Непрерывное совершенствование стратегий для сервисных организаций
Американских фирм сильно пострадали от нынешнего спада в экономике. Это снижение экономической активности сказывается на производстве и сфере услуг в равной степени. Стагнация в секторе услуг в сочетании с увеличением дерегулирования и иностранной конкуренции, создала острой конкурентной среде. Многие сферы услуг сталкиваются с проблемами в решении этих новых обстоятельств. Масштабы этой проблемы свидетельствует волна закрытия (сбережения и кредиты), банкротства (финансовые услуги), сокращение (недвижимость), а также слияния (банковской) в настоящее время происходит.
Одна из фирм причинам услуга особенно сильно ударил вытекает из их общей недостаточной конкурентоспособности. В прошлом, рост спроса на услуги был настолько сильным, то складывается впечатление, что сфера услуг были "recessionproof" (Шлезингер и Хескетт 1991). В результате, обслуживающих фирм сосредоточено на сохранение потенциала роста для удовлетворения растущего спроса. Мало внимания уделялось повышению производительности этом качестве. В 1980-х, в то время как производительность труда в обрабатывающей промышленности растет со скоростью 3,8 процента в год, производительность сектора услуг вырос на скромные 0,7 процента в год.
Низкие темпы роста производительности труда оставил многих сервисных фирм не в состоянии конкурировать в новых экономических условиях. Сокращение, слияния и сокращение численности являются краткосрочные ответ на конкурентоспособность повышения качества услуг компании. С учетом новых условий конкуренции будет продолжаться бесконечно, эти изменения могут быть прелюдией к массовым shakeout в секторе услуг, аналогичных по размерам и масштабам структурной перестройки, которые произошли в секторе обрабатывающей промышленности.
Еще более усугубляя их беды, американских фирм услуг необходимо улучшить резко качества их непосредственных и конечных результатов, чтобы сохранить статус-кво. Иностранных конкурентов, дают результаты, ранее неиспользованных рынков (финансовые услуги, авиакомпании, розничная торговля, гостеприимство), основанный на их способности производить высококачественную продукцию и услуги. Они доказали, что нет ничего магического о выявлении потребностей клиента, хочет, и желания. К огорчению своих американских коллег, представителей зарубежных компаний последовательно предоставления услуг на уровнях, которые соответствуют или превосходят ожидания клиентов. Хотя это заманчиво для интересов США в ответ на угрозы со качества "Покупай американское" кампании и возведением торговых барьеров, это, в лучшем случае, паллиативных мер.
Следовательно, руководители служб должны признать, что "обрезки жира" и подчеркивая, "тощими, и означает" политика только краткосрочные, непроизвольные реакции на неконкурентоспособность. Такие действия, как они не способствуют сохранению высокого качества, и они не к повышению производительности. В самом деле, если ничего более существенного сделано для повышения качества и производительности труда в секторе услуг в экономике США, не будет будущих раундов сокращения численности или слияния в ответ на падение конкурентоспособности.
НЕПРЕРЫВНОГО СТРАТЕГИИ УЛУЧШЕНИЯ
Для повышения своей конкурентоспособности услуг компании должны внедрять системы в рамках своих организаций, которые будут обеспечивать постоянное качество и повышения производительности. Такие системы должны быть в состоянии обеспечивать отдельных поставщиков с возможностью встретиться а затем и превзойти вызов конкурентов. Философии постоянного совершенствования услуг позволяет фирме культивировать ", ориентированное на процесс мышления и разработке стратегий, которые обеспечивают непрерывное улучшение в которых участвуют люди на всех уровнях организационной иерархии" (Имаи 1986). Такая система требует новой организационной культуры, которая рассматривает изменения, а не стабильности, нормой. В рамках этой этики, самоуспокоенности по течению "способ делать вещи", изгоняется из компании.
В изменении окружающей среды, бесконечные улучшения всех сотрудников неоднократно подчеркивал и поддержки. Многие компании в настоящее время сознательно реорганизации существующих операций по созданию автономных подразделений, действующих, разработке путей развития многих квалифицированных работников, и создание команды процессов для постоянного совершенствования. В этих условиях, улучшение результатов от мелких, частых изменений в текущую деятельность обработки. Эти дополнительные усовершенствования направлены исключительно на деятельности организации процессов. Предполагается, что совокупный эффект этих процессно-ориентированный улучшения автоматически приведет к повышению эффективности с точки зрения качества и производительности для службы компании. В идеале, долгосрочный эффект непрерывных усилий по совершенствованию создаст новое чувство конкурентоспособной энергии в организации.
В 1980 году производственные предприятия сталкиваются многие из тех же давление, что услуги фирмы в настоящее время наблюдается. Они интенсивно рассмотрел их конкуренты л многие из которых являются японские компании, чтобы определить, что они делают по-разному. Большинство к выводу, что японские компании получили дифференциальные преимущества, основанные на их технологические возможности системы. Важная часть обработки преимущество системы были получены от стратегии постоянного улучшения. Сегодня многие производства американских фирм, таких как Hewlett Packard, General Electric, IBM, Motorola, Milliken, и многие другие вложенных систем непрерывного улучшения в их организациях.
Хотя это и выходит за рамки настоящей статьи, для оценки собственных сравнительных преимуществ системы непрерывного совершенствования, важно понимать, что эти системы существуют в разных формах. Выбор системы непрерывного улучшения зависит от конкретных потребностей и ориентации фирмы. Различных систем, популярность на протяжении многих лет, входят в число различных формах. Некоторые из более знакомых являются:
1. Качество кругов: состоит из небольших групп добровольных сотрудников, сконцентрироваться на решении процесс-ориентированных задач в рамках своей рабочей среде;
2. Предложение систем: предназначена для сбора, оценки и реализации отдельных / предложения группы для улучшения процессов организации;
3. Итого, управление качеством: индивидуальный и командный, ориентированное на процесс решения задач на всех уровнях и областях организации;
4. Точно в срок (J17): системы, ориентированной на ликвидацию всех отходов, образующихся в системе обработки (канбан считается инструментом для облегчения связи в таких JIT окружающей среды);
5. Время конкуренция, основанная на: система решения проблем упором на сокращение времени цикла за счет устранения без добавленной стоимости деятельности, осуществляемой по цепочке поставщик-клиент;
6. Ориентированные на клиентов: система, которая фиксирует клиентов продуктов и услуг потребностям и использует эту информацию для управления организацией;
7. Интерактивное планирование: пытается добиться желаемого будущего. Она основана на трех принципах: (I) участие - со всеми соответствующими сторонами плана должны участвовать в ее развитии (II), преемственность - подчеркивает интерактивный характер процесса, и (III) холизм - все части организации должны быть вовлечены в процесс планирования одновременно и во взаимозависимости;
8. Обучение организации: создает среду, в которой люди постоянно мотивирован, чтобы расширить свои возможности решать свою судьбу, чтобы подготовить обучающейся организации адаптируются к меняющейся конкурентной среды;
9. Пиковая производительность: система, которая создает благоприятные условия для лиц стали пиком исполнителей, способных адаптироваться к их организации изменчивой конкурентной среде.
Вопреки ожиданиям, все эти системы более похожи, чем различны. Они имеют общую цель достижения текущих, бесконечные улучшение работы по организации процессов. Тем не менее, тенденция различными практиками в том, чтобы относиться к реализации этих систем, как взаимоисключающие. Например, большой больницы университетского преподавания в настоящее время как "интерактивное планирование" и "Общее управление качеством" системы в эксплуатацию. Они были назначены связи для взаимодействия между двумя системами, а не рассматривать, почему они два излишним, дублирующих друг друга систем с целью достижения тех же целей.
Стратегические элементы Непрерывное совершенствование
Соответствие между системами непрерывного улучшения дальнейшее отражение в общности их стратегические элементы. В этом разделе освещаются эти элементы.
Клиент Focus. Определение "клиента" (как внутренних, так и внешней) является первым шагом на пути непрерывного совершенствования. Все сотрудники организации должны знать, как влияют на работу или повысить полного удовлетворения внутренних и внешних клиентов. Каждый работник выполняет работу, которая производит некоторые услуги или продукта, который используется или приобретаться другой. Как следствие, сотрудники должны рассматривать пользователей их продукции или услуг, своих клиентов. Это приводит к цепочке "клиент-поставщик отношений в рамках всей организации, что простирается вплоть до внешнего заказчика.
Крайне важно, чтобы поставщик осмыслить понятие потребителей на качество услуг. Чаще всего, восприятие поставщика отличаются от клиента. Без согласования восприятие качества услуг, маловероятно, что сервисная организация может правильно сосредоточить свои усилия непрерывного совершенствования. Kloppenborg и Гоердин справедливо указывают (1992):
Сравнительное исследование восприятия авиакомпании отметили, что сервис пассажиров определили тройку атрибуты качества (1) авиакомпании потеряли реагировать на мешки, (2) оперативную информацию о задержанных рейсов, и (3) Мешки осторожно. Аналогичное исследование авиакомпании управления сообщили, что они воспринимали первичные (заказчик) качество услуг будет (1) авиакомпании получить прибыль, (2) бортпроводники должны быть вежливыми, и (3) отправляются рейсы в установленные сроки.
Vision / Миссии. предрасположенности Руководство по отношению к непрерывным усилиям улучшение устанавливает ряд ограничений и желаемых результатов, которая посылает сигналы в рамках всей организации, как к тому, что и это не важно. Чтобы обеспечить руководство, топ-менеджмент должны сначала выработать общее видение того, как организовывать и управлять перемен. Затем он должен способствовать консенсус в отношении новой концепции, предложения компетенции принять его, и обеспечить единство, чтобы переместить его с собой.
Существует два способа достижения условий для изменения через символику и активного участия. Символические действия необходимы, чтобы подчеркнуть важность постоянного совершенствования в умах всех сотрудников. Описывая улучшение качества, Гарвин (1991) приводит пример генеральный директор, который "провел авторитетного действий, связанных с личными неудобствами и рисками, укрепить качество сообщение компании и привлечь внимание рабочей силы". Кроме того, проблемы с большинством программ изменений является то, что они не идут достаточно далеко. Просто потому, что компания вопросов философии заявление о совместной работе не означает ее сотрудники обязательно знать, какие команды формы или как действовать в них. Вице-президент крупной больницы, действуя по собственной инициативе, недавно представила системы непрерывного изменения в организационной секции. Хотя система быстро распространилась на все подразделения под его руководством, он не был принят генеральный директор или других виртуальных серверов. Со временем, это создавало трудности при работе изменения, связанные предложил его сотрудникам столкнулся против практики и процедур, других подразделений, непосредственно не участвующих в системе. Кроме того, отсутствие верхней зрения управления препятствуют усилиям в его разделе для создания идеализированного проектирования и определения приоритетности областей для усовершенствования.
Роль высшего руководства. По пива и др.. (1990), наиболее эффективным старших менеджеров реализовать свои ограниченные возможности по обновлению мандата корпоративных сверху. Поэтому вместо того, настаивая на конкретные решения, эти менеджеры определить свою работу, как один, который создает условия для перемен. В рамках этой роли, он несет ответственность за: (1) укрепление связей и сотрудничества внутри и между группами решения серьезных проблем, и (2) обнародует "уроки", будь то хорошие или плохие, ожидаемых или неожиданных, успехи или неудачи .
Обеспечение по стимулированию руководство требует новый набор тактики, основанной на следующие стратегии: (1) определение основных заинтересованных сторон, включая их в процесс принятия решений; (2) получить понимание символического языка и как ее использовать; (3) создать культуру, которая поощряет и выгоды, непрерывного совершенствования; (4) демонстрирует постоянство цели, а, (5) управление несколькими уровнями изменения, вмешательство, где и когда необходимо убедиться, что стратегии работать в унисон. С этим на месте, по стимулированию лидер поможет своей организации к повышению производительности и рентабельности.
С учетом работников, чтобы помочь разработать новое видение и миссия не достаточно, чтобы преодолеть сопротивление переменам. Он также не адекватно стимулировать навыки, необходимые для новой организации труда. Не каждый может помочь в процессе проектирования. Часто даже те, кто участвует не в полной мере понять, что он принимает для обеспечения организационных перемен и обновления. Приверженность изменения всегда неравномерно. Таким образом, сильное руководство со стороны руководства является решающим фактором для поддержания постоянного совершенствования. Свидетель в следующем примере: государственное учреждение правительство приступило к своей системе непрерывного улучшения в обход менеджмента. Сотрудники были выбраны в качестве посредников, с учетом основных развития профессиональной подготовки, и установленных формировать команды. Эти группы должны были определить проекты и достижения результатов. Не удивительно, что реализация была неудачной из-за отсутствия вовлеченности и активного участия всех уровнях управления.
Расширение прав и возможностей. Основными факторами (сокращенный срок службы циклов, глобальной конкуренции, динамичной среде, и новые технологии) за непрерывного улучшения системы означает, что работники все чаще нуждаются в более широкой и богатой навыков. Работа навыки должны быть расширены, чтобы включать в себя не только основные задачи работы, но и умение решать проблемы необходимо изменить то, как организационная работа не выполняется. Это позволяет им реагировать на нескольких различных требований. Так как фирмы приобретают гибкость и готовность к переменам? Один из способов заключается в предоставлении рабочих мест, которые позволяют сотрудникам проявлять больше полномочий на рабочем месте. Иными словами, расширение прав и возможностей работников.
Сотрудник расширения прав и возможностей означает, что компания возлагает полномочия по принятию решений на фронт рабочих в тех случаях, когда такие полномочия, традиционно проживали исключительно с руководством. Важно отметить, что расширение прав и возможностей не может быть санкционировано сверху. Чтобы чувствовать право, ряд предварительных условий должны быть на месте: (1) общее видение и общие ценности должны существовать в масштабах всей компании; (2) лица должны быть надлежащим образом подготовлены; (3) выгоды должны быть справедливо и одинаково распределены ; (4) руководители должны иметь веру и уверенность в своих сотрудников, а также (5) общая культура организации должны поддерживать принятие рисков.
Чтобы убедиться, что расширение прав и возможностей на самом деле существует, то необходимо рассмотреть возможность фронтовиков сотрудников действовать в интересах клиентов или организации в целом, без получения предварительного разрешения. Гарвин (1991) показывает, что вопросы, подобные ниже выявить много о том, не соответствует действительности или расширения существует в организации:
Разве работник разрешается делать корректив (ы) для клиента, не испрашивая предварительного разрешения? Может он / она отклоняется от установленных процедур? Ли он / она нужна разрешение от руководителя? Что происходит, когда что-то пойдет не так? Ли он / она скрывать проблемы, опасаясь обвиняли, или проблем, доведенных до всеобщего внимания? Является ли он / она обвинила и наказанию или же он / она получает инструктаж и поддержку?
Участие. Вовлечение сотрудников позволяет членам организации принять активное участие в непрерывных усилий по совершенствованию. Из синтеза ряде случаев участие в рассмотрении рабочего места, Уилсон (1991) сообщает, что чтобы быть эффективным, процесс участия должен быть не только добровольной, совместные и неопасного, она должна быть объективной, спокойной, динамичных, гибких , а также позволяют широкие возможности для творчества.
При внедрении системы изменения, менеджеры часто забывают, что сотрудников необходимо достаточное время посвятить работе реорганизации деятельности. Не менее важно, они также должны иметь доступ к организационные ресурсы и, при необходимости, внешних экспертов. Пейс (1989) указывает на три основные категории программ участия работников: параллельные участие предложение, работа участие и систем высокой вовлеченности работы. Они варьируются в объеме от простой коробки предложение и совершенствование совместных групп для постановки целей и gainsharing. Вместе с тем, чтобы вызывать широкую поддержку, формы участия должны быть созвучными текущей операционной системы, культура, климат, и стратегическое положение (Рейкер 1987). Правда участия сотрудника создается тогда, когда каждый сотрудник мотивирован, чтобы внести изменения, которые поддерживают стратегические потребности организации в целом. Возьмем, к примеру, случай больших коммунальных, что первоначально начал непрерывное совершенствование системы путем создания недобровольной рабочих групп приписаны к конкретным проектам. Успехи этого первоначального начальном этапе привело к созданию групп добровольцев работы, определить свои собственные проекты. Работники не были вынуждены участвовать. Тем не менее, с течением времени, дающая сотрудников становится все более изолированным. После восьми лет, многие старые рабочий день только сейчас начинают добровольно для обучения.
Общие препятствия, которые стоят на пути вовлечения работников включают: (1) отсутствие "почувствовал необходимость" для изменения; (2) убеждение, что без устранения на добавленную стоимость деятельности означает более низкий статус и исчезновению рабочих мест; (3) убеждение, что непрерывное совершенствование процесса инициативы являются еще одним увлечением; (4) среды, в которой руководители не авторизованы, либо возможность вести реальные изменения; (5) система поощрения, которая привязана к индивидуальной работы; и (6) отсутствие понимания того, что мотивирует сотрудников. Преодоление этих препятствий является одним из ключей к успешной мотивации рабочих и закрепление их приверженность к постоянному совершенствованию процесса.
Вознаграждение Структура (ы). Стимулирование и оплаты структуры мотивации поведения и качества работы системы при постоянном улучшении процесса намеренно, направленных на поощрение группы команда потенциала поведения и деятельности, а не индивидуальных усилий / вывода. Одной из причин награждения без группового поведения, как правило, обратным связано с тем, что финансовые вознаграждения за выполнение отдельных направить неверный сигнал сотрудников, которые, в свою очередь, подрывает процессно-ориентированный подход.
По словам Макконнелла (1991), можно удалить некоторые из разрушительных последствий отдельных основе стимулов понимания системы (или процесса) подход, а затем по поддержанию платежных систем динамического путем постоянного совершенствования. Платное не считается сильным мотивирующим фактором по отношению к сотрудникам возможность для разработки и изменения их работе активное участие. Таким образом, одним из основных элементов структуры награду развивается инфраструктура, которая признает и поощряет новые модели поведения и вывода меры, которые совместимы с усилиями работы редизайн. Например, в ходе нашего исследования мы обнаружили, объекты здравоохранения с помощью системы постоянного улучшения, которая подчеркивает видимость через сообщения, а большую часть своей наградой структуры. Есть периодические программы плакат, в котором рабочие группы представить результаты своих проектов совершенствования. Рассылка и доскам объявлений также подчеркнуть усилия, предпринимаемые различными рабочими группами. Запуск рабочих групп, что по завершении их программы обучения, пройти через "окончания" и получать сертификаты благодарности. Эти группы также представить результаты своих первоначальных проектов, топ-менеджмент.
Обучение. Обучение относится к строительного мастерства и повышение квалификации персонала, необходимого для непрерывного совершенствования процессов. Новые компетенции необходимы, если работники для выявления и решения проблем в команде. Если любой из этих элементов отсутствует, процесс изменений будет ломаться. Поэтому, как и его сотрудники постоянного совершенствования, они должны приобретать дополнительные навыки или параллельного обучения для выполнения новых или расширенных функций и рабочих мест. Например, члены команды могут требовать некоторой тренировки в решении проблем, статистические данные и методы сбора данных для анализа работы процессами, связанными с воздействием или групповой динамики, чтобы они могли работать более эффективных совещаний. Важность обучения не может быть недооценена. Если подготовка стратегий, методов и материалов, не совпадают с целевой аудиторией, негативные последствия неизбежны. Поэтому, если фирма является возможность получать выгоды от работы реорганизации все сотрудники должны быть должным образом и тщательную подготовку. Например, большая больница изначально использовали консультантов для обучения сотрудников, необходимых для поддержки системы непрерывного совершенствования. Позже, учебные программы, на счет развивающихся инструкторов из числа выпускников предыдущих. Эти тренеры включают как руководства и персонала добровольцев.
Реализация системы непрерывного улучшения
Одним из предварительных условий для осуществления непрерывного совершенствования системы развернулись с текущим способом, в котором функционирует организация. В случае извлечения прибыли сервисных организаций, неудовлетворенность усугубляется красными чернилами или потерять долю рынка. Тем не менее, в отношении некоммерческих организаций, услуг, таких, как государственные, образования, коммунального хозяйства, такого рода конкурентного давления, практически отсутствуют. Таким образом, организационные недовольство должны быть созданы изнутри.
Топ-менеджмент должен обеспечить руководство путем создания концепции лучшей организации. Это видение должно быть доведено до сведения всех работников. Только путем создания высокий "показатель дискомфорта" может некоммерческих организаций, услуг надеются создать желание, и тем самым мобилизовать необходимую поддержку для организационного обновления и перемен. Для поддержания непрерывного улучшения инициатив, топ-менеджмент должны быть осведомлены о ключевой роли, которую она играет в оказании помощи в разработке концепции и миссии организации. В этой связи роль старшего менеджмента должны меняться от предоставления решений для расширения возможностей других в рамках организации.
После того как необходимость организационных изменений была создана, топ-менеджмент может обратить свое внимание на выборе системы непрерывного улучшения реализации. Выше перечислены девять систем, которые подчеркивают различные аспекты непрерывного улучшения. Каждая из этих систем различаются по масштабам, сложности и степени гибкости. Потому что каждая система имеет определенные преимущества и недостатки, руководство должно рассматривать каждую один подробно определить "подходящими" для его организации. Слишком часто конкретной системы выбирается произвольно без учета того или нет это уместно или жизнеспособной для конкретной организации.
Топ-менеджмент необходимо с осторожностью относиться к "вкус месяца" синдром или "один размер подходит всем" типа решения. Вкус месяца синдром возникает, когда с внедрением новых систем rapidfire в организацию в качестве своего рода "волшебной пулей" для распространения изменений. Слишком часто системы были введены в действие без рассмотрения, как они будут восприниматься сотрудниками или какое влияние они окажут на всей организации. Пиво и др.. (1990) указывают, что подобные инициативы обречены с самого начала. Как правило, когда одна программа не работает, топ-менеджеры найти другой занять его место. К сожалению, последовательность программ только делает хуже. Кроме того, один-размер-подходит-всем программам изменения подрывают усилия для решения ключевых бизнес-задач. Такие подходы приводят к разъединения со стороны сотрудников, которые в конечном итоге рассматривать такие усилия недоверие и разочарование.
После непрерывного улучшения инициативе начал, руководство должно контролировать усилия по обеспечению того, чтобы результаты будут представлены позднее. Признаки того, что непрерывное совершенствование системы являются выйти на неудачный старт, или может потерпеть неудачу, прежде чем они могут доставить ожидаемые результаты включают: (1) недостаточно результатов измерений; (2) не выполняет соответствующие инициативы программы; (3) отсутствие стратегическое планирование; (4) упрощают и недооценки трудностью осуществления организационных изменений; и (5) чрезмерном технических средств за счет лидерства и управления.
Сектора услуг экономики США претерпевает существенные изменения. В своем пути, традиционные методы для проведения реструктуризации и реорганизации были найдены желать лучшего. Методы, которые были популярны в начале 1980-х (сокращения и слияния), уже не обеспечить долгосрочную конкурентоспособность, и они не устранения аномалии, вызванные непроизвольные реакции. Более радикальный подход, для повышения качества и производительности надо искать. Одним из таких альтернативных повышения конкурентоспособности является внедрение системы непрерывного улучшения в сервисных организаций.
Служба менеджеры должны помнить, что непрерывное совершенствование системы существуют в разных формах и ситуациях. Поэтому крайне важно, чтобы руководители понимают, что эти системы более похожи, чем различны, несмотря ни на какие встречные претензии. Потеряв свою риторику и шумиха систем непрерывного улучшения может быть сужена до нескольких стратегических элементов: ориентация на потребителя, идентифицируемых концепции / миссии в организации, роль топ-менеджмента, расширение и активное участие работников в соответствии структур вознаграждение и упор на развитие и обучение персонала.
Ссылки
Роджер Л. Андерсон и Джеймс Р. Terborg, "Убеждения сотрудников и поддержка для вмешательства реорганизации работы", журнал по вопросам управления, 14, 3 (1988): 493-503.
Майкл пива, Рассел А. Айзенштадт, и Берт Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 158-166.
Вальтер Е. Брейжш и Роджер Е. Брейжш, "Вовлечение сотрудников," Качество, 29, 5 (1990): 49-51.
Дэвид Гарвин, "Как Болдридж премии действительно работает", Гарвардский Обзор бизнес ", ноябрь-декабрь 1991, с. 80-93.
М. Имаи, KAIZEAN. Ключ к успеху Конкурентные Японии (New York: Random House, 1986.).
Тимоти Дж. Kloppenborg и Кент Н. Гоердин ", в воздухе о качестве," Качество Прогресс, февраль 1992, с. 31-35.
Джон С. Макконнелл, "Некоторые размышления о производительности систему оплаты труда ... безопаснее, чем известный способ", журнал "Качество
Арлин Мелчер, Уильям Акар, Поль Дюмон, и Moutaz Khouja, "Стандарт-поддержание и постоянное улучшение системы: опыт и сравнений", интерфейсы, 20, 3 (1990): 24-40.
Brian O'Reilly, "Подготовка к 1990-е годы", Fortune, 27 января 1992, с. 40-47.
Larry A. Пейс, "Переход к интеграции системы," Обзор Бизнес, 25, 1 (1989): 57-61.
Wayne S. Рейкер: "Куда мы идем?" Журнал для качества
Леонард А. Шлезингер и Джеймс Л. Хескетт, "Сервис-Driven Сервисная Компания", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1991, с. 71-81.
Давид Штраус, "по стимулированию Лидерство", отличное руководство, 7, 4 (1990): 14-15.
Джон Р. Уилсон, "Участие - основа и Фонд Эргономика"? Журнал Психология Труда, 64, 1 (1991): 67-80.
Майкл Дж. Шоуолтер является профессором управления операциями, и Джудит А. Малхолланд является докторантом, как в Университете штата Флорида, Таллахасси.
