграция) создает необходимость координации. Инвестиции должны быть сделаны в информационных системах, целевых групп и механизмов планирования, а также структуры, которые помогут организации координировать свою работу различных сил и подразделений. Например, крупная фирма высоких технологий, отвечая на потребности умереть диверсификации и децентрализации, толкнула большинство HR функции, такие, как компенсация, оценки, найма и обучения, вплоть до уровне отделов. Корпоративный персонала была сокращена на 80 процентов, и только комплексным и стратегии установления политических функций были сохранены. Они отвечали на большие расстояния, стратегическое планирование, информационные системы, развитие организации, а также крупных корпоративных программ, таких как РВЗ.

Организации имеют сильную потребность быть очень гибкой и восприимчивой к изменениям окружающей среды на этапе V. Они необходимы инвестиции в человеческий ресурс системы и процедуры, которые помогают им быстро адаптироваться к разного размера организации, структуры и профессиональной структуре. Один берег, мы изучали сталкивается с растущей конкуренцией и дерегулирования, наряду с достижениями в области технологии и постоянно меняющийся характер банковской деятельности. Линия управления признала необходимость обеспечения гибкости и приспособляемости, и высшее руководство резко сократить число штатных сотрудников. Управление то заняты широкого на остальных позициях, наняли консультантов по мере необходимости в специализированных областях, и контракт самых штабной работы.

Успешные HRM построена на Solid Base Мы нашли успешного HR системы на всех этапах, каждый построенный на прочном фундаменте предыдущих этапах. Например, в 1970 Digital Equipment Corporation создала автоматизированную пакетную обработку человеком системы информационного ресурса в ходе этапа II, которая хранится сотрудника профиля информации, собранной в ходе этапа I. компьютерного анализа для принятия управленческих решений, и системы он-лайн информации, установленных в 1975-78 (этап III), были разработаны с использованием автоматизированной системы. Распространил информацию, что комплексное информацию из всех областей персонала была разработана в 1982 году (IV этап) с использованием информационных систем и компьютерного анализа потенциал, созданный на этапе II. Кроме того, текущие стратегические декабря информационной системы HR (этап V) был основан на распределенной информационной сети.

В какой-то конкретный банк, мы изучали, основной заработной платы и пособий программ характеристика Этап II были созданы в 1955 году в целях удовлетворения потребностей объединенных подразделений, которые образуются в банке. В 1965 году, измерительные и контрольные системы были введены в действие для управления расходы компенсации, пособия и другие расходы персонала (этап III). В 1975 году комплексное управление карьерой, преемственность, планирование, компенсации, а также системы оценки (этап IV) была разработана на основе системы и информации о расходах из Этап III. В 1981 году интегрированные системы (этап V) были дополнительно связаны между собой и уточнена по размеру стратегических планов организации.

Некоторые основные программы должны быть уже на месте с целью разработки передовых программ. Например, один высокотехнологичные фирмы пытаются разрабатывать и осуществлять программы управления производительностью характеристика Этап IV, в котором служебной аттестации, компенсации и обучения интегрированы. К сожалению, основные системы служебной аттестации и должностных инструкций (Стадии I и II), по которому системы управления производительностью построены не были введены в действие. Выполнения программы управления был разработан, но не был реализован, потому что организация должна разработать основные программы до продвинутых программ будет работать.

Опыт организации служебной деятельности является примером того, что происходило по всей организации. Президент и исполнительный комитет последовательно оказывали сильное давление на персонал в целях содействия осуществлению стратегических целей. Они ожидали, Этап IV и V ответ - ТРАТЕГИЧЕСКАЯ планирование, прогнозы, анализ и развитию организации. Тем не менее, отдел кадров была ориентирована на набор и подготовку программ характеристика Этап Ира. Так управления нанял нового вице-президента по человеческим ресурсам из академических кругов, с заданием положить на место организационного развития и стратегического планирования необходимо. Он получил мандат на осуществление человеческого ресурса, стратегического планирования, а также интегрированных систем.

Новый вице-президент, который был очень хорошо осведомлен о передовых программ персонала и систем, немедленно нанял специалистов и консультантов для разработки сложных программ. Но, хотя программы были разработаны, они никогда не были осуществлены успешно, потому что описания должностных обязанностей, служебной аттестации, а также информационных баз, необходимых для осуществления и работать с ними не было. Через год разочарования и неудачи, был достигнут консенсус, что необходим новый подход. После продолжительного поиска, академик был заменен широкого профиля в управлении человеческими ресурсами, который принес другой подход к работе. Он начал положить основы на место. На первом управления выросла с нетерпением ждал выплаты и более продвинутыми программами. Когда вице-президент объяснил, что основное внимание будет первоначально на подготовку кадров, аттестации сотрудников и оборот, они были обеспокоены. Но когда он начал объяснять, последовательность развития фирмы переедет путем, они стали более уверены.

Быть реактивной затраты времени и денег

Мы обнаружили, что управление человеческими ресурсами в большинстве корпораций реактивной, отставая от процессов развития организации. Это не является необычным для HRM системы исторически реактивно разработана задолго после того как они были необходимы. Например, компания начала диверсификацию и децентрализацию в 1968 году. Они нуждаются в децентрализованной вспомогательного персонала для оказания услуг и помощь в координации многих новых видов деятельности фирмы (этап IV). Человеческого ресурса остается функция централизованного и не начинают предлагать разнообразные услуги или децентрализованных услуг до 1982 года. В самом деле, в 1981 году функции персонала, попытка централизовать деятельности, которые уже были децентрализованы и делается по линии. Хотя организация начала стратегического планирования в 1969 году (этап V), человеческий ресурс функция не представила ввода до 1980 года. Только в 1982 сделал управления человеческими ресурсами положить на место долгосрочного стратегического плана. Во всех этих лет стратегические планы компании были полностью проигнорированы сотрудников.

В компании B, децентрализации и диверсификации экономики, который начался в 1966-67, не были затронуты персонала до 1975 года. В компании C, внедрение автоматизации для контроля за расходами (этап III) в организации в 1957 не принес автоматизации и контроля затрат до 1970 года. Персонал не сделать существенный вклад в снижение затрат программы до 1981-82.

Компания D начали принимать программы контроля за расходами серьезно (этап III) в середине 1950-х годов; функции персонала после в 1966-67. Хотя фирма принимала активное участие в поглощений и диверсификации (IV стадия) и нуждаются в помощи с управлением и развития организации, такие программы несуществующие и учебные программы были ограничены, уделяя особое внимание лишь на навыки (секретарских и надзора обучение). Только в 1968-69 были управление и программы организационного развития представил.

Компания D был единственным местом, мы могли бы определить меры, принимаемые человеком функции ресурсов для предоставления услуг и подготовить организации до ее необходимость. Наиболее ярким примером стало объявление и назначения преемников главный исполнительный директор и президент компании за несколько лет до их выхода на пенсию, чтобы обеспечить преемственность и плавный переход. Это решение было управлять, инженером по персоналу.

Существовали реальные расходы, связанные с опозданием в осуществлении программ человеческого ресурса. Затрат на реализацию, когда реагировать на кризисы были гораздо выше, чем если бы ситуации это было предусмотрено и ответы планировалось. Отстает также означает, что организации не имеют, что им нужно, чтобы продуктивно управлять человеческим ресурсам. Даже если они сделали шаг, чтобы поставить соответствующие программы и практику в месте, времени было потеряно, как и все медленно, узнал новые методы.

HRM, когда не соответствует потребностям бизнеса

Подобно тому, как лихорадка, боль, и боль предупреждают организма признаков, организация тоже имеет предупреждающие знаки - знаки, указывающие осторожности и необходимости провести расследование, чтобы выяснить, что действительно происходит.

Сигнал предупреждения

Что нужно сделать, чтобы менеджеры

Убедитесь, что HRM Подходит для бизнеса?

Руководители должны понять и предвидеть характер бизнеса и реагировать соответствующим человек ресурсов программах и практике. Они не должны быть заметен в требовать новых причуд, таких, как кружки качества, гибкий график, а также гибкие компенсации, без четкого понимания того, что они покупают и как он будет нужным. Когда фирма только начала, они должны положить основных программ на местах. Когда фирмы растут, они нуждаются в помощи при поиске и общение новобранцев. Некоторые фу = подчеркнуть, производительности и нуждаются в помощи контроля за расходами и нажав производительности. Другие нуждаются в помощи интеграции и координации деятельности различных подразделений. Третьи нуждаются в помощи гибкой и остальных в том, способны быстро адаптироваться к окружающей среде.

Положение Fit

Никто не лучший способ существует. Сложные системы планирования последовательности не являются продуктивными для всех. Структурированная работа систем классификации, что гибкость ограничения и ограничения движения не подходят всех предприятий. Современное состояние человеческого информационных систем, ресурсов, трата денег, для фирм, которые не имеют основы в место или управления, которые могут их использовать. Планирование карьеры методы, которые принимают продвижение вверх структурированной иерархии, не подходят для большинства фирм.

Менеджеры часто применяют слишком сложные программы. Управление человеческими ресурсами и надо исправлять, так что менеджеры будут покупать программу для ее решения. Они попасть в ловушку "получить-мне один-ofthose" синдром: "людских ресурсов стратегического планирования во всех журналах, мы должны делать это слишком". Программы работают в организациях, если они соответствуют их конкретным потребностям. Вы не можете ожидать человека в ресурсах на программу, которая работает в другой организации работы в вашей, не больше, чем Вы можете ожидать, кто-то маркетинговые программы для работы в вашей организации. Положите Фонда на месте первых Существует обучения и развития, кривая, один этап за другим, что HRM должны следовать. Отсутствует один блок на базе может ослабить или разрушить всю структуру на более поздних стадиях.

Стратегически ориентированное управление должно быть особенно прилежным, если основы еще не на месте. Опять же, руководители могут почувствовать необходимость в разработке сложных, современное состояние стратегических программ подходит для этапов IV и V. Они не могут начать там, однако, они должны положить основы на месте первого.

Просмотр развития в последовательных этапов дает возможность прогнозировать потребности в ресурсах человека и подготовки к ним. HRM не нужно реактивной; как изменения в организации начинают, давление, чтобы перейти к более высоких уровнях могут быть распознаны и подготовительной работы. в идеале, должна привести HRM организации в более высоких уровнях.

Всегда Возвращение к основам

Поскольку основой является столь важным, и всегда возвращаются к основам, чтобы убедиться, что они прочно закреплены на месте. Есть две причины для этого. Во-первых, после внедрения оригинальных основы не всегда остаются полезными. должностные инструкции устарели, и выплаты компенсации и льгот должны быть пересмотрены в соответствии условиям рынка. Новые руководителей и сотрудников специалистов войдет организация и нуждаются в обучении.

Во-вторых, основы, необходимые для этапов IV и V часто модификации, созданные в Этап I. Даже в тех ситуациях, в которых они же, они будут рассматриваться и использоваться с иной точки зрения. Например, основные системы аттестации в первом этапе используется для оценки производительности и дать обратную связь для сотрудников. В тот же аттестации на этапы IV и V используется для определения потребностей в области развития и карьерного движения. Она используется в человеке ресурсов и планирование преемственности и включает в себя оценку потенциальных, а также текущей деятельности. Хотя аттестации форм и процессов, могут оставаться в значительной степени то же самое, они используются с другой точки зрения.

Создать бизнес-план для любой HRM программы

Любые новые предлагаемые программы должны быть обоснованы, показывая, как он подходит деловым потребностям. Таким образом, следующие вопросы должны задать вопрос: Каковы ожидаемые результаты? Сколько стоит? Как это удовлетворить потребности менеджеров? Какие другие дела? Сколько это будет стоить им? Какие имеются альтернативы? Будет ли программа вклад в бизнес? Прежде чем деньги и время совершения; бизнес обоснование должно быть сделано.

ОТХОДЫ

С и поддерживать друг друга

В рамках нашего исследования мы обнаружили, очень разных точек зрения среди руководителей и HR специалистов, которые оказались успешными, и безуспешно управления человеческим ресурсами. Независимо от того, как мы определили успех - оборот, стоимость, моральные обследования, управления восприятием - это вышло то же самое. Когда мы спросили руководителей и сотрудников специалистов в успешных фирм, чтобы описать человека ресурсов, речь шла о реализации бизнес-результатов, надлежащего управления многих компонентов.

Мы определили шесть внутренних стратегических компонентов, которые должны соответствовать и поддерживать друг друга:

* Управление общественности;

* Управление функции управления персоналом;

* Портфель программ;

* Информационных технологий;

* Квалификация персонала, а также

* Осведомленности о внешней и внутренней среды.

Рисунок 2 представляет собой описание этих компонентов на пять этапов развития. В неудачных фирм акцент был сделан на управление программами. Тем не менее, управление человеческими ресурсами, не о программах: речь идет о реализации бизнес-результатов с наиболее эффективными затратами времени и энергии. Мы обнаружили, что HRM является эффективным, когда все компоненты, информационные системы, программ и управленческих навыков, соединяются друг с другом и поддерживают друг друга. Это не достаточно для одного из компонентов в соответствии с потребностями организации: вместе они должны соответствовать. Системы служебной аттестации провал, если менеджеры не обладают навыками или опытом, необходимым для надлежащего их использования. Гибкая программа, пособие не может работать без надлежащей информационной системы. Кроме того, передовые информационные системы имеют смысла, если никто не знает, как реализовать их.

Руководители и персонал специалистов в неудачной фирм постоянно пытается улучшить то, что они уже сделали хорошо. Потому что их ориентации программ, они постоянно стремятся к их совершенствованию. Это особенно верно, когда они почувствовали, что программы не были внести свой вклад в эту организацию. Тенденция к вину недостаточность программ и стремиться к более сложные. Больше времени и денег было потрачено на программы аттестации, и даже более сложные программы планирования преемственности были приняты, и более широкий круг программ развития организации были осуществлены.

Проблемы, конечно, не были вызваны программ, но и других компонентов. Планирование преемственности программ не работает, потому что соответствующие информационные технологии были недоступны. Оценка эффективности работы менеджеров не удалось, так же не имеют навыки и готовность использовать его. Кроме того, организационного развития не удалось, поскольку HR специалисты не квалифицированных в процессе осуществления. Руководители должны были сосредоточены на компоненты, которые были отстающих и выступать в качестве ограничений.

Руководители и персонал специалистов в успешной фирмы занимает гораздо более бизнес-ориентированный подход. Они спросили: "Что сдерживает нас? Что мешает нам доставку результатов в бизнесе?" Они будут последовательно работать на стратегических компонентов, которые не работают хорошо. Они разработали основные информационные системы, которые позволяют им осуществлять планирование преемственности, и обученные менеджеры, как использовать существующие базовые программы.

Матрицы созданы путем объединения этапов развития и компонентов (рис. 2) могут быть использованы для разработки профиля человека практики управления ресурсами. Профиль можно будет сравнить с потребностями организации выявить недостатки. Рис 3, например, представляет профиля высокотехнологичные фирмы, которая становится все более разнообразным и пытается стать гибкими и реагировать рынок. Она должна этап V управления человеческими ресурсами. Очевидно, что он имеет большие пробелы в области информационных технологий и в сознании руководства и возможность использования HR программ.

Признать Когда HRM компоненты

Не сочетаются друг с другом

Подобно тому, как человек, когда ресурсов не вписывающиеся в с потребностями компании, Есть тревожные признаки, когда HRM компоненты не подходят хорошо вместе.

Что нужно Менеджеры сделать, чтобы убедиться

HRM компоненты поддерживают друг друга?

Эти компоненты напоминают многочисленные рычаги: вы тянете рычаг определяется тем, что необходимо для плодоовощного бизнеса результаты. Много раз он не будет программы рычага. Например, многие планы HR ошибке, потому что соответствующая информация и навыки, необходимые для их выполнения не имеется. Часто оценки и мониторинга программ оказывают незначительное воздействие, потому что руководители не имеют навыков использования информации. Руководители должны оценивать множество компонентов, и управлять ими одновременно.

Использование собственных компонентов для

Ведущие организации

Главное преимущество мышления HRM с точки зрения стадий развития является то, что она дает способ понимания того, что организация должна будет в будущем. Как становится очевидным, что необходимы новые подходы,, HRM может привести организацию в более высокие ступени сложности. Думая о HRM в плане из нескольких компонентов определяет многих областях, которыми можно управлять. Менеджеры должны быть сосредоточены на компоненты, которые будут иметь наибольшее влияние на перемещение организации. Если они во многом нацелены на финансовые отчеты в качестве основы для принятия решений, они должны использовать информационные системы для диска организации вперед. если менеджеры большие инвестиции в обучение, они должны использовать навык строительства. Если в процессе планирования диски организации, они должны использовать возможности мониторинга.

Люди являются нашим самым важным ресурсом. Мы больше не можем позволить себе тратить время и деньги, управления ими. Мы должны получать взятки от инвестиций в человеческие ресурсы, и мы можем сделать это, если руководство будет применяться к человеческим ресурсам же критериями и того же предприятия методов управления они используют для управления другими ресурсами. Если они не делают, их организации будут продолжать тратить деньги, и они будут по-прежнему непонятно, почему. C3

Ллойд-Бейрд является профессором по кафедре организации поведения, а также исполнительный директор Института лидерства, в Бостонском университете. IIan Meshoulam является доцентом управления, Технион, израильский технологический институт, Хайфа, Израиль.