Перемонтажа корпорации

Когда по-видимому хорошо продуманной и последовательной стратегии бизнеса не работает, обычные ответы привлекать реорганизации или реструктуризации в стремлении стать "более компактной и злее" (или "плоский"), очищение "чрезмерной бюрократии," исполняющим обязанности ", как небольшой компании ", и поиск решений" ближе к клиенту ". По нашему опыту, таких ответов - для всех валютных их среди руководства сегодняшних гуру - может быть явно неправильно.

Реорганизация не правильный ответ, если организационная структура не является проблемой. Многие крупные компании борются сегодня не потому, что их структуры блока реализации своих стратегий, а потому, что существует разрыв между тем, что они пытаются достичь и как они организованы и управляются. Для преодоления этого разрыва путем создания новых точек соприкосновения между существующей структуры и системы поддержки и фактический расход работы - процесс мы называем "перемонтажа" - это ключ к эффективному осуществлению.

DISCONNECTED СТОРОН

Недавно мы встречались с генеральным директором крупной компании, утилита, которая была номер два на своем рынке. Перед лицом будущего медленного роста в своей основной деятельности, компания сделала несколько неудачных попыток диверсификации, прежде чем понял, что его лучшие возможности заложить, сосредоточив внимание на и обновления основного бизнеса. В частности, архитекторов, которые были взяты из всех подразделений, которые будут способствовать успеху новой стратегии, считает, что они видели путей для создания новых рост доходов, снижение затрат и улучшение качества обслуживания (следовательно, позволяет цен на премию), все за счет основного конкурента.

В течение двух лет, компания по оптимизации своей организации и приняли конкретные меры, в каждом отделе, чтобы улучшить результаты. Топ-менеджеры и вице-президентов, разработаны и утверждены планы и привержен достижению конкретных целей. Чтобы содействовать лучшему пониманию целей фирмы среди сотрудников, генеральный директор сделал частые выступления и речи, писал статьи для публикации сотрудников, а также говорил с сотрудниками всех чинов во всех местах в течение шести месяцев. На каждой остановке, он подтвердил ту же тему: компания должна была улучшить ее относительное положение стоимость и качество предоставляемых услуг, бизнес, как обычно, не будут допускаться.

Несмотря на все это, компания оказалась скольжения за ее главным соперником. Когда мы встречались с генеральным директором, он задался вопросом, как долго компании, или он, - придется исправить проблемы.

Это затруднение директор воплощает случае отключен стороны: хотя его стратегия компании была звука, организация оказалась не в состоянии ее реализации. Даже если большинство сотрудников понял сообщение директора и переехал оперативно разработать планы действий по снижению издержек и повышению качества услуг, результаты оказались катастрофическими.

В случае привлечения клиентов, например, отдела маркетинга направлена на улучшение обслуживания клиентов (и увеличения доходов) по сегментации клиентов и развитие услуг параметры для каждой категории. Отдел, в сотрудничестве с рекламой, обстреляли потенциальных клиентов с помощью нового сообщения: "Покупайте у нас и ожидают первого класса лечения".

Для обработки единицы, а с другой стороны, видел свою миссию, как снижение затрат и повышение ее имиджа среди клиентов, ускорить оформление новых заказов на покупку. Это устройство бросился новых счетов через процесс покупки, оставить исключения из стандартных заказов без учета нажмите отдела маркетинга в настройки сервиса.

Из-за таких несогласованных действий, компания фактически увеличить свои расходы клиента приобретения, не удалось реализовать значительные доходы, а также создали путаницу и недовольство клиентов, которые трудно приобрести рекламируемые услуги.

Аналогичные делянок развернул по всей компании. Группа услуги по установке увеличить доступные инвентаризации на грузовиках инсталляторов, полагать, что проведение дополнительного оборудования будет означать более оказываемых услуг и снижении числа повторных обращений централизованного водоснабжения. Менеджеры Центрального поставки, однако, разработаны планы снижения издержек на поставку оборудования для инсталляторов точно в срок. Несовместимости этих мер привело к неоправданно большим расходы инвентаризации.

Когда компания стремится строить новые возможности для предоставления услуг, инженеры столкнулись с обслуживанием людей. Инженеры пытались сэкономить деньги при покупке недорогих оборудования, не обращая внимания на возражения группа технического обслуживания, что такое оборудование окажется дорогой идти в ногу. В конце концов, прогнозы содержание группы оказался прав. К этому времени компания прошла до возможность реализовать значительную экономию средств.

В целом, работники работать внутри функциональных трубок, оптимизации производительности, измеряемой в местных условиях. Оптимизация функции, однако, привело к сниженной производительности для компании в целом.

BEYOND стратегии и структуры

неспособность утилита компании выполнять свои стратегии иллюстрирует проблемы слишком очевидны через корпоративную экономику. Действительно, мы столкнулись с аналогичными проблемами в промышленности после промышленности - страховые и финансовые услуги, сети вещания, телекоммуникаций, розничной торговли, производства и разнообразной. Компании знают, что делать, но не могу это сделать.

Эта проблема выходит за рамки традиционного мышления, о стратегии и структуры. После десяти лет ожесточенной глобальной конкуренции и реструктуризации в соответствии с жесткой дисциплиной на рынках капитала, большинство компаний, которые разработали стратегии и поддержки организационных структур для получения более высоких - по крайней мере, приемлемым - производительность. 1990-х годов станет свидетелем испытаний: Могут ли эти компании поставляют то, что они обещали? Могут ли они сделать свои стратегии работы?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы недавно опросила 170 старших офицеров Fortune 500 промышленных и сервисных компаний по вопросу о разработке и реализации стратегий. Результаты вызывают тревогу:

* Только четверть всех руководителей считают, что в их собственных компаниях реализации стратегии происходит таким образом, в соответствии с стратегией развития. (Ситуация считается значительно хуже по стратегии разработчики, чем разработчики стратегии.)

* Примерно половина всех руководителей считают, что среднего звена имеет лишь частичный или нет понимания корпоративных целей. Почти двух третей считают, что руководителей и нижестоящих сотрудников не понимают те же цели.

* Руководителей привести общих организационных барьеров на пути успешной реализации стратегии. Эти барьеры включают неровные или недостаточно навыков управления, плохой понимания ролей, недостаточной координации в рамках отдела в отдел, неясные линии подотчетности, неэффективность мониторинга, и общий дефицит работников обязательств.

* Девяносто процентов опрошенных признают, что их сотрудники проводят по крайней мере часть своего времени занимаются в кросс-функциональных задач, однако две трети руководителей говорят, что такая работа не признается системы их компаний компенсации.

* Почти половина всех руководителей считают, что текущие оценки результативности и системы оплаты вознаграждения в их компании фактически поощряют контрпродуктивными или узко поведения.

Корпоративные лидеры глубоко обеспокоены по поводу способности крупных компаний для выполнения стратегии, которые принесут им успеха. Основные препятствия на пути осуществления, как считается, лежат в неспособности топ-менеджеров, чтобы сообщить стратегии убедительно персонала, который должен провести его, и мотивировать и управлять ими персонала соответственно. Интересно, что руководство не появляются обеспокоен неуместным или плохо разработанных организационных структур в качестве препятствия для реализации.

Эти результаты поднимают серьезные вопросы по поводу эффективности знакомые методы осуществления таких как реорганизация или широкое использование целевых групп. Такие методы имеют явные ограничения. Реорганизация всегда является дорогостоящим и зачастую запутанным делом. Кроме того, это может быть связано отказа от реального преимущества существующей структуры торговли для ожидаемых выгод от нового.

Иерархическая, функциональная структура таких, как коммунальная компания имеет хорошо понимал внутренние преимущества: сгруппированы специальных знаний, четко определенные механизмы контроля, а также четкие каналы отчетности и развития карьеры. Наконец, как неправильно прописал лекарство, реорганизация может лечить симптомы, а не причины или ввести нежелательных побочных эффектов своих собственных.

Менее амбициозные меры, такие, как целевые группы и проектные группы являются полезными в решении конкретных вопросов, но их специальной и временный характер серьезных ограничений. Точно так целевых групп, в большинстве случаев, занятых широко в компании, или в состоянии преодолеть множество слоев организации.

Как же тогда может быть реализована стратегия?

INFRASTRATEGY И ИНФРАСТРУКТУРЫ

Если корпоративная стратегия не имеет смысла, компании не удастся. Если стратегия имеет смысл, однако, компания может до сих пор не сработать, если стратегия не может быть реализован. Конечной целью стратегического управления является эффективной реализации: получать результаты с хорошей стратегии. Задача компании с хорошей стратегии, таким образом, заключается в организации и управления, ориентированного на результаты.

Организация результатов не обязательно означает, отказываясь существующей структуры организации. Действительно, "перемонтажа" структуры - создание новых точек соприкосновения между ведомствами и уровнями вокруг конкретных задач, с четкими целями и задачами - компании могут объединить преимущества внутренней ясности и контроль в реагирование на внешние обстоятельства.

Напомним, коммунальная компания. Его задача - один, который является общим в обслуживании предприятий и корпораций nondiversified - обусловлено отцепили организации. Функциональная структура, которая оптимизирует управление отсоединена от транзакционных организации, которые должны разрабатывать продукты и услуги, сделки с клиентами, а занимаются другими видами деятельности бизнеса. Короче говоря, нет никакой связи между тем, как компания организована и как она действительно работает.

Этот вопрос становится еще более ясной со ссылкой на некоторые цифры. Рисунок 1 организационных диаграмм утилита компании, обычные структуры, которая делит линию операции в департаментах, с менеджерами, отвечающими за конкретные функции, такие, как инженерное дело и строительство, качество и техническое обслуживание, управление и операции, а также маркетинг и продажи. Рисунок 2 изображает поток транзакций деятельности коммунального предприятия в качестве поставщика услуг, от привлечения клиентов для реализации сервиса. Рисунок 3 показывает, что большинство мероприятий заниматься более одного функционального отдела, при этом некоторые отделы играют ведущую роль в ряде мероприятий и вспомогательного персонала в других странах. Рисунок 3 также показывает, что существует мало соприкасаются между функциональной и транзакционных структур бизнеса.

Проблемы, которые можно наблюдать в приобретение новых клиентов иллюстрируют горизонтальной отключения, когда ведомственные барьеры препятствуют сотрудников, которые должны сотрудничать, чтобы выполнить задачу. Но коммунальная компания также страдает от вертикальной отключения: что говорит генеральный директор толкуются как разные вещи в разных отделах и на разных уровнях компании. Как показано на рисунке 4 показывает, высокого уровня корпоративной цели и стратегические планы редко преобразованы в конкретные цели и скоординированных действий на более низких уровнях.

После того как директор понял производительности дилемма коммунального предприятия в таких условиях, решение стало очевидным. Компания перемонтирован, чтобы вертикальные и горизонтальные связи, пропавших без вести в функциональной структуре. Чтобы быть более конкретным, корпоративная стратегия была разбита на части в зависимости от различных частей организации: infrastrategies были сопоставимы с инфраструктурой.

Чтобы объяснить, как это работает, мы предлагаем два случая внесения в них изменений: поворот в энергетической компании, а также аналогичные истории в успешной сети вещания.

Утилита компании: Создание нового соединения

длинные, компании разочарование, и в конечном счете безуспешных усилий для осуществления своей стратегии привели руководителей рассмотреть свежие решения. Понимая проблемы не стратегические или структурные, но поведенческих, старшие офицеры пробовали новую тактику. Во-первых, генеральный директор эксплуатацию многофункциональную рабочую группу из восьми старшей линии и персонал менеджеров, называется Адвокаты группы, разработать процесс мобилизации организации для выполнения стратегии. Члены адвокатов были выбраны на основе их способностей и основных специалистов, а также за их способность "продавать" изменения внутри организации. Две основные вопросы руководствоваться свои усилия: Каким образом существующая организация действительно работает? И как существующих поведение быть изменены в интересах снижения издержек, рост доходов, улучшение или услугу?

В течение последующих четырех месяцев, адвокаты часто встречались - по крайней мере раз в неделю, а то и больше - определить проблемы, разработать планы и следить за прогрессом. Они быстро определили четыре общих операций важное значение для успешного осуществления общей стратегии: привлечение клиентов, предоставления услуг, обслуживания клиентов и предоставления услуг. Успешный процесс приобретения клиентов, например, опирается на опыт, который затрагивает многие функциональные отделы: реклама, ценообразование, разработка новых продуктов, прогнозирования рынка, вступление заказа услуги, и (в некоторых случаях) установки. Служба предоставления влечет за подключение и, повернувшись на услуги и проводит такие отделы, как снабжение, транспортировку, установку и маркетингового планирования. Служба поддержки клиентов основывается на нескольких отделов, начиная от маркетинговых исследований до счетов; и оказания услуг состоит из постоянной поддержки и обслуживания после установки, деятельности, которая также затрагивает несколько департаментов линий.

Сторонники следующего рассматриваются четыре основные области в последовательности, начиная с привлечения клиентов. В любом случае, группа (или его подкомитетов) проанализировала деятельность и операции, и определили конкретные сотрудники, которые работали вместе - или необходимо - для достижения успеха. Эта работа в конечном итоге привело в 220 отдельных сделок на бизнес, которые необходимы для успешного приобретения и обслуживания клиентов счастливыми (см. Рисунок 5).

Следующая проблема в том, как повысить эффективность компании за счет устранения некоторых операций, объединяя другие, и найти пути для сглаживания отдыха. 220 операций были агрегированы в общем около 50 сделок в соответствии с такими критериями, как потребительские сегменты, общие технологии, или географических районов (см. рисунок 6). Для поддержания этих сделок, компания зафрахтовала постоянных межфункциональных групп, формируемых из занятых. Сторонники определили состав команд, которые колебались от 11 до 200 человек, со средним размером около 30.

Адвокаты дали тщательного осуществления новой infrastrategies и инфраструктуры, создание процессов для определения уровня производительности, группа контроля и отчетности, и стимулы. Они уделили особенно пристальное внимание на эти сообщения. Программа была запущена с одним из крупных усилий связи, в том числе выступления генерального директора, видеокассеты, объявления сотрудника информационного бюллетеня, и ведомственных совещаний. Ориентация заседания проводились в ключевых менеджеров и руководителей групп (которые были избраны членами команды) по вопросам лидерства и мотивации, а также о роли и задач каждой команды. Впоследствии все члены команды прошли обучение в таких областях, как общее решение проблем, а также по предметам, характерных для своей команды.

Подкомитета адвокатов определяется эффективность целей для каждой команды и, сотрудничая с людскими ресурсами, определены новые стимулы. Традиционный план компенсации призвал работников на получение зарплаты увеличивается с шагом с учетом трудового стажа и личных достоинств. В рамках новой системы, повышает были основаны не только на индивидуальных заслугах, а также на группы и корпоративных целей. Команды получили право оспаривать выполнение целей и стимулов, если бы думали, такие меры были несправедливыми. После апелляции процесс своим чередом, однако, новая система была установлена в компании для всех управленческих кадров.

Как только цели были согласованы, групп определяется, каким образом эти цели будут достигнуты. Хотя они и отличаются по своему подходу и функционированием, большинство групп работает демократически. Команды встречались часто - примерно раз в месяц - для подготовки ежеквартальных обзоров главного операционного директора, следить за прогрессом, а также обсудить пути совершенствования работы. Показатели по сравнению с планом было сообщено на ежемесячной основе информации, предоставленной двумя членами группы адвокатов, которые отслеживаются коллективной работы, используя программу PC таблицы.

На первый взгляд, такие меры могут показаться громоздким. реальный опыт компании, однако, подчеркнул значение этого подхода. В долгосрочной пивоваренной вражду между отделом маркетинга и услуг для центров растворенного быстро, как только две группы понимали общие цели и стимулы. Центров согласился процессе индивидуальных заказов, ожидаемый результат: целевые программы компании оказались успешными, клиенты были довольны, и эффективность рекламы заметно улучшилось.

Команда, которая включала рынке по планированию, прогнозированию сети, а продавцы объединенных информационных ресурсов для выхода улучшения прогнозирования процесса. расширение возможностей компании для прогнозирования спроса на дифференциально сегментов потребителей привело к более быстрому, целевые поставки товаров и услуг, а число клиентов было отказано в связи с отсутствием возможностей. Команды, включая всех работников, участвующих в сделке весь поток для крупных счетов или конкретных наборов клиента, предвидеть и избежать многих проблем клиента или ответ на них быстро.

В целом, повышение производительности были внеочередными. После одного года, разрыв между стоимостью компании и ее основных конкурентов сократился почти на 50 процентов в некоторых важнейших областях - несмотря на движущейся мишени представленные соперник, который постоянно сократила расходы тоже. В то же время, улучшение в восприятии клиентов качеством обслуживания превысило в общей сложности за последние три года улучшения в некоторых областях (см. рисунок 7).

В дополнение к измерять прогресс в ощутимых результатов, организации в целом стало напряжением вокруг решения корпоративных задач из относительных издержек и воспринимается низкого качества. Как только сотрудники, наконец, понял свою роль в стратегии и их влияние на производительность, моральный дух взлетел вместе с чувством возможностей. "Я всегда чувствовал руководители были так далеки от изо дня в день, что они не понимали и не хотели понять, что малыш имеет дело с", сказал один первой линии руководитель, который стал переходить в по-новому. "Эти ежеквартальные обзоры дали мне уверенность, обретенную в компании и нашей способности быть победителем".

Из высшего руководства точки зрения оборота была феноменальной, а также свободу. Руководители привыкли к реагирования на кризисные условия, свободно планировать и руководить бизнесом. ежеквартальных обзоров главный операционный директор с группами дал ему более полную информацию о деятельности компании, а также способности принимать осознанные решения, быстрее. "На этот раз", он воскликнул: "1 получил реальный вид на сердце мое дело, а не watereddown доклады о положении дел я привык получать от моего VPS. Я не только теперь коснуться бизнеса из первых рук, но много улучшений, которые потребовалось бы несколько уровней утверждения до их внедрения в настоящее время осуществляется быстрее и лучше ".

Сеть вещания: Разрешение парадокса

Концепции и методы внесения в них изменений применяются в большинстве корпоративных условиях. Когда основные стратегии, является стабильным, практически любая организация может быть сделано для ее поддержки, без потрясений и разрушения, которые обычно посещают корпоративной реорганизации. Хитрость заключается в том, чтобы заставить людей работать вместе, которые должны работать вместе для достижения корпоративных целей.

На коммунального предприятия, внесения в них изменений была развернутой во всех департаментах и уровней, потому что проблемы имеют глубокие корни в структуре организации. В других случаях, работа перемонтажа проще. В телевизионной сети, например, проблема заключается не в неспособности обогнать конкурента, а, скорее, неспособности зарабатывать деньги. В качестве одной сети исполнительной выразился, "Мы забыли о деловой части шоу-бизнеса".

Когда эти разочарования всплыли, как ни парадоксально, сеть наслаждаясь его высокие рейтинги никогда. Несмотря на общее признание, сети сообщили о значительном снижении уровней рентабельности по сравнению с конкурентами с более низкой оценки. Причина этого заключается в том, что организационная структура и измерения и компенсации предлагается высокую производительность в департаментах, но не приветствуется высокую производительность сети в целом. Глава новости стремился выиграть Эмми "любой ценой. Его подход к съемке, коллега саркастически отметил, был "до станции камер на каждое здание и стреляйте во все, что происходит в мире. После этого километров пленки будет отредактирован до 15 минут видеоматериала полезной".

Кроме того, глава департамента развлекательного был вознагражден за выступление в прайм-тайм зачисток: более высокими рейтингами, независимо от их стоимости, значит толще зарплаты. Потому что стимулов, менеджера, ответственного за работой сети и инженерное больше волнует свежесть и качество изображений, встретив на экране, чем о стоимости передачи этих изображений. Руководитель партнерских отношений выражает обеспокоенность по поводу увеличения количества филиалов, которые расчистили сети показывает, а также сведение к минимуму сети компенсации выплачиваются по достижению этой цели.

В общем, старший функциональные руководители управления местных проблем чрезвычайно эффективно, иногда зарабатывают общенациональный интерес в этом процессе. Но производительность сети как бизнес страдает, потому что никто ниже уровня Генеральный директор несет ответственность за итоговые результаты. Награды - психологический, культурный, финансовый и течет на функциональные менеджеры, как правило, измеряется в долю условиях или конкурентных условиях рынка, но не на сбалансированной основе, которые включали рентабельности. В результате, компании не было - и не могло быть - управлять таким образом, чтобы создать ценность для акционеров. Функциональных менеджеров, кроме того, не были полностью осведомлены о том, как каждый из них зависит от деятельности других, но они были полностью удовлетворены существующими договоренностями. Преобладающее мнение, что если существуют проблемы, то еще кто-то виноват.

Например, отдел программирования определяется то, что показывает, будут транслироваться, но не тогда, когда они появятся, то было принято решение планирования департамента. После оценки упал, обе стороны отметили пальцами друг на друга. В другом случае, филиал менеджеры сообщили, что если программисты высоко оценил шоу были не доступны, филиалы в крупных городах снизится их. В то же время, программистов, указал, что высокие оценки зависит от филиалов трансляции концертов в крупных городах. В другом, например, продавцы постоянно беспокоятся по поводу оценок, которые переводят в рекламных долларов. Даже тогда, когда рейтинги были высокие, однако, торговые представители выразили озабоченность по поводу оценки в отдельных сегментах. Если доходы от продаж повторений сказал, по сути, "Это не наша проблема, это ваша проблема".

В этой организации, задачей генерального директора, к сожалению, слишком ясно: он должен был мерой ответственности по функции и сделать измерения реальной для функциональных менеджеров. Им необходимо научиться прислушиваться к чему-то большему, чем их собственной сфере деятельности, понять экономику бизнеса в целом, и признаем, что создание прибыли в телевизионном бизнесе зависит от кросс-функционального сотрудничества. Оттуда, конкретные меры и стимулы должны быть разработаны для поддержки общего блага, а также частей.

Вместо того, чтобы реорганизовать или реструктуризации всего бизнеса, конечно, что может поставить под угрозу качество и рисковал оттолкнуть ключевого персонала, генеральный директор выбрал внесения в них изменений. Это было менее вопрос о создании постоянного кросс-функциональных групп или многоуровневой, чем изменение поведения функциональных менеджеров. Тактика, используемая является новой инфраструктуры на основе новых измерений и стимулов. Прежде чем, что может случиться, однако, сети пришлось проанализировать ее основного потока процесса: Как выгодно график вещания получить вместе взятые? Кто несет ответственность за конкретные виды деятельности, и в какой последовательности? Являются ли бороться сделок происходит? За право причины? Где стоимость добавил? Где на добавленную стоимость?

После нескольких месяцев изучения и анализа, ответов стало ясно. Руководство наметили потока сделок с долларов, потраченных и отдачи от инвестиций на каждом этапе. Следующим шагом было сообщить об этих результатах функции руководителей и заручиться их поддержкой. В серии "один на один обсуждений и совещаний руководителей целом я группа в первый раз пришли, чтобы понять их состояние взаимной зависимости, как их действия сказываются на эффективности работы сети в целом, и как их собственные стимулы коррелированных с исполнением своих сверстников.

На данном этапе мы хотели бы сказать, что функции главы, будучи ярким и способных руководителей, сразу же увидел действия переосмысления выполнения мер и стимулов. Может быть, они и сделали. Но они сопротивлялись немедленного изменения. Он взял бесчисленных дискуссий и переговоров, чтобы создать основу для нового понимания и развития доверия между менеджерами используются для работы с высокой степенью независимости. Многие функции главы почувствовал под угрозой исчезновения; как один старший менеджер словам, "Жизнь хорошо, когда всегда можно обвинить других парней и принимать только луки - это часть того, что шоу-бизнесе, о."

В конце концов, путем переговоров и дипломатии, группы пришли к принятию нового, комплексного набора мер, связанных факторов, находящихся под контролем каждой функции голову в нижней строке. В некоторых случаях, создание новых мер зависит от спорных допущений и сложные алгоритмы, оно было медленным и кусковых процесс, чтобы получить выкуп в управление. В новости, спорт, развлечения и подразделений, оценки успехов в сочетании с предположениями о доходах обязанностей, а также точные данные о стоимости доставки.

Как только на месте, внесения в них изменений доказали свою эффективность немедленно сети сохранить свои рейтинги свинца, а прибыль возросла. "Новая система выплатил самым неожиданным образом", говорит президент сети ", потому что он заставил нас задать вопросы мы никогда не просили раньше". новые чувствительность сети в создание добавленной стоимости, например, привело это сделать выгодные инвестиции в кабельных системах и других предприятий.

В 1990-х и в следующем столетии, компании, которые добились успеха будет делать, так как достижения результатов. Они знают, что делать и как это сделать. Тогда они будут это делать. Это так просто.

Наши встречи с утилитой компании, телевизионную сеть, а десятки подобных ситуаций убедили нас, что перемонтажа могут быть эффективный подход к реализации стратегии. Более того, мы разработали три уроки из этого опыта.

Во-первых, если реализация не удастся, он не является (в подавляющем большинстве случаев), так как сотрудники значит делать неправильные вещи. Именно потому, что они не знают, правильно делать. Первая задача при принятии стратегии работы в таком случае определить правильное поведение - это поведение, которое приводит к сокращению расходов, повышению качества, радуя клиентов, и способствуют прибыльности. По нашему опыту, подробный, конкретный анализ сделок и технологических потоков является местом для начала.

Следующим шагом будет сообщать о выводах, чтобы сотрудники, которые должны вести себя по-разному понимают причин. Если это будет сделано хорошо, лучше результаты следуют и удовлетворенности сотрудников улучшится, возможно, значительно. Это не случайно. Когда люди поняли, что нужно делать, и довольно вознаграждены за это, они взять на себя ответственность их работы. Выплаты могут быть огромными: компании получают гораздо лучше ответы, когда они касаются всех сотрудников в поиске решений.

Урок два, что при осуществлении отказов, причина, как правило, не организационные структуры, а политики в области управления и систем. Практически любая организационная структура может быть эффективной с правом проводки. Сохранение существующей структуры на месте сохраняет свои преимущества, например, установить четкие каналы отчетности и путей развития, а также специальных знаний. Это снижает дислокации и политиканства, которые обычно сопровождают реорганизации. Сотрудники могут сосредоточиться только на нескольких изменений в поведении они должны делать, а не на обучение, и приспособиться к совершенно новой. Свод правил. Наконец, сохранение структуры вносит изменения в деятельности представляется менее опасны для сотрудников. Что, как представляется, переход может, по сути, революционный выход результатов.

Третий урок заключается в том, что эффективное осуществление зависит от соответствия infrastrategies и инфраструктуры: нарушение корпоративной стратегии на составные части, возложение ответственности за куски соответствующих работников независимо от отдела или уровень, и платить за результаты. В рамках существующей организационной структуры, постоянное природных групп или групп сделка может быть сформирована вокруг задач ведения бизнеса. Измерение и системы стимулирования должны быть скорректированы для отслеживания и награды желаемых изменений в поведении. Индивидуальные, корпоративные, а команда цели должны быть достигнут ощутимый работников путем регулярной проверки исполнения и обратной связи, а также за счет системы компенсации.

Наконец, один нюанс. Когда представилась возможность внесения в них изменений, помните о возможных препятствий. Многие из них будут предсказуемы: высокопоставленных сотрудников, вероятно, будут с подозрением, если не враждебное, изменения в структуре их компенсации; менеджеров среднего звена могут опасаться подчиненных, которые внезапно уполномочен; в самом начале, многие работники могут скептически относиться все усилия, особенно если в прошлом программ изменения оказались неэффективными. Эти препятствия не являются непреодолимыми. Если руководство приспособленные к необходимости изменения и внимательным к процессу, хорошие результаты будут следующие: повышение производительности, напряжением сотрудников, и счастливые клиенты. Это приводит к мощную комбинацию.

Стивен Дж. Хейер является старшим вице-президент и управляющий партнер, и Реджинальд Ван Ли является одним из главных, как в нью-йоркском офисе Booz, Аллен