Симбиотических руководства: созидательного партнерства для управления организационной эффективности
Корпоративная Америка сталкивается с проблемами в создании конкурентного преимущества, увеличивая человека и технической производительности труда, создание и поддержание общей системы менеджмента качества, и выжить глобальной конкуренции. Задача становится одной из orchestrating организаций в целях выявления и учета новый набор ценностей и убеждений, которые обеспечивают максимальную пользу клиентам, ассоциаций, и менеджеров.
Что стиль руководства, и какие конкретные поведения тех, у руля необходимы для поощрения организационных роста в двадцать первом веке? Что необходимо изменить поведение в качестве эффективных лидеров адаптироваться в новых продуктах, услугах, рынках, рабочий ценности, демография, и виды конкуренции? Как Алиса в стране чудес ", многие руководители ищут направлениях.
Симбиотические руководство представляет собой важный сдвиг в организационной философии. Эти изменения заметны сейчас. Иерархической парадигме лидерства и единого командования непосредственному руководителю и расширяются, чтобы выиграть-выиграть делового партнерства. Симбиотические руководство усиливает организационной деятельности путем поощрения вклада всех членов организации. Целевой предусматривает залог симбиотических руководства. Руководство и сотрудники (сотрудники) являются взаимозависимыми партнерами, вклад в успех и карьера выживание друг с другом.
Симбиотические отношения часто встречаются в природе, выживание одного существа зависит от взаимоотношения с другими людьми. В симбиотические системы управления обеспечивает необходимую координацию, планирование, финансирование и руководящие функции, которые повышают стоимость организационных, когда сотрудники выполняют хорошо.
Симбиотические лидеры обязуются новых культурных норм, в которых общих ценностей и убеждений системы признают взаимное вклада:
1. Менеджмент и сотрудники ориентированы на клиента и признать, что их общие успех зависит от выступающей потребности клиентов;
2. Управление слушает и отвечает на ассоциированных идей и потребностей;
3. Associates слушать и реагировать на идеи управления и потребностей;
4. Associates и менеджеры знают награды будут справедливо распределяться на основе относительного вклада каждого человека, 5. Руководители функционировать более в качестве работы и карьеры тренеры не в качестве исполнения судьями;
6. Инновационная работа в команде является сокровенным, отметил и наградил наряду с индивидуальным вкладом.
Сравнения на рисунке 1 показаны характеристики традиционных самодержавной, участия текущего и будущего симбиотических стилей руководства. Наиболее примечательными являются приверженность укреплению доверия и расширению решение бассейн для карьеры ответственных решений.
Изменение организации симбиотических нормативной системы требует системы вознаграждения, что определяет и достаточно вознаграждает тех, кто вносит наибольший вклад. Вознаграждение приводы культурных норм и иметь большее влияние, чем верхняя заявления руководства политикой, самодержавного контроля за управлением, доклады комитетов или любые другие организационные меры.
Традиционно организации были лишены возможности культурных изменений, поскольку следствие систем вознаграждения можно манипулировать на "кумовстве". Старший руководство может в одностороннем порядке распространить награждает никакой ответственности за свои решения. Следовательно, они, как правило, вознаграждение и поощрение лиц с характеристиками, соответствующие их собственным. Те были вознаграждены самодержавной, высоко контроля, untrusting, высокий, белых мужчин, которые не были слишком стары или слишком толстый. Визуально проверки исполнительной офисы многих американских корпораций, истины эти критерии отбора.
Пока руководители сами не отчитываются за справедливость и точность их решения, касающиеся распределения награды, произойдет следующее:
1. Руководители будут принимать решения об отборе на основе своих собственных характеристик;
2. Менеджеры смогут сделать выбор решений, которые, как правило, свести к минимуму угрозы для себя;
3. Доверие руководства решения будет низкой,
4. Возможность изменения культурных норм, будет очень низкой.
Короче говоря, систем вознаграждения много говорят 1ouder, чем слова. Они разъезжают по мотивации и культурных изменений. системы распространения недобросовестной награду вознаграждений, основанных на политике, а не производительность и сделать обсуждение изменений в культуре и управлении, величие чистой риторикой. Вместе с тем, справедливой и точной системы вознаграждения признавать и вознаграждать тех, кто положительно осуществить изменения.
Инновационные средства изменения мотивированы, чтобы увеличить свои взносы. Значительное число "наблюдателей", что новые симбиотические поведение руководства вознаграждается в долгосрочной перспективе. В результате, они мотивированы, чтобы изменить свое поведение, от традиционной самодержавной стиль симбиотических подхода.
Пересмотре системы REWARD РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
Решения, которые противоречат традиционной системы распределения награду можно назвать ТРАСТ - Группа по рассмотрению, понимание и симбиотических Работа в коллективе. Есть три элемента, которые в совокупности делают ТРАСТ эффективными:
(1) Группа по рассмотрению - команда оценки в дополнение к (не замена) надзорные решения по существу и продвижения по службе, что повышает объективность, точность и справедливость;
(2) Понимание - укрепление связей между исполнителями, их пособников, которые служат по оценке, и других членов организации;
(3) Работа в команде симбиотических innovarive взаимодействие между менеджерами и сотрудниками, основанные на доверии, открытый и позитивный связи и взаимозависимости.
Группа по рассмотрению
Команда обзор представляет собой практическое средство для изменения системы вознаграждения распределения. Команда занимает обзор процесса аттестации от "одного мнению," руководитель только оценки для нескольких реже, "полная вида" производительность системы. Группы по рассмотрению системы, аналогичные группы по оценке и Management System (КОМАНДЫ модели), где сотрудники участвовать вместе с их руководителями, включает в себя:
1. разработка системы оценки и заслуг награду;
2. определения рабочих характеристик, связанных с критериями, на которых сотрудники будут оцениваться;
3. выбрав свою команду оценки от четырех до восьми рейтинговых агентств, в том числе своему непосредственному руководителю;
4. выбрав гарантии для обеспечения справедливости в отношении каждого ассоциата.
Команда обзор дает переход от традиционной системы распределения вознаграждения. Боковые сотрудники могут внести свой вклад в понимание ценности и продвижения по службе информационной системы. Обширные исследования ясно показали, что боковое партнерами являются более надежными и более действительный судей заслуг и продвижения по службе, чем руководители.
Использование нескольких рейтинговых агентств в рамках системы оценки позволяет многочисленные преимущества по сравнению с традиционными одиночными посредственность систем. Несколько рейтинговых агентств позволит:
1. снижение судебной роли и повышение роли коучинг для руководителей;
2. симбиотических руководство, в котором сотрудники участвовать в принятии решений, затрагивающих их большинство, а именно тех, которые затрагивают достоинство и продвижения по службе;
3. Процесс оценки, что позволяет выявить возможные ошибки оценщик или другие ошибки по сравнению с консенсус нескольких реже;
4. подход к оценке заслуг, что позволяет процессуальных гарантий, страхование справедливости для каждого ассоциата посредством обратной связи все реже и проверки надежности в каждой команде обзора;
5. оценки и талант метод оценки, который позволяет стандартный набор правил оценки применяется ко всем соратники и справедливой сопоставимости исполнении групп.
Группы по рассмотрению процесса требует решения двух серьезных проблем оценки: мягкость и конкуренции. Снисхождения связано со способностью рейтинговых агентств, чтобы дать высокую оценку всем. В отсутствие принудительного распределения, системы вознаграждения, которые не решить снисхождения приведет к высокой оценки производительности практически для всех. Такая система оценки будет быстро приближаться к нулю полезность в качестве систематического результаты снисходительности в рейтингах всех исполнителей в верхней две группы талант.
Команда обзор может решить эту проблему с командами интеллектуальных консенсуса (команд IC) компьютеризированная система баллов. Компьютер КОМАНДЫ IC программы занимает четыре действия, требующие координации этих проблем:
1. Она сочетает в себе коллективную мудрость тех, кто в "информационной сети", обеспечивая при этом анонимность для каждого участника;
2. Это скидки или игнорирует "посторонний" оценки, которые существенно отличаются от (выше или ниже) к консенсусу группы по оценке;
3. Она обеспечивает обратную связь для вернее каждый оценщик в отношении совместимости с согласия группы по оценке и другие виды поведения, такие как рейтинг гало или снисходительности;
4. Он использует экспертные системы (искусственный интеллект), чтобы определить возможные кольца рейтинг или сговора между экспертами.
Чистый эффект от программы команд для создания доверия в процессе оценки. Компаньоном, который выбирает, чтобы оценить исполнителя несправедливо увидите, что программа КОМАНДЫ IC (1) скидки голос оценщик в процесс оценки, а затем (2) определяет поведение оценщик в ругатель обратной связи. Кроме того, если оценщик продемонстрировала образец несправедливости (например, недооценка женщин), программа IC может также флаг, что поведение.
Команда обзора соответствует необходимым проблемы аттестации и удаляет аргументы против признания и вознаграждения. Процесс заменяет традиционные несправедливого процесса принятия справедливых и точных мер. Поведение отзывы от коллег и других сотрудников работа создает сильную мотивацию для изменения поведения, потому что информация достоверная к каждому человеку. Ни одна организация действий, включая зарплату, имеет столько же энергии, чтобы стимулировать позитивное изменение поведения в качестве надежной обратной связи с важным поведения сотрудников работе. В то время как сотрудники могут игнорировать обратную связь с руководителями, они принимают меры на основе информации, предоставленной им о своей работе поведения от сети знаний вокруг них. Понимание
Понимание представляет собой важный элемент эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс группы по рассмотрению обеспечивает улучшения взаимодействия между исполнителями и усиления контроля за работой каждого младшего и карьерного роста.
Associates понять соответствующие критерии оценки, поскольку они были основной вклад в развитие наиболее важных, связанных с работой показателей результативности. Associates также способствовала созданию иллюстративный / наблюдаемого поведения, используемый для описания, как каждый критерий может рассматриваться с точки зрения должностных поведения. С партнерами разработать и понять критерии эффективности и лично выбрать членов их оценке, они понимают свои организационные и личные ответственности.
Связи в рамках организации, вверх и вниз, авансы, поскольку обе перспективы сливаются в области разработки и описания критериев оценки. Управление признает, что консенсуса в группе, проводившей оценку надежных оценщики обеспечивает более надежную заслуг и продвижения по службе, чем определение отдельных надзорных рейтинг. Руководство также осознает, что способствует повышению надежности человеческого ресурса для принятия решений информации приведет к созданию более справедливого заслуг и продвижении по службе и повышения вероятности того, что право людей получать награды.
Команда результаты обзора почти в четыре раза больше различий (разница) между исполнителями, чем оценки сделаны только со стороны руководителей. Различают многом потому, что команда умеренных процесс рассмотрения каждого руководителя в корыстных предубеждения. Боковые партнеров делать препятствия не разделяют руководители "для целей, которые побуждают справедливой оценки, которые точно отражают решений низкого, среднего, и высокого уровня.
Организационные члены начинают понимать, что справедливое представительство низкий вклад, хотя и трудно в краткосрочной перспективе, серьезным преимуществом для всех сотрудников и организации в долгосрочной перспективе. Вместо того, чтобы получать бессмысленным "фетиш" от руководителей, которые, как правило, затушевать негативов, партнеров получать точные показания, их относительный вклад (заслуга) и продвижения по службе внутри организации. Associates, чьи таланты в настоящее время неправильно может быть смещен в сторону, где их относительной навыки могут внести более эффективный вклад.
Управление и ассоциированных взаимопонимания командные результаты процесса обзора сильное положительное поддержку процессу оценки заслуг. Это позитивное, конструктивное и поддержку развития деятельности может заменить процедуру большинство руководителей и сотрудников найти неудовлетворительным и отрицательной. Руководители и сотрудники также признаем, что новая система вознаграждения, основанной на достоверных мер вклада, способствует симбиотических команде.
Работа в команде симбиотических
Симбиотических совместной работы между руководителями и сотрудниками происходит только тогда, когда все понимают, что система вознаграждения объективно и справедливо награды команде. Процесс включает в себя группы по рассмотрению оценки рабочих характеристик, связанных с критериев, отражающих как индивидуальные, так и команды вклад. Активного развития, связанных с работой критерии результатов в таких отдельных факторов эффективности, как организация и планирование, решение задач, инноваций и принятия решений. Факторы, связанные с совместной работы, такие как команды вклад, выполнения обязательств, человек навыков отношений, а руководство и коммуникативные навыки, также определены.
Каждый, связанных с работой критерий определяется с точки зрения отдельных факторов и эффективность группы и включает в себя иллюстративный / наблюдаемые поведения, связанных с эффективной личности, а также поведение команды вклад. Личная ответственность, например, показанных на рисунке 2. Определения и иллюстративные поведения, полученных в результате интервью с руководителями и сотрудниками и предназначены для отражения поведения, обе стороны считают приведет к эффективной индивидуальной и организационной эффективности. Критерий определения и иллюстративные / наблюдаемого поведения, обеспечить возможность изменения норм самодержавной распространенной во многих организациях. Оценивая как индивидуальных, так и коллективной работы критериям, организационные члены узнали, что исполнители, которые вносят наибольший вклад в симбиотических команде получать высокие организационные награды.
Симбиотические команде интегрируется в философию руководства, если система распределения награды признает вклад команды. Группы по рассмотрению процесса гарантирует, что руководители и сотрудники общаются и отображения поведения, связанные с эффективным симбиотических команде. Она также позволяет работать такими командами, как департаментов, отделов и других структурных групп, должны быть признаны и вознаграждены. Лица, которые вносят наибольший вклад в совместную работу получают высшие награды, чем другие. Члены высокопроизводительных рабочих групп или департаментов получить дополнительную вознаграждение. Таким образом, высокая индивидуальная и преимущества коллективной работы всех и модернизации организационной деятельности. Симбиотических совместной работы также приводит к конкурентоспособной справедливости. Связанных с этим выгод показаны на рисунке 3.
Препятствия к подопечным
Доверие может произойти только с помощью общего понимания изменений в рамках системы поощрения. Многие члены организационного начать свое понимание симбиотических руководства со скептицизмом. Они признают, что их прошлые успехи были основаны на более чем самодержавной принципы участия руководства. Они также понимают, что системные изменения поведения могут быть необходимы для многих руководителей. Таким образом, активное участие в разработке критериев оценки, определения и иллюстративные поведения, которые важны для обеспечения того, чтобы реально представлять критерии поведения членов организации считают, приведет к эффективному индивидуальной и организационной работы.
Некоторые менеджеры изначально отвергают идею, что их эффективность надзора могут быть улучшены за счет снижения их роли в качестве судей, через группы по рассмотрению, а также повышения их роли в исполнении тренеров. Таким образом, важно подчеркнуть, что информация группы по рассмотрению предназначена для повышения производительности надзорных решений, но не удалить ответственность контролеров для оценки или коучинг.
Очевидной проблемой является то, в какой степени симбиотических руководство представляет собой переход от существующей организационной философии. Если организация или ее части организации, такие как разделение, имеет свою историю сильной, авторитаризм, вера в симбиотических руководство может развиваться медленно. Полезные процедуры для облегчения этого изменения заключается в осуществлении группа по рассмотрению и подготовке кадров в симбиотических коллективной работы в спокойном образом. Например, первая группа по рассмотрению время используется, результаты могут быть использованы только в учебных целях, чтобы они непосредственно не затрагивают достоинство и продвижения по службе до членов организации на опыте изучения процесса группой по рассмотрению и понять ее преимущества.
Изменение системы вознаграждения, скорее всего, приведет к немного другой набор победителей. Естественно, те, кто считают, что они будут в невыгодном положении в результате новой системы распределения награды могут противиться реализации. К счастью, опыт показывает, что для исполнения ранга с симбиотической системы остается примерно таким же, как с традиционными одного начальника оценки систем с тремя исключениями. Эти различия могут быть названы "Flip-Flop эффект". Одним из относительно небольшой группе имеет тенденцию к "провал" или Вниз распределения в порядке и на две группы, как правило, "флип" или переместить в состав дистрибутива.
Группы, триггеров вниз в распределении стремится включить авторитетного исполнителей, чьи дифференциальных видимости по сравнению с другими замаскировали их сравнительно низкой производительности - they're "все шоу, но немного ехать. В прошлом они, возможно, удалось произвести впечатление на начальство достаточно, чтобы получать высокие оценки результатов работы. Однако, когда боковой партнеров также входят по оценке, отсутствие систематического вклад в организацию четко разоблачены и представлены в их опустил оценки заслуг.
Два типа флип-исполнителей в процессе распределения. Первое может быть описана как тихий вкладчика или инновационным чемпионом. Этот человек, возможно, способствовали других сотрудников за счет индивидуальной работы. Это ставит исполнителя в невыгодное положение в рамках надзорного процесса оценки. Однако, когда сотрудники боковой включены в процедуры оценки, менее заметны войска, и тех, кто вносит наибольший вклад окружающим признаны коллегами и вознаграждены.
Другие новые победителей включает в себя еще один набор, ранее отстающих видимости. Эти исполнители, такие, как женщины и других охраняемых людей статус группы, не могут быть представлены на высших уровнях организации. Процесс группы по рассмотрению стремится сломать кумовство, уравнять видимость для всех исполнителей, а выиграют те, кто, в силу характера их индивидуальных особенностей, недостаточно хорошо представлены в организации. Например, высшее членов организации может воспринимать некоторые женщины, как с внутренней компетенции в первую очередь из-за низкого воздействия на женщин в области образования и условий работы. Нижняя организационной оценке уровня или боковой партнеров, скорее всего, получили образование с женщинами, а также подвергаются профессиональной квалификации женщин в сфере труда.
Таким образом, боковой сотрудники, как правило, быть более объективным и более справедливым, чем выше уровень сотрудников и руководителей в оценке женщин и других охраняемых сотрудниками статуса.
Симбиотические руководство подчеркивает преимущества для руководства и сотрудников достижения организационной эффективности на основе взаимного доверия, участия руководства группой по рассмотрению и симбиотических команде. ТРАСТ "представляет собой основу симбиотических руководства. Она заключается в следующем:
1. Команда обзор участия развитых критериям эффективности, которые используются для обеспечения справедливого распределения организационных стимулов, таких как безупречность платить, подготовки кадров и продвижения по службе;
2. Взаимопонимании, в котором совершенствование системы связи и системы вознаграждения, основанным на взаимном сотрудничестве, как правило, признается всеми членов организации;
3. Симбиотических командная работа, где изменение системы вознаграждения подчеркивает команды вклад, а также отдельных характеристик, а также идея, что те, кто вносит наибольший вклад знают, что они будут вознаграждены.
Симбиотические руководство призывает максимальный вклад каждой участвующей организации. Члены мотивированы "ва" и командный дух, что происходит с группой усиление идентификации. Кроме того, они мотивированы положительной ожидаемой, что взносы будут достаточно оценены и вознаграждены. Элементы ТРАСТ объединить стимулировать появление новых уровней организационной достижения и производительности.
Ссылки
Марк Р. Эдвардс, "Оценка: совместные усилия ведет к Точная экспертизе", "Кадры Journal, июнь 1990, с. 122-128.
Марк Р. Эдвардс, "Обеспечение служебной аттестации содержательная и ярмарки" Бизнес, июль-сентябрь 1989, с. 17-25.
Марк Р. Эдвардс, "Подтверждение Изменение культуры с Mukiple посредственность Системы для развития карьеры и служебной аттестации системы", "Ричарда Bellingham, Барри Коэн и Марк Эдвардс Р., ред., Корпоративная культура справочник (Бостон: развитие людских ресурсов Пресс , 1990), с. 194-206.
Марк Р. Эдвардс, "Технический менеджмент: Точная правам Показатели эффективности = продуктивности" (совместно с Уильямом А. Verdini), Журнал Общества исследований Администраторы, Fall 1986, с. 23-37.
Марк Р. Эдвардс, Дж. Рут Спроулл ", группа по оценке талант: Оптимизация Видимость Assessee и оценки точности", планирование людских ресурсов, Fail 1985, с. 157-171.
Джерри Гринберг, "Объяснение корыстных смещения: Response смещения или восприятия Bias," документ представлен в Академии управления ежегодном совещании, Сан-Диего, 1985.
Дональд Л. Киркпатрик, как повысить производительность благодаря оценки и обучения (New York: AMACOM, 1982).
Гари Латам П. и К. Н. Уэксли, увеличение производительности за счет служебной аттестации (чтение, Массачусетс: Addison-Wesley, 1981).
Марк Р. Эдвардс профессор инженерии и директор лаборатории по инновациям и решения исследований в университете штата Аризона, Темп.
