Итак, вы хотите снизить затраты? - Учет затрат

За последние десять лет или около того, то была революция в сознании многих руководителей производства о том, что нужно, чтобы стать продуктивным, как на заводе и в течение производственного предприятия. Инициативы по вопросам общего управления качеством, точно в срок ", вовлечения работников, и компьютерно-интегрированные производства, в частности, отражать это новое мышление. Все чаще Есть успеха - западных - о компаниях, которые превратили себя вокруг или схватил значительные руководящие должности на своих рынках и, в этом процессе, стали "мирового класса". Истории успеха, сами архивируемых больше и больше статистических данных, который проверяет философии, воплощенные в этих инициатив.

Несмотря на все это, однако, эти идеи имели лишь ограниченный эффект. Мирового класса производства была не столь заразной как это было когда-то надеялись. Это привело многих руководителей разочарование. Некоторые разочарованы тем, что их компании не исповедовать любую из этих новых инициатив. Другие беспокоиться, потому что эти инициативы существуют лишь в качестве пилотных проектов или отдельных мероприятий - вершинам совершенства-в рамках своих компаний, они не распространяются по всей компании, несмотря на то, что эти менеджеры чувствуют неопровержимые доказательства их эффективности. Разочарование стебли, тоже из-за необходимости столь большой степени полагаться на непостоянной высшего руководства "Начало религии" об этих новых идей производства. Многие из успешных начать с преобразованием некоторых старших менеджеров духа, который позволит остальным работникам организации принять и утвердить новые принципы. Это просто слишком неточный для многих, будет, что прогресс не были столь своеобразных! Но если эти новые принципы производства и философии так хорошо, то почему там проблема? Почему не новые идеи перешли еще быстрее, чем они, независимо от невнимательности или незнания высшего руководства? Реализация этих принципов имеет образования и труда, это уж точно. Но это не проблема. В большинстве случаев это не потому, что трудно осуществить эти идеи, которая сдерживает производителей от их принятия в целом. Она о том, что они действительно не были осуждены. Что создает затор? Что блоков инициатив?

Шоры

Несмотря на то, может быть несколько объяснений этого тупика, один я предлагаю для рассмотрения является то, что руководители ослепил кстати издержки и эффективность традиционно рассматриваются и как они управляются. Слишком много менеджеров захватываются их мышление о том, что затраты и как они могут быть снижены. Только путем искоренения предубеждений - мифы - это менеджеры об издержках и эффективности их можно свободно принять и понять, что новые принципы производства должен сказать. Эта тема я хотел бы изучить, во-первых, отметив некоторые "мифы", которые развились о сокращении расходов, а затем, подтвердив реальности.

Рассмотрим следующие четыре заявления, все "мифы" традиционных систем оценки производительности завода, но все на практике, по крайней мере частично, у многих компаний:

Миф

Миф

Миф

Миф 4. Затраты труда, когда падение эффективности и способы использования машины увеличится.

Давайте рассмотрим каждый из этих мифов, в свою очередь.

МИФ

Первый миф касается вычислений и наличие себестоимости продукции. Стоимость системы бухгалтерского учета посвящены расчета себестоимости продукции. Стоимость продукта предполагается, будет состоять из разнообразных предметов, которые могут быть составил, или "закатал", чтобы представить руководству самой лучшей оценки относительно того, что стоимость товара есть. К сожалению, для многих руководителей опубликовал стоимость продукта на, казалось бы, бесчисленных листах компьютер часто рассматривается как неизменная, по крайней мере в краткосрочной run.1

Что руководители слишком часто не в состоянии признать, что стоимость продукта только берет на себя смысл, когда вы должны принять решение. Затраты "конкретные ситуации", они не существуют отдельно от определенного набора обстоятельств. Таким образом, один не могу говорить о стоимости продукта без понимания того, почему одновременно, что стоимость не требуется.

Рассмотрим пример. Ajax Bottling Company бутылки ликера различных видов для частной продажи этикетке. Большая часть этого спиртного напитка происходит от других источников, поэтому компания должна приобретать больших количествах спиртное, платить налоги с этих больших количествах, а затем снимать с больших количествах для конкретного запуска розлива. Для любого отдельного запуска розлива, компания должна приобретать конкретные бутылки, этикетки, пробки, коробки и присоединиться к основной напиток уже приобрели. Среди этих предметов, только основной сироп инвентаризации. Налоги выплачиваются по каждому делу как выполненные. Вопрос: "Сколько стоит дела в бутылках ликер?"

На первый взгляд, это кажется легкой задачей. Один лишь необходимо сложить стоимость спиртных напитков самой упаковки, уплаченные налоги, затраты труда на розлив, а также любых накладных ассигнований. Однако предположим, что данное решение на вопрос, решение по которым необходимо стоимости фигуры, сколько случаев, чтобы бежать в любой момент времени. Для такого решения, которое будет сделано, надо думать компромисс производить много сразу, тем самым навлечь на себя дополнительные расходы по проведению дополнительных случаев в инвентаре, прежде чем они необходимы для продажи. Это необходимо по сравнению с возможностью производить только то, что рынок приобретает, таким образом понести дополнительные затраты на создание оборудование для розлива запускать более часто и в меньших размеров много, чем могли бы.

Расходы, которые имеют отношение к данной конкретной ситуации, однако, не все "первый взгляд" расходы, которые были так легко стюард наверху. Некоторые из этих расходов являются невозвратные издержки уже понесены. Спиртными напитками, что было поставлено в объеме и налогов, которые были внесены в этот объем спиртных напитков являются расходы, которые не меняются с числом случаев, в частности запустить розлив. Как невозвратные издержки, они не имеют отношения к этому решению под рукой. Стоимость продукта не х в этой ситуации, это нечто иное: Ю.

Еще больше поставлено на карту. Во многих компаниях труда ведется на заработную плату, несмотря на незначительные изменения спроса. Таким образом, в самом прямом смысле, труда, по крайней мере в краткосрочной перспективе, это фиксированная сумма для многих компаний. Это просто не изменяются с количеством продукции компания производит. Действительно, компании часто считает это более ответственной и более выгодным в долгосрочной перспективе, чтобы повесить на его рабочей силы, несмотря на временные колебания спроса.

Предположим, что это было верно в нашем случае Ajax для розлива. Если труд есть фиксированные затраты для любого разлива запустить, то расходы, которые уже были произведены и, следовательно, не имеет отношения к решению о том, сколько случаев для запуска в определенное время. Оно перестает быть затраты, переменная количество бутылок в перспективе. В этом случае, для решения о продолжительности розлива перспективе случае стоимость, которая имеет отношение не является ни х, ни у, но что-то еще другое: З. Соответствующих расходов за разлива запустить просто стоимость упаковочных материалов, приобретенных специально для запуска, а также налоги, уплачиваемые раз розлива завершена. Ликер себя, основную часть налогов алкогольные напитки, труда и любых накладных, не имеет значения для принятия решения. Даже если это может нанести удар некоторым странным, что стоимость спиртных напитков сама не имеет никакого значения в этой ситуации, логика очевидна.

Это не единичный случай. Многие компании страдают от таких "миражи стоимости". Эти расходы, которые руководители думают существует, но когда дело доходит до реального использования их для решения они исчезают, потому что они более не являются актуальными для этого конкретного решения. Чтобы подтвердить, являются "конкретные ситуации," и таким образом один "размер" не существует. Затраты должны быть адаптированы к каждой ситуации решение. Когда менеджеры используют единый номер компьютера-выпуск "по себестоимости продукции, независимо от ситуации, они почти всегда делают себе и своей компании ущерб.

МИФ

Это довольно сырой пути снижения издержек. Директивы сверху снижения косвенных считает руководитель, например, как правило, мало чем помогает руководителям, какие именно главы установить прокатки. (Обвинительное заключение Деминга, ноль дефектов мольбы, что лозунги никогда не учил никого, как это сделать лучше, напоминает.) То, что менеджер должен это помочь реструктуризации, что косвенные труда делает, так что уменьшение силы все еще может сделать то, что должно быть сделано.

Кроме того, это традиционная точка зрения сокращения издержек зачастую не составляет много, потому что это не приведет к выявлению, где отходов не существует. И это в ликвидации отходов, значительное сокращение расходов могут быть сделаны. Ясно, что любое сокращение расходов будет задокументирована на различных направлениях структуры расходов. Вопрос, однако, как один подходов снижения издержек, а не как один держит оценка на нем. Переход на него на основе линии за строчкой не настолько плодотворным, поскольку изоляции отходов, а затем ее ликвидации путем переделки процессе реорганизации или продукта.

МИФ

Как устранить затраты? Производство новых идей, подкрепленных обоих рассказов и статистических данных, себя, что расходы в значительной степени устранены посредством уделения внимания (1) повышение качества, (2) сокращение времени, необходимого для получения продукта в руки потребителей, и ( 3) инвестиции в новые или усовершенствованные технологии процесса. Именно эти идеи, которые приводят к снижению затрат.

Как было уменьшено? Качество продукции позволяет снизить расходы на низкое качество, аксиома прославили Филипп Кросби (1979). Эти издержки отказа (лом, переработать, гарантия, полевой службы), расходы на обнаружение (слишком много инспекторов контроля качества), а также расходы по предотвращению (обучение, работа с поставщиками). Они могут быть высокими, скажем, от 15 до 20 процентов стоимости товара, и, как правило могут быть снижены в одночасье, выпуская долларов прибыли.

Сокращение сроков всех видов отходов подвергает, копирование возможно ненужных шагов, избыточных запасов, посторонней информации, неэффективное макеты, само управление, создание дисбаланса, и завод хаоса, вызванного инженерных изменений и реструктуризации. Ведущие сокращения времени особенно эффективным средством определять область, где процесс недостаточным (там, где без создания добавленной стоимости деятельности вмешиваться в создание добавленной стоимости видов деятельности) и, следовательно, где расходы могут быть сокращены. Все больше и больше компаний всех типов, пожинают эти преимущества повременной конкуренции.

Новые технологии процесса укрепления вышеупомянутых вопросов. Новые технологии часто являются особенно ценятся, потому что они улучшить качество. Более того, наиболее эффективного улучшения процесса являются те, которые являются неотъемлемой частью самого процесса - не в изоляции - и таким образом ускорить прохождение материалов и информации, в рамках функционирования.

В недавней статье, Blaxill и час Boston Consulting Group (1991) осуждают традиционные механизмы для снижения накладных расходов: либо рубить главы более или менее без разбора, или отделки производственных линий и возможностей. Они утверждают, что такой подход не потому что он игнорирует тот факт, что накладные расходы (в частности, косвенные людям завода), по существу контролируемых от типа применяемого процесса. Улучшение процесса с лучшей урожайности, быстрее сквозной ставит, и более комплексных материалов и информационных потоков, а затраты снизятся. Более того, ее характер изменится включать более "процесс улучшители" и меньше "толкачей процесса" (инспекторов, экспедиторские, материалы обработчиков). То, что они обнаружили это просто еще одно проявление стоимости миражи и последующей убеждение, что постатейного-на-постатейного сокращения в структуре расходов и благоприятной разницы бюджета успешную атаку накладных расходов. Это гораздо лучше атаковать причины, которые препятствуют качества и пропускной способности, даже если цель состоит в сокращении накладных расходов.

МИФ

В конце концов, повышения эффективности труда и признавая, что усилия труда являются выполнить "стандарт" не обязательно должно быть связано с рост производительности. Если стандартные наполнен отходов или если то, что получается не то, что на рынке требуется, то эффективность неправильным цели.

Рассмотрим следующие доказательства. Более 30month период времени, данные производительности труда были собраны пять заводов этой же компании своей бухгалтерии. Кроме того, были собраны заводов завод всей показателей производительности (хорошо, классический выпуска продукции на единицу меры затрат труда). Из 29 месяца к месяцу изменения в течение этого 30-месячного периода, времена, когда мера эффективности труда и производительности меры переехал вместе насчитывалось, как и те времена, когда две меры переехал в противоположных направлениях.

Если производительность труда действительно хороший способ получить повышение производительности и снижение затрат, то следует ожидать, что всякий раз, когда производительность труда поднялась производительность будет следовать, а когда она упала производительность упадет. В действительности, это было не так много в случае пять заводов. Процент времени, когда были несоответствия в направлении изменения колебалась от 28 процентов в связи с низким конец 62 процентов в верхней части. Специально для пять заводов, несоответствие процент 28 процентов, 31 процентов, 38 процентов, 45 процентов и 62 процентов произошло. Эффективности труда и производительности - и, соответственно, снижение затрат - не похоже, тесно взаимосвязаны.

Машина использования тоже недостаточно показатели деятельности завода. Во многих технологических процессах производства, низкий уровень использования машины то, что вы могли ожидать. Работа магазинов и пакетных операций потока обычно работают низкий коэффициент использования машины на многих машинах, как само собой разумеющееся. В самом деле, это только для непрерывной работы потока, который по сути действует как одна большая машина, то машина использования имеет смысла как мера производительности завода. Во многих операциях не в том, машина и работает, что считается, это ли этот процесс в целом производит, а как это возможно. В конце концов, один не может получить платеж от клиента, пока устройство поставляется и машина использования отдельных машин на фабрике часто очень слабо коррелирует с производства завода в целом. В большинстве случаев использования машин имеет смысл только для оценки ли более или менее машин и оборудования требуется не то, что должно быть сделано в тот день за днем основе с оборудованием, которое уже на месте.

В конце концов, как производительность труда и меры использования машин не показать вам, как сделать продукт лучше или сделать его быстрее, с меньшими отходами. Но если не использовать такие меры, какие заменители следует использовать? Меры по использованию как раз те, которые наиболее подходит для сокращения расходов и удовлетворенность клиентов. Меры, которые имеет смысл отслеживать с течением времени включать раз всех типов (поступления заказа до доставки, завод пропускной раз, время процесса замены товара с инженерной или редкий вариант продукта), качество (дефектов, переработать, сведения о гарантии, жалобы), а также Доставка обещание или по расписанию. Руководители всех уровней могут относиться к этим мерам.

Поскольку каждая из этих "мифов" было указано, они должны быть заменены четыре реальности:

1. Затраты конкретной ситуации. Какие расходы действительно соответствующих зависит от решения, которое должно быть сделано. Таким образом, себестоимость продукции зависит от принятия решения. Это не обязательно х: это может быть у или z. Компании все больше осведомлены о более эффективных путей бухгалтерской отчетности информации. Такие компании, как Smith Kline-Бичем и Tektronix изменились, каким образом информация хозрасчет для внутреннего использования, так что разные пользователи получают различные виды информации.

2. структура себестоимости продукции не имеет ничего общего с сокращения расходов. Смотри, а на программы повышения качества и сокращения времени, так как эти инструменты можно отметить отходов и неэффективности. Прогрессивная компаний по всему приняли JIT философии производства. Тем не менее, многие до сих пор придерживаются такой же бухгалтерской отчетности они "всегда" использовать, что может ослабить силу таких философий. В прогрессивных компаний, эти доклады были либо заброшены или они теперь несут гораздо меньший вес, а другие цели, толпа их.

3. Затраты спуститься, потому что они не будут решены, не потому что они находятся под контролем. Компании, конечно, по-прежнему должны составлять бюджеты и попытаться их выполнить. Бюджеты просто необходимо положить в правильной перспективе, однако. Они представляют собой устройства управления, чтобы удерживать цены от повышения, а не устройство для снижения затрат. Творческого пути снижения затрат, как правило, не обнаружил в бюджетном процессе, но совершенно вне этого процесса, с кем-то или какой-либо команды анализе процесса (или продукт) сама и, увидев, как она может измениться, чтобы более эффективно. Инструменты время процесса потока графиков, статистического контроля качества, эксперименты, вновь макеты, и более низкие запасы, а не бюджетов и анализа отклонений.

4. Труд эффективности и способы использования машины имеют мало общего с сокращения расходов. "Отходы" они говорят часто несущественным. Некоторые компании единицы, в такие компании, как Square D и Tektronix, отказались от таких мер, и тем более эффективным для этого.

Больше компаний избавиться от старого стиля мышления о сокращении расходов и чем больше они готовы выбрасывать старые способы оценки деятельности в пользу реальности, перечисленных выше, тем лучше, я считаю, является вероятность того, что новых идей производства может взять на себя и действительно проявить себя. Старое мышление о расходах тупым способность компании к выведать отходов, и, следовательно, его способности для его ликвидации.

Примечания

1. К счастью, стоимость бухгалтеров, как правило, с участием руководителей просвещенного об ограничениях для определения стоимости различных типов. Несмотря на свою репутацию, как только чуть более важное значение для компании, чем корпоративные юристы, бухгалтеры стоимость может помочь в этом отношении. Многие руководители не мешало бы говорить больше их стоимости бухгалтеров.

Ссылки

M.F. Blaxill и T.M. Час ", заблуждение Надземного Quick Fix", Harvard Business Review, июль-август 1991, с. 93-101.

Филипп Кросби, качество Is Free (New York: McGraw-Hill, 1979).

Роджер В. Schmenner ", повышения производительности труда: идеи, которые работают", AME Research Report (Wheeling, штат Иллинойс: Ассоциация Производство Excellence, 1991).

Роджер В. Schmenner ", заслуги сделать вещи очень быстро," Слон-управленческой деятельности, Fall 1988, с. 11-17.

Джордж Стебель и Томас Hout, конкурируя со временем (New York: Free Press, 1990).

Роджер В. Schmenner является приглашенным профессором в IMD, Лозанна, Швейцария, профессор по управлению операциями в Университете Индианы школа бизнеса, Индианаполис.