Глобальный аутсорсинг: есть американские менеджеры бросили ребенка из ванны вместе с водой?

Японской промышленности часто используются для иллюстрации воздействия конкурентоспособной стратегии в области закупок. Утверждается, например, интеллектуальное управление по стоимости сырья, а не новые технологии, в первую очередь несет ответственность за перемещение сравнительное преимущество в производстве стали в пользу Японии (Мохан и Berkowitz 1988).

В автомобильной промышленности, многочисленных статей отметили значительно большей степени, аутсорсинга, по сравнению собственное производство, в японских автомобильных компаний, по сравнению с "большой тройки" американских компаний. Как правило, цифры примерно от 60 до 70 процентов аутсорсинга для Toyota в сравнении с 30 до 40 процентов для General Motors сообщается. Успешное использование более высокий процент субподрядных Toyota, Nissan и другие японские автомобилестроительные компании была цитируется чаще в последние годы в качестве модели для руководителей США, которые увеличили свои собственные аутсорсинга.

Увеличение Аутсорсинг У. С. компаний

В Соединенных Штатах, растет зависимость от внешних поставщиков в течение десятилетия 1980-х годов помогла обратить вспять тенденцию к увеличению вертикальной интеграции, которые происходят в течение почти столетия. Согласно одному из недавних исследований, "все большее число компаний США обнаружила, что это дешевле, чем аутсорсинг владеть всех этапах производственного процесса; аутсорсинга может обеспечить немедленное снижение затрат без обычного требования капиталовложений" (Giffi и др.. 1991 ).

То же отмечает, что в ходе исследования 1980-х годов многие американские компании нашли, что увеличение вертикальной интеграции помогли закрепить их в высоких структур накладных расходов, поэтому им трудно быстро реагировать, когда сокращение затрат должны были. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые из этих компаний начала увеличить их количество подряда. General Motors, например, провел массовые программы аутсорсинга в 1980-х для перемещения по меньшей мере $ 4 млрд. частей и компонентов, ежегодно от многих своих 89 заводах на внешних поставщиков. Доля ГМ составных частей и компонентов производятся на месте было предсказано, сократится с 60 процентов до 45 процентов к концу десятилетия.

Наблюдения, что происходит, Business Week объявил в специальном докладе ("Холлоу Корпорация" 1986), что новый вид "компании по производству полых" выходила в Соединенных Штатах, потому что эти компании "отсутствие производственной базы для рынка продукты, которые они ". В статье отмечалось, что американские производители были "осуществляет стратегию аутсорсинга - приобретение части или всей продукции у других производителей, как дома, так и за рубежом, с удвоенной силой."

В течение первой половины 1980-х годов правопреемства статьи в поддержку деятельности аутсорсинг появился в деловых и профессиональных журналах, часто с привлекательным названием и перемешивание претензий. Слова Адама Смита даже цитируется в поддержку аутсорсинга: "Портной не пытается сделать свою обувь, но покупает их у сапожника" (Onkvisit и Шоу 1991). Совсем недавно, в сомнительных расширение логики Адама Смита, американских производителей компьютеров было рекомендовано прекратить и начать покупать компьютеры они продают, потому что "нет никакой взаимосвязи между производством доблесть и долю рынка", и "computerless компании компьютер скоро будет господствовать в промышленности "(Раппопорт и Галеви 1991).

Большая часть источников увеличился за последнее десятилетие был глобальный характер, поскольку американские компании стремятся снизить затраты и получить конкурентное преимущество. Например, опрос 1000 покупателей при покупке (Доуст 1987) показали, что 71 процентов респондентов делали покупки оффшорных, по сравнению с 46 процентов десять лет назад. В то время как число оффшорных покупки в процентах от общего объема закупок, было относительно низким на 13 процентов, в долларах провел оффшорных была значительной, впадая в сотни миллиардов долларов в год для таких компаний, как "Вестингауз, Chrysler, Ford, Honeywell, и General Motors.

Некоторые из морских источников в действительности сопровождается закрытием завода или линейки продуктов в Соединенных Штатах, поскольку американские производители стремились преимущество более дешевой рабочей силы за рубежом, либо в своих собственных заводах, ни от других. Около 70 процентов респондентов в опросе Покупка указали, что их объемы импортных закупок росли; тенденция, как ожидается, сохранится в обозримом будущем. Многие из этих компаний, в конце 1980-х, принятой глобальной логистической стратегии в качестве основной конкурентной стратегии.

Chasing Низкие затраты Вокруг земного шара

Есть много веских причин для производителей на аутсорсинг. К ним относятся способности, качества, технологии, сроки поставки и т.д. И широко цитируемый 1986 MAPI обзор 80 крупных американских компаний (Доблер и др.. 1990) и 1987 Покупка Обследование показало низкую стоимость, как количество по одной причине. 1 показаны 1987 Покупка доклад о выводах, где "низкая цена" обходит "более высокого качества", следующий по значимости причиной, почти в два раза.

Отношение популярных среди американских менеджеров производственной компании 1980-х годов могут быть обобщены в комментарии один менеджер: "Если вы можете купить на наружной дешевле, чем вы можете сделать это сами, почему бы и нет? Она сводится к деньгам, вы будете никуда Цена право "(Штейнер 1989). США фирм-производителей в предыдущие десятилетия, уехал за границу в первую очередь для обеспечения иностранных рынках или для получения сырья. Совсем недавно, как Маркидес и Берг (1988) к сведению, напротив, они ушли за границу, чтобы покупать или производить продукцию и компоненты для корабля обратно в Соединенные Штаты.

Американские менеджеры часто оправдывают свои оффшорные источники как единственный способ конкурировать с недорогой импорт качества. В некоторых случаях это, безусловно, верно. Тем не менее, движение большого числа японских производителей мест в США в 1980-х годов показывает, что пересматриваются обоснование американские менеджеры используют для выезда оффшорных является целесообразным.

Хотя американские компании были существенно увеличивая их аутсорсинга в 1980-х годов, часто чеканка дешевой рабочей силы по всему миру, некоторые важные новые исследования проводятся. Некоторые из результатов этих исследований в настоящее время вызывают обеспокоенность и вопросы по поводу аутсорсинга решения некоторых из этих компаний уже внесли и продолжают вносить.

Большинство компаний использует неточным себестоимости продукции для принятия решений

Во второй половине 1980-х годах видел много исследований и расследований сосредоточены на стоимости практики бухгалтерского учета и финансовой деятельности систем используется предприятиями обрабатывающей промышленности США. Результаты этих исследований показывают, что системы в большинстве компаний бухгалтерского учета, что не поспевает за изменениями в промышленности и технологии, используемые в производстве. Например, прямой часов труда все еще широко используются в качестве основы для распределения накладных расходов, даже тогда, когда процесс производства высоко автоматизирован. Неуместность распределения расходов на основе прямого труда на примере радикальный сдвиг в процентах производства затрат, связанных с прямым труда: от 50 процентов в 1950 до примерно 15 процентов сегодня. Таким образом, отнесение издержек на основе прямого труда не может быть полностью вводить в заблуждение. 1990 Изучение мирового класса производственной практики Национальным центром для производства наук (Giffi и др.. 1991) сообщил, что в состоянии представить истинное переменной себестоимости продукции из-за прямого распределения накладных труда общий недостаток многих современных системах стоимости.

В ряде недавних исследований показали, что традиционные системы стандартных расходов в производственных компаниях предназначены не для определения себестоимости продукции точно, но и стоимостью имущества. Как правило, стандартные расходы настолько широко используется во многих компаниях, не имеют отношения к потребляемые ресурсы для разработки, производства, рынка и доставить товар. Роберт С. Каплан (1988), ведущий эксперт по системам учета расходов, говорит:

Я видел тех случаях, когда более точные системы показали, что продукция приносит значительную прибыль в соответствии со стандартом стоимости системы - с указанием поля более 45 процентов - на самом деле теряют деньги. Кроме того, тщательный анализ сбыта и распределения расходов показало, что линейки программных продуктов, которые ранее считались только безубыточности, были фактически одними из самых выгодных компании.

Каплан отметил, как такие серьезные искажения себестоимости продукции может привести управления выбрать теряет конкурентоспособность стратегии deemphasizing и завышение цен продуктов, которые являются весьма прибыльным, а также расширение обязательств, до сложных, убыточных линий. Он отметил, что "компания продолжает потери стратегии, потому что руководство не имеют альтернативных источников информации, чтобы подать сигнал, когда себестоимость продукции искажаются. Только после многих лет сокращения доли рынка и снижение рентабельности будет узнать, как руководители ошибочным себестоимости продукции привело к бедным ассортиментом и цены решения.

Недостатки существующих систем, стоимость также отметил, Робин Купер, другой ведущий эксперт по этому вопросу. Говоря более непосредственно к теме поиска, он отмечает, что стоимость информации играет важную роль в "пан или купить решений. Он считает, что традиционные системы стоимости не могут обеспечить соответствующие данные о расходах. Купер отмечает далее, что эти системы не точно указать количество вносимой что на самом деле избежать покупки. Его вывод, что "они переоценивают экономия, таким образом, в пользу решения купить. Если это смещение в сочетании с переоценке производственных затрат, купить решение может быть принято слишком часто" (Купер, 1987).

Роберт Хауэлл и Стивен Суси (1991), специалисты по стоимости системы, так же критиковать компании информацию о расходах, которые использовались для посылки международного поиска решений. Они заявляют прямо, что "существующая информация о продукте стоимости используется для сравнения аутсорсинга и зарубежных альтернатив производства часто ошибаются." Хауэлл и Суси согласен с Купером, что многие компании только недавно начали понимать, их систем стоимость грубо overcosting в больших объемах, в то время как основные продукты undercosting низким, специальная продукция. Они ссылаются на пример США клапан производства компании, которая существовала комфортно более 20 лет, пока сталкивается с более низким ценам азиатских конкурентов в конце 1970-х. Американская компания потеряла значительную долю рынка в больших объемах, высокого прямого труда-контента, нижний конец продукции и руководство компании решило не могли конкурировать на этом рынке.

Компания создала директор аутсорсинга, которые определены, не конкурент в Испании, которые могли бы доставить низкой конечной продукции компании на экономию 35 процентов нормативной стоимости. В начале 1980-х компания внешних взрослыми высокой производительности, низкого конечного продукта и расширить внутренний производство с более высокими издержками, продукты ниже объема специальности. После нескольких лет непрерывного разочаровывающие финансовые результаты, компании пересмотрели ее стоимости процедур. Управление обнаружили неточности, связанные с неправильной процедуры распределение накладных расходов, который привел их, чтобы перейти к новой, ориентированной на конкретную деятельность системы калькуляции затрат. Если расходы были пересчитаны, прибыльности линейки продуктов резко изменилось в пользу низкой конечной продукции.

Такие примеры, как это должно заставить нас задаться вопросом, сколько других американских компаний, в ошибочных попыток чтобы быть конкурентоспособными, буквально бросили ребенка из ванны вместе с водой на аутсорсинг неправильные продукты с точки зрения затрат / прибыли зрения. Если данные свидетельствуют о том, что американские компании быстро меняют их стоимости системы, или не так кардинально сосредоточены на сокращении расходов в аутсорсинге решения, могут быть меньше оснований для беспокойства. Однако имеющиеся данные свидетельствуют, что сокращение расходов является доминирующей причиной аутсорсинга. Кроме того, последние исследования американских управления ассоциации (AMA) показывает очень маленький наклон к принятию новой системы ценообразования методы, такие как деятельность Расчет себестоимости (ABC) на протяжении последних пяти лет ("бухгалтеров признать ..." 1991). Согласно докладу AMA, меньше, чем 10 процентов американских компаний поставили ABC работать в некотором роде. Хотя почти 80 процентов респондентов AMA обследования решено, что нынешние методы учета затрат являются недостаточными для измерения стоимости и производительности в современных средах производства, только 15 процента компаний пытались внести улучшения. Важно отметить, что отсутствие верхней поддержки управления была названа в качестве одного из трех главных препятствий на пути такого усовершенствования.

Из-за неточной стоимость системы, некоторые из литературы по покупке методика может также невольно поощряются аутсорсинг основных продуктов в больших объемах. Например, последнее издание популярного текста покупательной способности (Доблер и др.. 1990) предлагается ряд отбора правил, которые помогут определить, если часть или изделие является кандидатом на иностранные источники. Согласно этим правилам, наиболее вероятными кандидатами на аутсорсинг включать элементы, которые в больших объемах и долгую жизнь, поддаются серийного производства или сборки, имеют устойчивый спрос, и спецификации и чертежи, которые являются четкими и хорошо определен! Такие характеристики могут применяться к зрелым, как товарно-материалов и компонентов, которые могли бы с полным правом кандидатов на менее дорогостоящие аутсорсинга. Но они могут также применяться к основной, "хлеб с маслом" элементов, которые необходимо должным образом оценить точную стоимость системы, как в примере выше клапана компании.

Фрагментарный подход к Аутсорсинг часто принимается

БЦЖ исследования также показывают, что аутсорсинг западных компаний часто приводит к использованию большего числа субподрядчиков, которые могут быть неожиданно неэффективно. Авторы отмечают, что координация стайка внешних фирм зачастую является более трудоемким и дорогостоящим, чем управление в собственное производство части идет речь. Хуже всего, говорят они, является то, что фрагментарный подход к аутсорсингу означает, что компания может потерять контроль - часто не осознавая этого - на некоторых из его ключевых процессов. К тому времени фирма понимает, что происходит, это может быть слишком поздно, чтобы составить утраченные позиции.

Оффшорные Sourcing расходы трудно уметь правильно

Когда внутренний аутсорсинг занимается, стоимости компонентов, которые должны рассматриваться при оценке общей стоимости сравнительно мало. Список обычно включает в себя три или четыре таких элементов расходов, как покупка цен, транспортные расходы, получение и проверка расходов, а дополнительные расходы на закупки. Аутсорсинг от оффшорных зонах, однако, увеличивает количество и сложность расходов, подлежащих оценке, а также добавляет некоторые тонкие новые вопросы, задачи управления, а также. 2 показаны элементы затрат, связанных с иностранными источников.

Некоторые расходы на рисунке 2, такие как налоги, транспортировку и страхование, относительно просты и легко оценить. Другие, однако, менее простой и более трудно оценить, в частности, для проектировщиков привыкли работать с внутренними источниками. Например, просто подготовка документов для международного порядка, в несколько раз более сложный и может занять много раз дольше, чем для внутреннего порядка. Аккредитив сборы, брокерские вознаграждения, за техническую поддержку, издержки хранения и стоимость денег (в том числе иностранной валюты) и другие примеры. Инвентаризация расходов в международных поиска может включать в себя повышение затрат на высшее инвентаризации буфера из-за более длительное время транзита. Расчет правильный буфера инвентаризации зависит, конечно, от точного замера сроки. Но сроки могут быть более разнообразны и неопределенность, особенно, когда поиска на дальние расстояния из развивающихся стран со слабой транспортной и коммуникационной инфраструктуры. Отслеживание международных заказов и борьбы с персоналом, имеющим на родном языке, помимо английского и другой стиль работы может потребоваться значительное количество ценных времени.

Курсы валют, редко рассматриваются при выборе источника

К числу наиболее трудных расходов для учета в глобальной логистической стратегии является влияние валютных курсов (входит в стоимость денег в рис. 2). Курсы валют влияют на цены, уплаченной за импортные материалы и компоненты при оплате в валюте поставщика, и существует разрыв между временем подписания контракта и оплаты. В зависимости от страны поставщика и покупателя, а также направление движения валютного курса, покупатель может быть обязан платить существенно больше или меньше первоначальной цены контракта. Проблема становится еще более сложной, когда два или более иностранных поставщиков из стран, использующих разные валюты находятся на стадии рассмотрения по контракту. валюте Каждый потенциальный поставщик, как правило, колеблются по-разному по отношению к доллару США. Таким образом, две в равной степени способны поставщиков из разных стран, которые цитатой же эквивалентных доллару США цена на данный момент времени может в конечном итоге значительно создания различных затрат для покупателя в течение срока действия договора.

Менеджеров по закупкам в большинстве компаний США готовят на экране потенциальных зарубежных поставщиков тщательно от размеров цена, качество, доставку, техническую поддержку, и финансового положения. Однако, как Картер и Викери обнаружили в исследовании 1989 года, трудно найти покупке книг, статей, публикаций и торговли, которые объясняют важность обмена валют в международных источников, а выступает за их использование в решении выбора поставщика. Картер и Викери обследованных 150 американских компаний, как известно, источники за рубежом определить детали своего поиска стратегий. Только 20 процентов фирм использовали информацию, обменный курс в качестве вклада в решение выбора источника. Это привело их к выводу, что "существует широкое непонимание важности использования информации обменного курса в выборе источника и объемно-времени решения".

Картер и Викери также высказать свои замечания по вопросу о методах фирмы используют в попытке справиться с колебаниями валют. Они отмечают, что точного прогнозирования изменения обменного курса является сложным процессом. Хотя целый ряд профессиональных услуг, прогнозирования существуют, Картер и Викери заключить, что "их посредственных записей трек свидетельствуют задача точного прогнозирования представляет".

Исследование McKinsey

Исследование McKinsey также показывает, как корпоративная структура влияет на валютные риски. Он указывает, что предприятия с высокой добавленной стоимостью в одной валюте, и доходы в валюте, отличной необходимо рассмотреть различные размеры риска. Потому что воздействие факторов, обмен валюты настолько велик, McKinsey

Правда Стоимость оффшорных Sourcing редко преисполнен

Многие из расходов на рисунке 2 показаться очевидным, но недавнее исследование экономической консалтинговой фирмы морских источников практики (McClenahen 1987) пришел к выводу, что американские компании редко принимают многие расходы, например, плату за перевозку, таможенные и качество брака, надлежащим образом в счет. Исследование, проведенное Национальным обработка и обработка ассоциации (NTMA), показало, что США инструментов и штампов компании производителя как правило, игнорируют многие расходы, морских источников. Среди выводов исследования было оценить, что "скрытые" издержки морских источников правило, добавить столько, сколько от 40 до 65 процентов к стоимости морских частей. Исследователи пришли к выводу, что истинная стоимость источников за рубежом значительно выше, чем котировки, но руководители США покупке, как правило, не знают, как оценить все издержки, и "забил" на своих департаментов учета пойти с очевидной низкой цене цену.

NTMA выводов относительно слабые места в процедурах американской компании для оценки оффшорных источников расходы были поддержаны более поздних исследований. Например, в 1991 Хауэлл и исследования Суси о глобальной логистической к выводу, что в большинстве таких анализов, полное влияние международного аутсорсинга редко принимается во внимание. По их мнению, большинство исследований касаются только дополнительные затраты на основные решения. Они отмечают, что в то время как отделы и другие функции, чем при покупке часто затрагиваемых этими решениями ", редко компании признают, значительное влияние на деятельность других отделов".

Прикладная Цифровые Data Services (ADDS) от Hauppauge, Нью-Йорк, дочерняя компания NCR, нашли расходы морских источников, будет выше, чем ожидалось. В 1985 году в соответствии росту расходов, добавляет остановил сборку ключ продукта в США и начала поиска с контрактными производителями на Дальнем Востоке, в первую очередь, чтобы получить материальные затраты преимущества. Непосредственное влияние было 23 процентное сокращение затрат на продукт, даже после добавления расходы по доставке к США, но и длительного времени и отсутствие гибкости были некоторые проблемы ADDS столкнулись. Президент ADDS заявил следующее:

Мы обнаружили, что работа за рубежом через контрактными производителями было гораздо сложнее, важной задачей для руководства, чем мы когда-либо себе представляли бы. Мы узнали, это дороже делать бизнес оффшорной чем вы можете реализовать. Это было очень трудно держать уровень контроля, что мы думали, что необходимо .... Если у вас возникли материал построен в чужом заводе море, это может быть месяцев прежде чем вы обнаружите есть проблема. К этому времени у вас есть все, что продукт в стадии на пути к вам. И есть просто ужасные расходы, связанные с фиксацией проблемы. (Шеридан 1991)

ADDS затем прекратила свою деятельность контрактного производства в 1990 и вернулся сборки в США, хотя компания по-прежнему источников некоторых компонентов в Гонконге и на Тайване.

Аутсорсинг может подорвать конкурентоспособность

Как пример добавляет выше предложения, аутсорсинг часто заставляет фирмы сталкиваются категории вопросов, за исключением прибыли и затрат. К ним относятся гибкость, качество обслуживания клиентов и, в конечном итоге, основные компетенции, которые относятся к долгосрочным конкурентоспособности. Прахалад и Хаммел (1990) утверждают, что компании, которые судья конкурентоспособность в первую очередь с точки зрения соотношения цена / производительность конечных продуктов приглашают эрозии основных компетенций. Они указывают на то, что встроенный навыки, которые приводят к следующему поколению конкурентоспособной продукции не может быть "сдается в аренду" на аутсорсинг. Они твердо заключить, что "слишком много компаний невольно сдался основных компетенций, когда они сократили объем внутренних инвестиций в том, что они ошибочно считали просто" МВЗ "в пользу сторонних поставщиков".

Контрастных практики американских и японских автопроизводителей приведу пример: Chrysler и ГМ как правило, рассматривают такие основные части, двигатели и коробки передач, как просто еще один компонент. В последние годы, они имеют внешний производство многих из таких компонентов для ряда своих автомобилей. При этом они стали гораздо более зависимыми от своих поставщиков, некоторые из которых являются конкурентами. Chrysler, например, резко увеличить ее аутсорсинга двигателей Mitsubishi в последние несколько лет.

В отличие от японского дизайна автомобилей и производство внутренних гораздо больше из важнейших факторов, которые определяют характер автомобиля. Honda, например, соображения, двигателя, так как одним из важнейших компонентов и не будет аутсорсинг либо его производства или конструкции. Honda недавно разработала собственную антиблокировочная тормозная (ALB) системы, хотя она могла бы легко купить системы ALB от Bosch или Альфред Тевес. Toyota спроектирован и изготовлен турбокомпрессор используется на Supra Turbo, хотя он мог бы купить его из нескольких других фирм. Некоторые американские утверждают, что руководство японской аутсорсинг большую часть своего производства компонентов и некоторые техники. На первый взгляд, это может быть правдой. Но все крупные японские автопроизводители сегодня принадлежат к той же Кэйрэцу (группы компаний), как их firsttier поставщиков и таким образом проявлять высокую степень косвенного контроля над многими их деятельности.

Многие азиатские компании построили или строят лидерство в основных продуктов через своих OEM-контракты на поставку с западными компаниями, в частности, компаний в США В рамках такой субподряд, они ускоряют их компетенции усилия по созданию в то время как "размывание" своих конкурентов. Используя этот подход, азиатские компании создали преимущества в компоненте рынках, а затем заемных средств с их высококачественных продуктов для перемещения вниз по течению построить бренд акцию. Прахалад и Хаммел сведению примеров, тогда как другие (Маркидес и Берг-1988) были особенно тупыми на тенденции в сотрудничестве субподрядчиков, чтобы стать конкурентами, особенно компаний в новых индустриальных странах Азии, таких как Малайзия, Тайвань, Таиланд и Сингапур.

Производство компетенции являются предметом другой недавней статье Джонсон и Манкин (1991). Они утверждают, что западные компании, должны быть гораздо лучше, оценки их производственные возможности - инструменты и навыки, необходимые для получения изделий из двери. Они пришли к выводу, что лишь немногие, если какие-либо компании сегодня имеют тип организации, которой делать или покупать решения вдумчиво и систематически взвешивают. В результате, говорят они, аутсорсинг решения зачастую принимаются derauk, как побочный продукт процесса утверждения капитальных затрат - процесс, как они утверждают, "в целом смещена в сторону импорта, а не разрабатывать производственные мощности ..

Аутсорсинг может быть законной тактикой для проживания даже в конкурсе или получить конкурентное преимущество. Но топ-менеджеры должны задаться вопросом предположение, что это правильно в каждом конкретном случае предложил их отделы закупок. Новые исследования в области бухгалтерского учета предполагает, что во многих случаях американские компании, в своем стремлении сэкономить деньги на труда, уделяя больше, чем они рассчитывали, не последним из которых может быть их будущее конкурентное положение.

Я не спорю, что американские компании не должны аутсорсинг продуктов или создать производство местах за рубежом. Аутсорсинг внутри страны, а производство в-дом может иметь смысл по целому ряду причин. Кроме того, международный бизнес имеет жизненно важное значение для успеха в условиях сегодняшнего глобального рынка, а в некоторых отраслях, поиска ресурсов быстро становится предпосылкой для конкуренции.

Тем не менее, значительный объем доказательств, в настоящее время показывает, что аутсорсинг решений, принятых в прошлом американских фирм во многих, если не в большинстве случаев был достигнут в недостаточной или неполной информации, или по неправильным причинам. Основной упор делается на стоимость этих решений сомнительна по нескольким причинам: недавние разоблачения текущего неточности учета затрат, неспособность правильно включать обмен валюты факторы, а неспособность оценить все "скрытые" издержки. Стремясь сохранить труда США в прошлом, некоторые американские фирмы отдал больше, чем они рассчитывали. Страшнее то, что разочарование отсутствием прогресса в сторону улучшения стоимость системы предполагает продолжение прошлых ошибок - эти решения являются по большей части еще сделал неправильно, и будет продолжать преследовать компании на долгие годы.

Что следует делать в такой ситуации? Во-первых, топ-менеджеров американских компаний должны быть более осторожными аутсорсинга рекомендации, чем они были в прошлом. Например, несмотря на нынешние тенденции поиска, и в отсутствие более точных данных расходов, по-прежнему может быть твердой конкурентоспособной причинам сегодня пересмотреть преимущества в собственное производство. Во-вторых, они должны предпринять решительные шаги, чтобы улучшить информацию о расходах использовать их бухгалтерского учета, финансов и отделов закупок. Руководители этих ведомств должны иметь необходимые механизмы и процедуры достаточно проектирование как общая стоимость будет зависеть от их решения. Эти инструменты и процедуры, доступных на сегодняшний день и с успехом применяются в самых разных условиях.

Наконец, топ-менеджеров в компаниях обрабатывающей промышленности США должны пытаться интегрировать их производства и бизнес-стратегии лучше, чем они были в прошлом. Питер Друкер (1990) утверждает, что новое учета заставит руководителей, как внутри, так и за ее пределами завода, чтобы сделать производство более решения, как бизнес-решений. Высшее руководство может способствовать этому процессу, оказывая видения и лидерства для интеграции производства действовать более централизованно в крупных корпоративных решений, связанных, например, маркетинг и техники.

Ссылки

"Признайтесь, бухгалтеров номера не дают", промышленном форуме, апрель 1991, p. 4.

D. Berlant, Р. Браунинга, и Дж. Фостер, "Как HewlettPackard получает какие номера можно доверять", Harvard Business Review, январь-февраль 1990, с. 178-183.

M.E Blaxill и T.M. Хаут ", заблуждение Надземного Quick Fix", Harvard Business Review, июль-август 1991, с. 93-101.

JM Каллахан, "Sourcing для США: М. Аутсорсинг $ 4 миллиарда", Автомобильная промышленность, апрель 1987, стр. 18.

JR-Картер, Р. Нарасимха, "Приобретение на международном рынке: их значение для операций" Журнал закупкам и управлению запасами, Лето 1990, с. 2-11.

J. Р. Картер, Р. Нарасимха и S.K. Викери, "Международный Sourcing для производства операций," Управление операциями ассоциации, сентябрь 1988, с. 39-43.

J. Р. Картер и S.K. Викери, "Курсы валют: их влияние на Global Sourcing" Журнал закупкам и управлению запасами, Fail 1989, с. 19-25.

Р. Купер, "Does Your компании нужны новые системы стоит?" Журнал управления затратами, весна 1987, с. 80-83.

D.W. Доблер, D. Н. Берт и Л. Ли-младший, закупкам и управлению запасами .. Текст и делам (New York: McGraw-Hill, 1990).

С. Доуст, "Международная Покупка - Факты и глупости, и" Покупка, 25 июня 1987, с. 52-53.

P.F. Дракер, "Новые теории Производство", Harvard Business Review, май-июнь 1990, с. 94-102.

C. Giffi, А.В. Рот и генеральный директор Печать, Конкуренция в WorldClass Производство: 21-го века Америки Challenge, (Хомвуд, I11.: Business One Ирвин, 1991).

С. Hertzeli и К. Каспара, "Переосмысление Финансовые стратегии: Борьба с непредсказуемыми Валюта," The McKinsey Quarterly, лето 1988, с. 12-24.

"Hollovc Corporation," Business Week, 3 марта 1986, с. 56-62.

Контр-адмирал Хауэлл и S.R. Суси, "Определение реальной стоимости ведения бизнеса в условиях глобального рынка," National Review Производительность, весна 1991, с. 157-165.

Д. Джонсон и Э. Манкин ", производственная база: Make-или-Buy решения влияют на будущее компании," промышленный форум, апрель 1991, с. 1-3.

Протоколист "Каплан", "Один Стоимость системы не достаточно," Harvard Business Review, январь-февраль 1988, с. 61-66.

J.S. McClenahen, "Расходы на иностранных фирм Скрыть", Industry Week, 5 октября, 1987, p. 20.

C.C. Маркидес и Н. Берг, "Производство Оффшорные ли Bad Бизнес", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1988, с. 113-120.

К. Мохан, М. Беркович, "закупок сырья Стратегия: дифференциальные преимущества в успех японской стали," Журнал закупкам и управлению запасами., Весна 1988, с. 15-22.

С. Onkvisit и J.J. Шоу, "Близорукие управления: Дупло Сила американской конкурентоспособности," Бизнес-Horizons, январь-февраль 1991, с. 13-19.

C.K. Прахалад и Г. Хаммел, "Ключевая компетенция корпорации", Harvard Business Review, май-июнь 1990, с. 79-91.

А.Ш. " Рапопорт и С. Халеви, "Computerless Компания компьютер", Harvard Business Review, июль-август 1991, с. 69-80.

J.H. Шеридан ", добавляет Находки Там нет места, как дома," Industry Week, 7 июня 1991, с. 40-43.

B. Штейнер, "Аутсорсинг в сравнении стратегии собственного производства: Качество Специализация части Буи Аутсорсинг Boom", Металлообработка Новости, 25 сентября, 1989, p. 17.

Рис 2

Иностранные элементы Sourcing стоимость

1. Цена за единицу

2. Налоги на экспорт

3. Международный Транспортные расходы

4. Страхование и тарифы

5. Брокерские расходы

6. Аккредитив

7. Стоимость денег

8. Внутренних (отечественных и зарубежных) фрахтовых расходов

9. Риск устаревания

10. Стоимость отвергает

11. Повреждения при транспортировке

12. Товарно-материальных запасов Затраты

13. Техническая поддержка

14. Затраты сотрудников Путешествия

Эдвард У. Дэвис профессор Оливер Уайт делового администрирования в Дарден высшая школа бизнеса, Университет Вирджинии, Шарлоттсвилль,