Факторы успеха в производстве - включает в себя статью о методах исследования
За последние десять лет, ученых и практиков, так пришли к выводу, что производство вопросов. Это имеет значение для экономики в целом, и это важно для предприятия, которому он принадлежит. Убеждении, что производство является важным компонентом в области корпоративного и национальный успех подтолкнул развитие производственных стратегий фирм, стремящихся конкурентное преимущество по всему миру. И тем не менее, наше понимание того, как производство стратегии создания конкурентных возможностей и прибыли является слабой.
В какой степени общий набор факторов успеха в производстве будет установлено, что связано с общей эффективности бизнеса? Для решения этого вопроса, мы опишем ряд взаимоотношений между производственные мощности и производительности подразделения. Мы также определить элементы стратегии производства, систематически нашли в успешный бизнес.
Использование данных, полученных от широкого круга руководителей североамериканского производства, мы обнаружили, что успешные производственные фирмы сконцентрировать свои усилия на нескольких важнейших факторов, а также систематически избегать других. Наше исследование также показало, что начальник производства только повышает шансы на относительную эффективность бизнес-единицы. Именно общее руководство, чтобы воспользоваться возможностями порожденных производства функция, которая использует эти факторы успеха.
СТРОИТЕЛЬСТВО успеха благодаря ПРОИЗВОДСТВО
Надлежащая производственная не обязательно приведет к положительным результатам бизнеса, а также положительные результаты бизнеса, не всегда связанные с эффективным производством. Вполне возможно, для компании быть успешным только при плохой стратегии производства, и не с хорошим. Иными словами, производственные вопросы, но не безусловно. Рисунок 1 описывает условия, при которых экономические последствия, связанные с производства высококачественной продукции. Здесь, производство стратегии связано с тремя различными типами показатели деятельности:
* Относительная производственная база: меры изготовления силы подразделения по отношению к своей главной конкурентов по качеству, надежности доставки, гибкость и способность конкурировать с низкими ценами.
* Относительная управленческого успеха: способность высшего руководства использовать производственные мощности и других функциональных областях для достижения бизнес-единицы целей и задач.
* Экономические показатели: абсолютные результаты бизнес-единицы, в том числе рентабельность активов (ROA) и рентабельности.
Рисунок 1 показывает, что связь между производством стратегии и бизнес-производительности является косвенным. Первый уровень производительности, пострадавших от результатов производства являются относительные конкурентные возможности разработан в связи той или иной стратегии производства применяется. Чтобы связать производства к общей эффективности бизнеса, бизнес-единицы должны быть в состоянии использовать эти возможности.
Управленческий успех, с точки зрения достижения цели, зависит от возможностей как в производстве и других функциональных областях. Чем шире спектр возможностей менеджеры могут оказать на конкурс, тем больше шансов у них для достижения успеха. Заглянуть в новый мир производственные мощности не может объяснить все, однако. Способность исполнительной дирекции использовать эти возможности эффективно, несомненно, важно для победы на рынке.
Абсолютная экономических последствий, таких как ROA и нормы прибыли, зависит не только от управленческих успеха, но и на внешнюю среду фирмы. Например, в химической и бумажной промышленности пользуются очень благоприятные рыночные условия в конце 1980-х годов в США, в то время как компьютер и производителей автомобилей столкнулись более неспокойной рыночной конъюнктуры. Неблагоприятные экологические условия могут ослабить высокий уровень экономической деятельности, даже в самых управляемых компаний.
СВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ УСПЕХА и экономические результаты
Компании в этом исследовании были разделены на две группы на основе степени их встретил своих бизнес-целей единицы. Мы назвала эти две группы, как управленческие "Лидеры" и "отстающих". Рисунок 2 показывает, как типичных представителей каждой группы встретили своих целей подразделения в течение пяти областях деятельности. Не удивительно, что 2 иллюстрирует, что в среднем лидеров в целом превзошли своих целей, в то время, как правило отстающих на провал краткий бизнес ожидания.
Логично ожидать, что руководители, которые, скорее всего для удовлетворения своих общих целей бизнес-единица будет также производить более высокую экономическую отдачу, чем те, кто этого не делают. Наши данные подтверждают вывод о том, что лидеры также обстоять лучше, чем отставших от абсолютной экономической деятельности, выраженный в виде прибыли и Роас. Таблица 1 показывает, управленческой деятельности руководителей и отстающих на различные экономические и другие количественные показатели, собранные в опросе.
Лидеров экономической деятельности, независимо от отрасли, к которой они принадлежат, или размер их организации, выражается в 23,6 процента ROA, почти вдвое выше, чем 12,8 процентов ROA отстающих. Более слабые существуют доказательства того, для группы различия в среднем чистый доход до вычета рентабельности 11,4 процента лидеров в отличие от 7,8 процента для отстающих. Как и следовало ожидать из-за экологических факторов, влияющих на различные отрасли, средняя прибыльность и Роас существенно различались по отраслям промышленности. Мы не обнаружили никаких значительных взаимодействия между промышленностью и управленческой деятельности. Таким образом, наблюдается взаимосвязь между эффективностью управления и экономические результаты сохраняется вне зависимости от отрасли, которой принадлежит бизнес единицы.
Интересно, что не очень различия между показателями профили лидеров и отстающих от годовой выручки, R
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСПЕХА и производственные возможности
Рисунок 1 показывает, что больше производственных мощностей приводят к повышению уровня управленческого успеха. Обоснованием этого предложения является то, что исполнительная руководителей фирм с высоким уровнем производственной базы имеют больше возможностей играть в достижении их общих бизнес-целей и задач. При прочих равных условиях, превосходя при изготовлении повышает шансы быть успешной управленческой, который, в свою очередь, повышает шансы иметь хорошие экономические результаты.
Мы изучили связь между производством успеха и управленческого успеха в двух направлениях. Во-первых, мы оценили относительные производственные возможности лидеров и отстающих по каждому из пяти аспектов конкурентного потенциала. Во-вторых, мы обнаружили три группы бизнес-единицы с разным уровнем силы в обрабатывающей промышленности производительность.
Рисунок 3 освещаются результаты первого запроса. На каждом конкурентоспособной измерение потенциала, лидеров производства доблесть доминируют у отстающих. Бизнес-подразделения с превосходными возможностями производства, более вероятно, соответствуют или превышают их целей. Хотя мы не обнаружили никаких статистических различий между лидерами и отстающими от их общего потенциала качества, наши выводы не в коей мере уменьшения важности качества для производства. Качество является необходимым, но не достаточным рецепт для конкуренции в 1990 году.
В целом, лидеры США подразделение, они конкурируют по ряду конкурентных возможностей одновременно, получая наглядной синергии от объединения усилий. Для лидеров, наше исследование не дает эмпирическую поддержку "компромисс" теория производственную стратегию. Эта теория считает, что производители не могут выполнять также на ряд возможностей, в то же время, поэтому они должны идти на компромисс между стратегическими Цели стоимость, качество, гибкость и надежность. Хотя лидеры демонстрируют превосходные возможности производства по всем направлениям, они также обладают разной степенью силы на каждом критерии эффективности. То есть, не все производственные мощности равны.
Не менее важно, рисунок порожденных возможность профилей (рис. 3) поддерживает совокупный теории развития потенциала в обрабатывающей промышленности. Совокупный теория предсказывает, что для прочного улучшения в сфере производства, качества возможностей должны прийти первым, а затем качество и доставку, а затем качества, условий поставки, а также гибкость и, наконец, все предыдущие три плюс стоимость. Наши результаты, иллюстрирующие эффективность бизнеса и возможностей, обеспечения более учетом дополнительных, и, одновременно развитая иерархия возможностей среди успешных и неуспешных компаний. Дифференциальных развития возможностей по конкурентоспособной иерархии отчетливо характерные мирового класса производителей.
В дополнение к изучению конкурентного потенциала руководителей и Laggets на один-в-один, мы сосредоточились на как превосходные возможности производства по всем направлениям, связанных с управленческим успехом и экономических результатов. Три вида производства группы производительности были найдены: "слабых", "посредников", и "Суперстар". Эти группы соответственно составляют 46 процентов, 13 процентов и 41 процентов из подразделений, в нашей выборке.
Рисунок 4 профили совокупного конкурентоспособной каждой группе показателей промышленного производства в возможности, и косвенно приходится стратегическую роль для производства в каждой. Для слабых, чьи возможности просто встретиться конкуренции, роль обрабатывающей промышленности в поддержании конкурентоспособности паритета. Superstars, которые проявляются выдающиеся конкурентных возможностей, есть роль, которую предлагает подразделение более широкий спектр стратегических вариантов и больше гибкости, поскольку их производство превосходства. Посредники, ориентированные на конкретные возможности. В среднем, профиль посредников была близка к Superstars по качеству, гибкости и возможности рынка, а их возможности отставали по доставке и по цене. Важно отметить, что мы не нашли никаких статистических доказательств того, что производство группировок, в результате которой промышленность подразделение принадлежал.
Перекрестных таблиц бизнес-единиц в зависимости от их классификации управленческих критериев успеха и производственные возможности, соответственно, показывает, что около 61 процентов производства слабаков также установлено, что управленческие отстающих, а 721 процентов производства Superstars были управленческих лидеров. Посредников были почти поровну разделить их управленческой деятельности. Как мы и предсказывали, сильная производственная база представляется в целях расширения возможностей исполнительной команды управления для удовлетворения своих целей.
Таблица 2, которая использует в качестве ROA финансовых барометр, показывает, что экономические самая высокая доходность для тех, кто, как высокая оценка как производителей, так и менеджеров. Таблица 2 также показывает, что Роас были существенно ниже, для слабых производителей на предприятиях со слабой управления. Быть посредственным, как производителя (посредника), как представляется не дают четкой финансовой выгоды. Удивляет то, что экономическая отдача очень хорошие менеджеры (руководители) является высоким, даже если организация слабых от производства точки зрения. Быть хорошим при изготовлении помогает, но это не гарантирует, что административное руководство будет эффективно выполнять свои цели или производить высокую прибыль. Оглядываясь назад, все это делает здравый смысл. Тем не менее, тот факт, помогает уточнить дебаты, насколько производство вопросов.
Superior возможности производства обеспечить возможность для успешного ведения бизнеса, но это до исполнительной дирекции воспользоваться этой возможностью. Требование исполнительной участие уровне отчасти объясняется тот факт, что возможность развертывания предполагает значительную степень межфункциональных и коллективные навыки ", небольшая часть работы многих людей, а не большая часть из немногих" ("Аль Стебель и др. 1992 ). Исполнительный руководители должны быть осторожны, чтобы не растратить тот потенциал, который существует с хорошо выполняется производственную стратегию, а также осуществлять руководство, необходимое для рычагов конкурентных возможностей для успеха бизнеса.
Учитывая выбор между тем, большое исполнительной и производитель мирового класса, данные показывают, что первое является более предпочтительным. Наши данные положить относительной важности исполнительного руководства, в перспективе. Большинство компаний-производителей все еще необходимо уточнить этот момент. К счастью, большая производства находится в пределах досягаемости великими лидерами. Superior уровнях производства компетенции могут быть достигнуты путем изготовления организаций, если руководство правом факторов успеха в выборе производства. Существует никаких сомнений, что, будучи Superstar производства значительно увеличивает шансы для руководства и экономического успеха.
ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА
Учитывая взаимосвязь между производством успеха и управленческой деятельности, как производство выбор вклад в развитие конкурентных преимуществ возможности? Каковы факторы успеха вождения Superstar возможностей, и что может быть слабыми делаю неправильно? Анализ был проведен для определения, каким образом каждый из семи производственных факторов успеха стратегии, показанных на рисунке 5, наиболее отличается от производства Superstars слабаков. Поскольку производство факторов успеха потенциал для промышленности зависит, наш анализ контролируемых по промышленности эффект.
Три фактора успеха оказались построить производственные мощности: ресурс улучшений, программ контроля качества и передовые технологии процесса. Два возможных факторов успеха, реструктуризации и информационных систем, было обратно пропорционально связано с производством силы. Эти два варианта производства стратегии были не подчеркивается Superstars но выбор производства слабаков. Примечательно, что ни материалов, ни потока программы мероприятий по созданию предсказал обновление производственной базы в этом образце. Это, в частности, можно отнести к значительным временным лагом, необходимых для реализации и определить выгоды от изменения производственных процессов и возможностей.
Всего улучшения ресурсного фактора. Одна из величайших возможностей прогнозирования Superstar делал общий фактор улучшения ресурсов в производстве. Уход и воспитание всей среде производства является самым сильным предиктором общей производства силы. Это инфраструктурные измерение касается согласования и поддержания sociotechnical факторов производства, в том числе поддержание и развитие человека и материальных ценностей.
Во многих отношениях, склонность к радикальных улучшений, многое говорит о лежащих в основе культуры и верования Superstars. Акцент на три уровня обучения (управления, руководителей и работников), в отличие от одно-или уровень двухуровневой подготовки, является важным компонентом в общей стратегии улучшения ресурсов фактор. Superior показателей промышленного производства строится на "обновление и ведение" работников производственной сферы знания - знания, захваченных на всех уровнях производства функции.
Имея решительные профилактические программы капитального ремонта является еще одним основным индикатором производства высококачественной продукции. Тем не менее, содержание функции в большинстве организаций не поспевает за изменениями в производстве теории, философии и технологии. Немногие компании серьезно работал, чтобы установить хорошие программы, техническое обслуживание, техническое обслуживание всегда, как правило, приходятся на конец списка управленческой задачей. Даже в компаниях, которые поставили официальные программы управления техническим обслуживанием на месте, значительное внимание со стороны руководства редко, посвященных этой области. Giffi и др.. (1990) сообщают, что 50 процентов компаний, опрошенных некоторый тип программ управления техобслуживанием, и только 5 процентов считают, что их программы не является эффективной. Обслуживание управления, как составная часть общего улучшения ресурсного фактора, вполне может быть самой большой проблемой, стоящей перед компаниями сегодня, особенно тех, кто пытается осуществлять общее управление качеством (TQM), автоматизированная система управления производством (CAM), и точно в срок (11T ) программ.
Программ управления качеством. Качество программ управления сильным предиктором успеха производства. Наши данные показывают, что средства, которые в целом возможности встроены колеблется от Superstars и слабаков. Производство Superstars более последовательны в связи с их акцентом на официальных программ по обеспечению качества, которые в настоящее время классифицированы как "лучшие практики". Лучшие программы практики включают отсутствия дефектов, статистического контроля процессов (SPC), а также управления качеством поставщиков. Ведущие компании предпринимают никаких шансов, что они будут упустить стратегические преимущества революции в области качества. Superstars вносят фундаментальные изменения в подходе к управлению качеством, от командования и контроля деятельности по непрерывному совершенствованию. Например, Motorola стала выдающимся путем ноль дефектов основную часть всей корпорации. Motorola является так фанатично об устранении недостатков, которые он использует статистические меры, шесть сигма, чтобы выразить стремление к совершенству. Проще говоря, шесть сигма-метод измерения контроля качества только 3,4 дефекта на миллион частей.
Применение SPC как метод непрерывного улучшения процесса, обратной связи и контроля становится все шире используются во всех типах производства. Появление компьютеров в цехе усовершенствовала принятия SPC. Важно отметить, что для Superstars, SPC это не просто инструмент контроля процесса. Она также используется для выявления причин изменчивости и отделить эти причины таким образом, что рабочие, инженеры и менеджеры могут улучшить процесс и снизить изменчивость. Как, например, после Xerox сделал изрядный инвестиции в повышение качества статистической, сообщили отдачу, измеряется в частях на миллион (ppm) дефектов, отправился из 10000 страниц в минуту в 1983 году до 350 стр / мин в 1988 году.
Кроме того, развитие внутреннего качества программ, Superstars также осуществляют их поставщиков в области управления качеством. Xerox уделяет немало энергии и ресурсов для обучения своих поставщиков и развивать свои производственные мощности путем профессиональной подготовки, и практической технической помощи и демонстраций.
Расширенный Производство технологического процесса. Столкнувшись с быстро меняющейся, конкурентной среды, производства Superstars значительно более опытных в области передовых технологий производства, чем слабых. Имея под контролем качества и развития основных улучшений ресурсов производства может рассматриваться как предквалификационного отбора факторов, которые должны совпадать с успешным внедрением передовых технологий производства. В этих условиях, применяя передовые технологии могут способствовать Superstar возможностей, как сейчас, так и в будущем. Производство успех требует соответствия менеджмента и инновационного процесса. Подчеркивая, передовые технологии, без вспомогательной инфраструктуры предвещает определенные опасности бедствий, которые Superstars-видимому, избежать.
NeXt Инк и General Motors 'Сагино Vanguard завод иллюстрации успешного применения передовых технологических процессов. NeXt построил завод, который приходит как можно ближе к "отбой" производства, как какой-либо в существовании. Роботы за счет применения современных систем технического зрения пакет плате Следующая более плотно, чем любой другой коммерческий производитель может, обеспечивая непревзойденную NeXt преимущество производства. Кроме того, NeXt совпадет с его производственный процесс нововведений с политикой, технологии управления, которые объединяют высококвалифицированных и образованных сотрудников для запуска процесса.
General Motors, часто критикуют за то, что первым на неудачу в реализации передовые технологии производства, с тех пор развитые средства, как его Сагино завод, который является одним из самых технически совершенных в мире. Это учреждение, которое включает в себя 23 производства клеток, более 50 роботов, а 12 клеток собраний, использует автоматизированные управляемого транспортного средства, а также автоматизированного хранения и поиска кастрюли. Снова, успешная модернизация в Сагино необходимой увязки технологии управления, а также.
Информационных систем. Мы обнаружили, обратная связь, а не на первом предполагалось, между производством успеха и склонность к интеграции информационных систем. Мы знаем, что некоторые приложения системы интеграции представляют собой классический безнадежный ситуаций, таких, как в случае со столь многими попытки CIM (компьютерно-интегрированные производства). МГК так часто сталкиваются с трудностями и интерфейс системы сложности, что он становится недееспособным. Кроме того, кросс-функциональной интеграции систем затруднено из-за поставщиков и системных интеграторов не торопятся принять открытой архитектуры системы и продолжать ссориться о стандартах.
ЦИМ призван быть союз или слияния информационных и производственных технологий, это должно было привести к полной автоматизации производственных процессов и кросс-функциональной интеграции финансов, маркетинга, распределения и стратегического планирования в рамках организации. Этот союз имеет место редко - настолько редко, в то, что типичной мерой прогресса на пути ММК выродилась в оценке использования отдельных компонентов передовых производственных технологий, а острова автоматизации.
Многие производители пытаются интегрировать системы, не признавая, что такие системы могут потребовать положить свои дома в порядок за счет оптимизации продуктов и процессов, и принятия соответствующих организационных изменений структуры. Вполне вероятно, что слабаки пытаются получить преимущество за счет интеграции систем с передовыми информационными технологиями, но в процессе, созданный более сложности. Они не смогли внедрить технологию правильно или не строить рациональной инфраструктуры до его осуществления.
С другой стороны, мы стали свидетелями нескольких фирм, в которые системной интеграции и МГК предложили существенные конкурентные преимущества. В каждом из этих случаев производители построили первый надежной инфраструктуры управления качеством и человеческого потенциала. Superstars уменьшил потребность в растущих информационных систем первого снижения сложности, присущей факторов производства. Это является обычным делом, как и один мирового класса Texas Instruments помещение, которые мы посетили, для ликвидации MRP для управления этаже магазин и заменить его на упрощенную систему канбан. Примечательно, что Superstars более успешны в технологических приложений общего, включая интеграцию систем.
Наши данные говорят в пользу тех Уорнер (1987), который считает, что "информационные технологии должны рассматриваться только после обычных усовершенствования и реорганизации системы были исчерпаны". Мы считаем, что это характеризует стратегию информационных систем Superstars.
Реструктуризации. Это массовое реструктуризации, не входящие в группу Superstar может означать, что их организационных структур в настоящее время работают хорошо, и только дополнительные изменения происходят. Из-за организационной инертности, менеджеры, как правило, не пытаются изменить структур без острой необходимости. Существует убедительные доказательства того, что в настоящее время число успешных производителей, которые прошли реструктуризацию в начале-середине 1980-х годов добились впечатляющих результатов. Слабаков, которые только сейчас уделяют больше внимания на реструктуризацию своих подразделений производства, а они, видимо, осознают необходимость радикальной хирургии, чтобы создать льстить и более гибкой организации.
Кроме того, не все реструктуризации строит конкурентных возможностей. Исполнительный директор Дональд Келли BCI Holdings Corporation сообщает, что "весь фокус в том, чтобы отличать истинное от перестройки я тоже разнообразие .... Там очень много по всему карабкаться, и многие компании делают это просто так их руководители могут пойти на коктейль стороны и говорят, что они реструктурирована. Многие компании делают это в защитном режиме, а некоторые делают это плохо "(Moore 1987).
Производство доблесть, как правило, связаны с положительными экономическими результатами. Опыт успешного бизнеса в нашем исследовании посылает знакомым сообщение: увеличение шансов на хорошие результаты бизнеса требует эффективного сопряжения исполнительное руководство и производственные возможности. Обоснование имеет смысл логически, но часто недостаточно используемых на практике. Это функция высшего руководства использовать и координировать производственные возможности с деятельностью других функциональных областях.
Superior возможности производства построены одновременно, а не последовательно. Это означает, что развитие стратегического потенциала в области производства является динамичным, требующих значительной степени внимания к непрерывной трансформации производственной среде. Центральное место в создании превосходные возможности производства являются производство выбор стратегии. Заставить правильные суть стратегии производства.
Три основные факторы успеха, как представляется, между строительными блоками для долгосрочного улучшения в обрабатывающей промышленности. Эти факторы подчеркивают одновременное и непрерывное рассмотрение общего улучшения ресурсного фактора, программ управления качеством, а также передовые технологии производственного процесса. Мы обнаружили, что комплексный системный интегратор следует избегать до производства основы были применены к снижению продуктов и процессов, сложность и рационализации работы.
Ссылки
К. и А. Ferdows Демайер ", стабильного улучшения производительности в обрабатывающей промышленности: в поисках новой теории," Журнал операций управления, 9 (2) 1990: 168-183.
Магистр естественных наук Флинн и R.E. Коул, поставщиков автомобильных деталей: отношения с клиентами, технологии и конкуренции - отчет по проекту изменений Поставщика, институт промышленной технологии, июль 1986, стр. 27.
C. Giffi, А.В. Рот и Г. печать, конкурирующих на мировых Производство класса: Америка | 21 Challenge века (Хомвуд IL: BusinessOne Ирвин, 1990).
Р. В. Hayes, С. C. Уилрайт и K.B. Кларк, Динамическое Производство (New York: Free Press, 1984).
Т. Хилл, Производство стратегии .. Текст и делам (Хомвуд, штат Иллинойс: Ирвин, 1989).
J.G. Миллер и Е.В. Рота, "Производство Стратегии: Резюме 1988 североамериканских Обзор Производство фьючерсы," Круглый стол "Производство серии Доклад исследований Бостонского университета, 1988.
J.G. Миллер, А. Амано, А. Демайер, К. Ferdows, J. Накане, А. В. Рота, "Закрытие Конкурентные недостатки", в К. Ferdows (ed.), управляющий Международного производство (Амстердам = North Holland, 1989), с. 153-168.
J.G. Миллер, А. Демайер, Дж. Накане, бенчмаркинг Global Manufacturing (Хомвуд, штат Иллинойс: BusinessOne Ирвин, 1992).
Т. Мура, "Старый-Line Industry зависеть от того," Fortune, 27 апреля 1987, стр. 23.
А.В. Рот и J.G. Миллер, "Производство стратегии, производство прочности и управленческой успеха, и экономические последствия", в JE Ettlie, MC Бурштейн, А. Fiegenbaum (ред.), Производство стратегии (Norwell, Массачусетс: Kluwer Academic Publishers, 1990), с. 97-108.
А.В. Рот и РАО Миллер, "Автомобильная промышленность в переходный период: Прогресс на пути к World Class", Университет Дьюка Working Paper, февраль 1992.
В. Скиннер, Производство в корпоративной стратегии (New York: John Wiley, 1978).
Стебель Г., П. Эванса и L.E. Шульман, "Конкуренция на возможности: Новые правила корпоративной стратегии", Harvard Business Review, март-апрель 1992, с. 57-69.
T.N. Уорнер, "Информационные технологии как конкурентное Берден," Слон-управленческой деятельности, Fall 1987, с. 55-61.
SC Колесник, "Отражение" Корпоративная стратегия в области производства решений, "Бизнес Horizons, февраль 1978, 57-66.
Рисунок 5
Об исследовании
Данные, использованные в этом исследовании были получены из 1988 проектов Производство фьючерсы (МФП). МФУ была специально разработана для сбора информации о конкурентных факторов, относящихся к производству ведущих фирм с течением времени. Данные, используемые в этом анализе относятся к ответам 180 из 193 руководителей, которые полностью отвечали на все вопросы, конкретно для анализа. Образец был получен от производства бизнес-единиц в Fortune список 500 крупнейших промышленных корпораций, а также список других крупных государственных и частных фирм. (См. Рот и Миллер (1990) Более подробную информацию о лежащих в основе статистического анализа результатов исследований представлены здесь.)
Единицей анализа в данном исследовании является производственным подразделением (МБУ). МБУ самый высокий уровень в организации и стратегические бизнес-единицы, в которых производство стратегии интегрирован с маркетинговой и продуктовой стратегии развития. Около 59 процентов MBUS были отделов или групп; 26 процентов всего представлены компании, а остальная часть состоит из других различных организационных единиц, таких, как растения. Типичного респондента титул вице-президент по производству для разделения с объемом продаж 150 млн. долл. США, а также был 17-летний опыт работы и той же компании. Респондентов представлены широкой промышленной смеси, с 20 процентов от аппарата группы, 22 процентов от электроники, 18 процентов потребительских товаров, 29 процентов от промышленных товаров (посредника материалы, запасные части и компоненты), а 11 процентов из основных отраслей промышленности. В среднем, участвующих MBUS сообщили рыночная доля 37 процентов, в 1987 году темпы роста 10 процентов, а средний доход до вычета выручки от продаж на 10 процентов.
МЕРЫ
Обследования собрал информацию о ряде оперативных мероприятий по производству и МБУ успеха. Эти меры были размещены в следующих категориях:
Относительно эффективности управления. Управленческая компетентность определяется путем рассмотрения, в какой степени общее руководство было успешным в достижении целей подразделения. Показатели по цели на следующие пять мер была собрана: эффективность работы бизнес-единицы, оценки удовлетворенности клиентов, прибыльности после налога, рентабельность активов (ROA), и долю рынка.
Экономические результаты. Абсолютная меры традиционном исполнении бизнес-единицы были также собраны в опросе: прибыли до уплаты налогов в процентах от продаж до вычета налогов рентабельность активов процентов (ROA), годовой выручки, единица темпы роста продаж и доли рынка первичной продукции в процентах от всего рынка. Кроме того, исследования и разработки (R
Производство успеха. Чтобы оценить относительный успех производства, руководство было предложено оценить себя на 11 конкурентных возможностей по сравнению с их преимущества перед конкурентами в той же отрасли на семь пунктов самостоятельно якорь шкале, где "1 = существенно слабее", "4 = удовлетворения первичных конкурентов "и" 7 = значительно сильнее ". Эти 11 конкурентоспособных мощностей снизилась до пяти общих размеров производства успеха.
Четыре из пяти конкурентных возможностей размеры соответствуют теоретически важных критериев эффективности производства. Традиционное представление производства конструкций "качество", "доставка", "гибкость" и "цена" были первоначально предложенный Скиннер (1978), и позже были описаны как производство порядка победителей и классификаторов Хиллом (1985). Пятое измерение соответствует границе охватывающих возможности для производства, которые мы называем "рыночной сферы". Рынок сфера представляет собой набор на добавленную стоимость возможностями, которые выходят за традиционные границы производства, и указать интерфейс производства способностей с клиентами и рынками.
Производство стратегии. Потенциальные факторы успеха компании могут использовать определяются общее понятие производственную стратегию. Производство стратегия структура производства выбор, который сделал в контексте корпоративных целей и задач. В ходе нашего опроса, руководители получили список из 39 программ действий, включающих ключевые производители стратегический выбор может сделать для улучшения эффективности производства. Руководителей было предложено указать, является ли или не каждый назначенный программы действий уделяется значительное внимание, уделяемое. Дальнейший анализ показал, что 28 из наиболее важных программ действий может быть свелась к семи потенциальных факторов успеха для изготовления стратегии развития:
* Материалы потока - JIT;
* Передовые технологии процесса;
* Модернизация мощностей;
* Реструктуризация;
* Всего улучшения ресурсного фактора;
* Качество программ управления, а также
* Информационные системы.
Аледа В. Рот профессор по управлению операциями в Фукуа Школа Бизнеса, Университет Дьюка, Durham, Северная Каролина. Джеффри Дж. Миллер является профессором по управлению операциями в Бостонского университета управления,
