Служба, пожалуйста: Малколм Болдриджа Национальной премии за качество
Как Уилл Роджерс однажды сказал: "Слава Богу, мы не получим все правительственные мы платим за"! Очень редко мы слышим о успешной реализации программы правительства. Малколм Болдриджа National Quality Award (MBNQA) является одним, но, несмотря на некоторые сбои.
20 августа 1987 года президент Р. Рейган подписал публичного права 100-107, Малкольм Болдриджа National Quality Совершенствование Закона, в котором устанавливается MBNQA. Награда является американских фирм, которые выделяются в области управления качеством и достижения. Есть три категории присуждения премий ежегодно до двух наград в каждой категории. Три категории производства, обслуживания и малого бизнеса. Рисунок 1 включает в себя список предыдущих победителей MBNQA. Federal Express в 1990 году, является единственной фирмой услуг получили MBNQA.
Департамент США Национальный институт Торговой Стандартов и Технологии (NIST) управляет MBNQA. Консорциума в том числе американских производительности и Quality Center и Американского общества контроля качества управляет награды.
MBNQA была создана 36 лет после Союз японских ученых и инженеров учредил премия Деминга в 1951 году. Две из целей премия Деминга были: (1) распространение статистических методов контроля процесса на протяжении японской промышленности, и (2) повышение информированности общественности о цели менеджмента качества и техники. Премия Деминга, совершавшие эти цели и способствовал превращению Японии в мировой экономической державы, как хорошо.
Как и в любой государственной программы, MBNQA Америки привлекло множество критических замечаний. Здесь мы сначала рассмотрим MBNQA целей, а затем обсудить семь основных критических замечаний. Тогда мы определить пять основных причин, почему услуг фирмы не выиграл MBNQA (см. Рисунок 2). В ходе этих обсуждений разоблачить некоторые заблуждения о награждении, и предложить области, требующие улучшения, и подчеркнуть ту роль, услуг и предприятий сферы услуг в рамках программы MBNQA.
MBNQA ЦЕЛИ
Какие цели MBNQA? Три поставленных целей являются: (1) для повышения осведомленности качества, как все более важным элементом конкурентоспособности; (2) для обмена информацией об успешных стратегий в области качества и на выгоды, получаемые от реализации этих стратегий, а также (3) для содействия понимание требований к качеству передового опыта (MBNQA Правила подачи заявки 1991).
Многое, как премия Деминга в Японии, MBNQA является наиболее успешным в увеличении государственного и корпоративного понимания качества как основная часть мирового уровня конкурентной стратегии. В 1990 и 1991 году более 180000 и 260000 MBNQA Применение Руководство буклеты, соответственно, было предложено. Президент Соединенных Штатов Америки представляет награды победившие компании. Американская пресса публикует агрессивно победителей.
Вторая цель гласит, что MBNQA победителей доля успешных стратегий в области качества с другими фирмами США. Идея заключается в том, что одна отрасль или фирма может узнать из другой отрасли или фирмы. Эти совместные усилия и обмену передовым опытом между качеством американских фирм, необходимы, если они хотят конкурировать с глобальными конкурентами. Все данные свидетельствуют о том MBNQA является достижение цели два с несколькими сбоев. Например, обмен успешным стратегий в области качества была бремя для некоторых победителей.
Третья цель MBNQA это понять требования к качеству передового опыта. Здесь подробно критерии присуждения, система баллов, а также процедуры имеют важное значение. Эти данные дать указания тысячи организаций, пытающихся улучшить качество своих товаров и услуг. Эта цель MBNQA распространения подробности того, что является мирового класса качества организации была успешной.
MBNQA добилась этих трех целей. Ни одна другая США, связанных с бизнесом и правительственные награды были столь успешными. Другие, такие как Гарвин (1991) и Лопес (1991), согласны с этой положительной оценки воздействия и успеха MBNQA. Но мы все еще можем учиться на критику этого решения, развеять некоторые недоразумения, и определить области для улучшения как для заявителей MBNQA и награду в самом ведомстве.
КРИТИКА MBNQA
Американцы и демократии критически относятся почти все, по самой своей природе. MBNQA не является исключением. Есть семь основных критических замечаний MBNQA, о которых мы поговорим в следующих разделах.
Where Is Цель MBNQA достижения?
MBNQA целей, как описано ранее, содержат слова "понимание", "обмен", или "понимания". Но слова "производительность", "достижения", или "достижение" пропали без вести. Являются ли эти три цели слишком ограничены или узкую сферу? Большое количество осведомленности, обмена и понимания мало пользы, если производительность труда, качество, уровень удовлетворенности клиентов, а также рынке успеха не улучшаются. Зал (1991) говорится: "много говорят о осведомленности, обмена и понимания не то же самое, как достижение. Насколько эффективной была MBNQA основывается на количественных данных?
Для заявителей, MBNQA балльной системы награды достижения с помощью "результаты" категории. Вопрос заключается в том MBNQA сама нуждается в четвертый на основе оценки выполнения задач. Если да, то как можно измерить?
Четвертый MBNQA достижения цели могло бы стать повышение эффективности американских компаний в глобальной экономике. Эта цель может быть количественно измерены. Прошлое MBNQA победителей могут быть изучены, чтобы увидеть, если они становятся или по-прежнему исполнителей мирового класса. Обзоры и эмпирические исследования могли бы выяснить вклад MBNQA в повышении международной конкурентоспособности Америки, национальной производительности и уровня удовлетворенности клиентов, и его роль в создании рабочих мест и во избежание потери работы. Предполагая, последовательные методы скоринга, итоговая сумма очков MBNQA может быть проанализированы и опубликованы в документе непрерывного улучшения.
Высокая стоимость подачи заявления о получении и выигрышных MBNQA
Вторая цель MBNQA повышает основные жалобы. Одно из условий победы премии является доля успешных стратегий в области качества и выгоды, получаемые от реализации этих стратегий. Тем не менее некоторые критики MBNQA калькуляции слишком подготовить заявление и вынуждает фирмы поделиться своим самым лучшим качеством практики, если они выиграть награду. Большинство крупных фирм, таких как Xerox, Cadillac, Federal Express и признать, что подготовка заявки, требуемая в значительных затрат времени и денег.
После победы фирмы MBNQA они сталкивается с лавиной запросов. Некоторые победители провести свободные ежемесячные семинары MBNQA снижения затрат при выполнении ими своих обязательств MBNQA для обмена передовым опытом качества. Хотя победителей, необходимых для рассмотрения этого бремени, в долгосрочной перспективе является то, что выгоды конкурентоспособности США. Противники MBNQA предположить, что время и деньги можно было бы лучше потратить на реальное улучшение качества. Крупные фирмы, как правило, располагают ресурсами для реорганизации своих процессов и применить на получение премии. Опыт Уоллес компании из Хьюстона предоставлять доказательства того, что малые фирмы могут возникнуть проблемы с ресурсным требованиям MBNQA.
В 1990 году Уоллес Компания выиграла Малый бизнес MBNQA. В октябре 1991 Уоллес был в серьезные финансовые проблемы. В статье Business Week заявил,
Хотя Уоллес теперь могут быть известное количество среди экспертов по качеству, она оказалась борьба с волну красными чернилами. Он нанял консультанта по вопросам управления которая уволила более одной четвертой части 280 сотрудников и пытается отвести голодных кредиторов. Если компания не сможет убедить их в необходимости реструктурировать $ 17 млн в долг, это победитель Болдриджа могли закончить в октябре до банкротства выходит. (Айви и Carey 1991)
Как это могло случиться, чтобы победитель MBNQA? Уоллес провел много денег на качества, связанных с улучшений, таких как компьютеры и изменения в свои процессы. Компания накладные расходы выросли на $ 2 млн в год. С клиентами препятствовали росту цен, отраслевых рецессии помогли место Уоллес в слабом финансовом положении. Уоллес был получать до 80 запросов в день для получения информации о премии и ежедневные туры завода. Руководство компании летали по всей стране речами об их качестве пути и успехов. Как генеральный директор Джон У. Уоллес сказал: "Мы были так заняты, делать презентации, что мы не выполняли и получать продаж" (Айви и Carey 1991).
Один из выводов из сложившейся ситуации компании Уоллес является то, что малые предприятия должны быть осторожны в принятии решений, следует ли применять для MBNQA, и снова в управлении их реакции в случае своей победы он. На Уоллес компании, награды, казалось, чтобы отвлечь внимание руководства от ведения бизнеса. Это потребляемых ресурсов этой небольшой фирмы не было.
Рост Industry Consulting MBNQA
Еще одно критическое замечание в MBNQA том, что она создала растущую промышленность коттедж фирм MBNQA консалтинга. Брэд Stratton, редактор качества Прогресс (1991), рассматривала этот вопрос в своем недавнем исследовании с поддержкой данных. Его вывод был следующим:
Хотя количество компаний, которые помогают клиентам заполнить заявление, удвоилось, число компаний, использующих Болдриджа премии принципов в качестве основы для улучшения внутренних операций клиентов увеличилось в восемь раз. Это то, что кустарное производство - и ее рост --- состоит. Премия Болдриджа всегда предполагается в рамках которой компании могли бы улучшить их качество процессов .... Значительная часть кустарной промышленности Болдриджа Премия существует, чтобы помочь выполнить это, и это очень позитивное событие.
Связанных критика конфликта интересов между экспертами и компаниями, которые нанимают их. Цель здесь делать справедливой и честной работой оценки всех MBNQA заявителей. MBNQA экспертов подписать конфликта интересов, формы и раскрыть все отношения с компаниями. Этот процесс является строгой и хорошо управляемой.
MBNQA экзаменаторы обычно поступают из трех групп - консультантов, преподавателей университетов и руководителей предприятий. Ключевым моментом здесь является поддержание хорошего сочетания эксперт происхождения, с самым высоким процентом экзаменаторов Исходя из менеджеров компании, а самый низкий процент консультантов. Консультанты слишком ценный ресурс, чтобы исключить из процесса MBNQA. Однако существует опасность того, что слишком много консультантов, экспертов. Кроме того, когда новизна MBNQA стирается, получение квалифицированных экспертов для участия не может быть простым.
Трудно 10 оторваться от Pack
Еще одно критическое замечание в том, что слишком мало MBNQA эксперты делают недостаточно использовали от 80 до 100 процентов оценки производительности. Таким образом, оценки сгруппированы вокруг 500 на 600 точек. Компании в этой области есть надежные намерения, неровные результаты, и не полностью развернута. MBNQA победители обычно оценка по 700-1000 от максимального балла. Можно утверждать, что только компании, которые отрываются от группы заслуживают того, чтобы выиграть MBNQA.
Стандартов в 800 - в 1000-точка диапазона предназначены для очень требовательных. MBNQA забил система также должна внести различия в верхней части исполнения масштабе. Экзаменационные всегда думать о причинах не присуждать идеальной или близкой к идеальной оценка к рассмотрению пункта.
Экзаменатор подготовки и групповых процессов консенсуса поможет откалибровать забил экзаменатора и ожидаемых результатов и сделать их более последовательными. Некоторые считают, что каждый элемент MBNQA производительности быть расширены, чтобы помочь экспертам в их психическом масштабирования и забил исполнения заявки. Еще одно предложение по улучшению системы скоринга является публикация анализа (средние, дисперсии, тенденции) от совокупного оценки каждый год в течение семи категорий MBNQA заявителем группу. Некоторые полагают, что эти данные могли бы помочь Benchmark экспертов MBNQA, тогда как другие утверждают, что было бы ввести уклон в систему баллов.
Слишком большой упор на Process Management
Четвертый критики, в соответствии с Philip B. Crosby, что "решение основное внимание уделяется слишком много внимания качества процессов и слишком мало на качество продукции". Кросби сказал: "Когда конгресс учредил премию Болдриджа несколько лет назад, я предположил, что критерии будут связаны с качеством печати компаний - компаний, которые постоянно встречались требованиям, установленным своих клиентов и пожинают финансовые выгоды будут судить лучше" (Кросби и Reimann 1991).
Для предприятий сферы услуг и процессов, качество выпускаемой продукции не является единственным способом клиенты оценивают товары и услуги. При оказании услуг, процесс часто услуг. Клиент пытается оценить как результат и качество процесса. Итоговый качества, что заказчик получает через сделки услуг или встречи. Процесс качества концентратов о том, как клиент получает услугу. Часто клиент лучше оценивать качество процесса, чем результат качества. Не ясно ли Кросби признается, что эти два типа качества, основанную на его замечания. Опасность здесь заключается в полагаясь исключительно на продукт мышления, особенно в сервисной среде.
Недопонимание между Управлением MBNQA и американской прессой и общественностью
MBNQA есть свои проблемы с точно общения логику своих решений для американской прессы. Пресса часто спрашивает, как компания может потерять награду еще весьма успешным на рынке, или, как компания может завоевать награду, а затем стать банкротом. Ответ на оба вопроса требует понимания целей MBNQA, критерии и система баллов.
Следующие два замечания попытка ответить на эти вопросы частично. Во-первых, финансовые показатели не является доминирующим критерием MBNQA балльной системы. Удовлетворение потребностей клиентов является основным критерием, с 30 процентов от общей суммы баллов, выделяемых на этот спектакль категории. MBNQA экзаменаторов не забил или аудита финансовой структуры компании. В будущем, вполне возможно, что компания может иметь мирового класса систем качества и выиграть MBNQA, но свои решения о том, как финансировать компании, приведут к его банкротству. Уоллес компании в конечном итоге может стать такой пример.
Во-вторых, MBNQA уделяет большое внимание подхода и развертывания. Эта задача обеспечить, чтобы результаты явно вызвало б.в. подход, особенно там, где качество исполнения обеспокоен. Marketplace успех может быть результатом удачи, единовременные инновационной никогда не повторится, или любое количество факторов, находящихся вне контроля качества стратегий и систем.
Прессы, инвестиционного сообщества, и общественных, не всегда понимают разницу между результатами, в сравнении с подхода и развертывания. Акцент на подход и развертывание может означать, что компания может быть сильнее в будущем, чем в прошлом. Это может быть и в случае с Cadillac Motor Car Company, 1990 MBNQA победителя.
Дополнительные усилия должны быть сделаны для обучения печати и инвестиционного сообщества о MBNQA. Ежегодный семинар, NIST, объясняя MBNQA балльной системы можно было бы хорошей инвестицией в первые дни его вынесения. Он по-прежнему может быть.
Продукт-ментальность эксперты не знать, как фирмы Оценка службы
Служба исполнения. Управление исполнения сильно отличается от управления производством, на которые директор играть могу засвидетельствовать. Место не позволяет нам рассмотреть все отличия между разработки и управления обслуживающей против производящих товары процессов. Служба управления идей и методов может помочь всем MBNQA экспертов делает это лучше, особенно для предприятий сферы услуг.
У продукта менталитет экспертов, с их промышленного происхождения, положить обслуживающей организации в невыгодное положение при оценке заявки? И да и нет. Некоторые замечания экспертов указывают, что они не вполне понимают, услуги встречи и процессы, практически не имеют опыта услуги, или не понимает, почему он не может быть сделано "производственных путь". В другое время, эксперты из продуктов производства фирмы настроить с легкостью. Переход от продукта на обслуживание парадигм и способов мышления не просто.
Скоринг MBNQA приложений должны соответствовать искусства он намерен служить. Для предприятий сферы услуг, это искусство проектирования и управления ими услуг встреч - иными словами, управление производительности. 1992 заявка на MBNQA экзаменационной комиссии появился новый раздел, который спрашивает эксперт ранжировать его или ее способность оценить производство, обслуживание, малый бизнес производства и малого бизнеса услуги. Эта информация будет использоваться, чтобы лучше соответствовать эксперт специалистов для типа заявителя бизнеса. Таким образом, эта критика должна быть сокращены или ликвидированы.
Другие Критика
Другие критики MBNQA включают следующее:
* Некоторые MBNQA победителей overadvertised, тем самым создавая негативный имидж;
* MBNQA нагрузки огромны ограниченное количество квалифицированных экспертов;
* Есть также несколько национальных победителей MBNQA;
* Существует какой-либо апелляции процесс MBNQA не-победителей;
* MBNQA экспертов должны быть сертифицированы;
* MBNQA победителей получить слишком много рекламы выгоды от победы в награду, а также
* Существует необходимость в региональном MBNQAs.
Каждый из этих критических замечаний, будут исправлены или исчезнет, как MBNQA развивается и созревает. Это займет около десяти лет опыта по-настоящему оценки результатов присуждения премии. Как и в любой системе мирового уровня качества, мы должны попытаться узнать как можно от жалобы и критику.
Почему не обслуживающих фирм WINNING MBNQA?
Куинн и Ганьон (1986) заключить: "Если сфера услуг правильно воспитывать, они будут расти и генерировать значительную часть будущего богатства Америки. Если они не поняли, презирали, или назначаются те же силы, что привело к снижению производства США готовы разрезать их на куски. около 70 процентов американской экономики уже в сфере услуг - в том числе не три четверти всех производственных затрат, которые представляют вспомогательное обслуживание - ставки огромны. Это может случиться здесь "(стр. 105) . Federal Express, как я уже отметил, является единственной фирмой услуг получили MBNQA. Причины других сервисных компаний еще не получил награду, изложены ниже, как это видно глазами один эксперт.
Производящих товары фирмы имеют Head Start
Исторически американских фирм, услуг, не были в тех же сильное давление со стороны иностранных конкурентов как США производящих товары промышленности. Таким образом, производящих товары фирмы начали их качества путешествие раньше, чем большинство сервисных фирм.
Следствие по этой причине, что она, как правило, труднее разрабатывать и управлять процессом обслуживания, чем производящих товары процесса. Например, следующим образом (блок-схем) продукт за счет производства и распределения электроэнергии в целях повышения эффективности и результативности нормальные задачи изготовления дизайна и исполнения. Но, когда продукт заменить человека - каждая обладает своими уникальными потребностями - работа, процесс, объект, а также разработать сервис встреча стала гораздо более сложной и сложной задачей.
Это займет время обслуживающей организации для удовлетворения жестких стандартов MBNQA. Это не сюрприз для меня, что только один сервис фирма получила награду в течение первых четырех лет. Federal Express является идеальным фирмы, чтобы выиграть его. Этот документ устанавливает стандарты деятельности на мировом уровне.
Отсутствие потребительской пакета льгот (ТПС) Дизайн
Потребительская выгода дизайн упаковки, разработка и исполнение не хорошо определены, задокументированы, измеренные, ходил, или привязаны к компенсации многие предприятия сферы обслуживания. промышленности США услуга не столь значительным, как их американские коллеги goodsproducing по этому вопросу.
Давайте сначала определим пакета потребителей преимущества:
Потребителя (или клиент) пакета льгот (ТПС) является четко определенный набор материальных (товары-контента) и нематериальные (услуги содержания) атрибутов клиента признает, оплачивает, использует или опытом. Пакет срок пособия более широкий термин, чем любой упаковке продукта или услуги пакета. УТПО определенное сочетание товаров и услуг настроены определенным образом. Она включает в себя приобретение первостепенные блага с поддержкой товаров и / или услуг, или первичной службы поддержки товаров и / или услуг. (Колье, 1993)
Когда сервис Компания разрабатывает новые CBP будет поставляться на рынок быстро, это может упредить конкуренции и захвата клиентов. Например, американские больницы Поставка была первой медицинской услуги по распределению положить компьютерных терминалов и соответствующего программного обеспечения в помещениях клиентов. Результат был быстрее и лучше, инвентаризации и процессы упорядочения, что улучшение уровня обслуживания при одновременном снижении инвентаризации. Здесь CBP разработки и осуществления процессов реорганизации и представил первый. Американский госпиталь Поставка захватили клиентов, используя в целях управления услугами своего бизнеса. Citicorp представил ипотечный державой в 1986 году и привел 15-минутный утверждения кредита. Благодаря исследованиям Citicorp и развития знаний, промышленности США ипотека реструктуризации.
MBNQA требует от предприятий сферы услуг и сервиса в процессы улучшения CBP проектирования и управления. CBP дизайн, частота новых моделей CBP и модификаций, а время выхода на рынок конкурентоспособной оружия во всех отраслей сферы услуг. Служба фирмы за их производство коллегами по этой возможности. Это больно обслуживание фирм в MBNQA балльной системы.
1991 Потребительские Repons обследования более чем 200000 читателей журнала показывает, что компании США кабеля не очень хорошо в СБП проектирования и управления или в службу поддержки управления. Три доминирующих жалоб клиентов были (1) неудовлетворенность количество, смешать и упаковки кабельных каналов, (2) трудности в общении с компаниями кабельного телевидения, по любому вопросу, такие как отключение или программирования видеомагнитофона, и (3) неточности Кабель счета и связанных с ними процессов.
Отсутствие поддержки процессов управления услугами
Служба поддержки процессов часто не flowcharted, документально, измеренные, оценить, хорошо управляется, и постоянно совершенствоваться. Эти процессы либо обеспечить внутренние (пакеты, пособиям и льготам) и внешние (пакеты потребительских выгод) услуг. Оба жизненная успеха компании. Эти процессы обслуживания стоит денег, влияния удовлетворенности клиентов и временными затратами. Отсутствие внимания менеджмента в службу поддержки процессов происходит как в производящих товары и обслуживающих организаций.
Полный список вспомогательных служб, очень длинный. Примеры включают отходов, сотрудник консультации, туристические услуги, поставщик услуги, услуги компьютерного программного обеспечения, системы бухгалтерского учета, возврат и напомнить процессов, пособий, систем финансового, юридического и налогового процессов, а также конференций и заседаний администрации.
Поддержка услуг влияют на 19 из 33 MBNQA исполнения пунктов в 1991 Руководящие принципы применения. Есть не маловажный процессов в любой организации. Например, Xerox определила 67 основных процессов, которые создают свои товары и услуги. Учтите, что не сказал "Х-процессы плюс-минус пять", или "Я не знаю, как многие процессы, мы действуем". MBNQA Победители знают, что основной, поддержка и поставщиком процессы имеют важное значение для успеха их бизнеса. Они хорошо разработаны, задокументированы и управление ими.
1991 обследований Альянс производителя по продуктивности и инновациям (MAPI) попросили 131 фирм на вопрос: "Какие из следующих функций могут быть качество процессов Вашей компании?" Ответы распределились следующим образом: операции (99 процентов), маркетинг (64 процента), человеческие ресурсы (62 процентов), администрации (59 процентов), финансы (53 процента), налог (39 процентов), а также юридические (31 процентов). Эти данные показывают, что процессы в службу поддержки требуют гораздо большего внимания менеджмента. Подход, развертывания, и результаты для поддержки услуг имеют большое значение в счет применения MBNQA. Много пунктов потерял из-за недостатков в службу поддержки.
Отсутствие обслуживания процесса интеграции
Служба систем и процессов, отсутствие интеграции с первичной организации обслуживающей, производящих товары, и бизнес-процессов. Технологии и ноу-хау, необходимых для интеграции процессов обслуживания с остальной частью процессов организации, как правило, доступны. Единственное хватает управленческих действий, чтобы это случилось.
MBNQA 1991 забил руководящие принципы использования слова, чтобы описать интеграции производительность категории называемый подход. Руководящие принципы применения MBNQA рассмотреть подход, с учетом следующих характеристик, которые относятся к интеграции: (1), в какой степени этот подход систематического, комплексного и последовательного применения; (2), в какой степени воплощает подход эффективной оценки циклов совершенствования; и (3), в какой степени этот подход основан на количественной информации, объективной и достоверной. Служба процессы часто не соответствуют этим стандартам интегративной деятельности.
Например, в октябре 1990 года вопрос о Consumer Reports Путешествия Письмо обследованных 384 авиакомпании частые членов летающих пассажиров. Было установлено, что одна треть часто летающих пассажиров, которые пытались выкупить свои награды не получить то, что они хотели одна треть времени. Они должны были выбрать другие даты или разъезжая по разным городам, были задержаны в том, награды и выданных билетов, пришлось отменить поездки, в результате чего санкции.
Так называемых службу поддержки (в авиакомпании программы часто летающих пассажиров) не была интегрирована с основной службой (система бронирования авиабилетов). Каждый процесс авиакомпании службы самостоятельно проектировать и эксплуатировать. Здесь вспомогательных служб и отсутствие интеграции с основной службой болит удовлетворенности клиентов из самых уважаемых клиентов авиакомпании. Интеграция и связь товары и услуги, а процессы могут привести к мощным redefinitions пакета выгоды потребителя.
Посредственные управления персоналом клиента Контакты
Системы управления для клиента или высоким уровнем контакта персонала не всегда хорошо или управления. Такие работы необходимы для товаров и услуг организациями, но в любом случае основной упор делается на обслуживание процесса с определенными целями результата.
Клиент или высоким уровнем контакта рабочих мест может быть очень большим стрессом. Здесь, поставщики услуг должны обрабатывать запросы клиентов, проблем и жалоб. Многие из этих услуг встреч решаются по телефону. Около 15 процентов рабочей силы США работает в телефонном связанных рабочих мест контакта с клиентом.
Примеры услуг встреч обрабатываются по телефону включать предоставление авиакомпании, гостиницы, аренды автомобилей оговорок; проверку медицинской, кредитной карты или счета за коммунальные услуги, а также заказа товаров из бизнеса по почтовым заказам. Служба enounters, которые также требуют высокой степени взаимодействия с клиентами, но они не так зависимы от телефона, включить больнице медсестры, обслуживающий рейс авиакомпании, стоматологов, юристов и парикмахеров.
MBNQA критерии ожидать клиента контакта отношений в хорошем управлении. Пункты 7,2, 7,3, 7,4 и 7,5 в 1991 году Руководящие принципы применения относятся к этой причине. Эти четыре позиции представляют 110 очков из 2000 общего количества баллов MBNQA. Все вопросы, связанные с 7,2 пунктов до 7,5 необходимо решить особенно для клиента контакт процессов и рабочих мест. Редко эти процессы хорошо разработаны и замкнутой. Работник и петли обратной связи между клиентами и механизмов для постоянного улучшения деятельности должны быть построены во всех системах.
Federal Express является мировым лидером в классе с клиентами дизайн, обучение и управление. В 3-990, прежде чем компания выиграла MBNQA, Фред Смит, его директор и основатель, заявил:
Наверное, самое главное, что мы должны добавить к телу знаний [для National Quality] Месяц аудитории, что мы узнали об участии своих сотрудников на уровне контакты с клиентами качества процесса .... Что я ожидаю от всех сотрудников, что они делают все от них зависящее, чтобы увидеть, что мы предлагаем то, что мы сказали нашим клиентам мы будем делать на 100 процентов своего времени. Каждый раз, когда у клиента есть возможность связаться с нами, будь-то получать счета, в разговоре с нами по телефону, принимать или транспортных пакетов, или для обработки претензий - боже упаси! - Клиент должен быть на 100 процентов удовлетворены тем, как мы справились. Вот чего мы хотим от сотрудников признать первым и главным критерием в каждом из наших рабочих мест. (Karabatsos 1990)
Второй пример контактной сети клиента высокой производительности составитель поездов, уход Midwest газон компания, которая гарантирует красивые газоны. Его характерный шесть обращения для ухода за газонами расходы на обслуживание около $ 230 в год. Клиент-контакт отношения являются краеугольным камнем стратегии конкуренции диспетчер станции в. Летом 1991 года, в то время как Midwest испытывал сильную засуху, многие газоны сгорел из-за ограничений воды или просто пренебречь. Компании "клиентов, которые мертвых газонов и объяснил, что они будут reseed ярдов с машиной семенного резки, бесплатно. А клиент хочет делать пересев? При этом компания гарантировала красивый газон не важно, кто является стороной в вине. MBNQA 7,4 пункта охватывает явные или неявные обещания (услуга гарантии) к клиенту. Гарантийное обслуживание ссылается на сотрудников, которые инспектируют каждый газон, а не жалоба клиента. Гарантийное обслуживание и хорошо обученным персоналом клиента контакт замкнут цикл обслуживания клиентов. Диспетчер станции использовали эти возможности для увеличения доли рынка и получения конкурентных преимуществ.
Малколм Болдриджа национального конкурса качества поднял сознание Соединенных Штатов по поводу качества работы. Это помогает объяснить жизненные показатели качества роль играет в создании высокий в мире уровень и качество жизни. Она создала ее три цели, некоторые лучше, чем другие, в первые годы его. Несмотря на свои критики, MBNQA была создана с целью достижения долгосрочных национальных целей, и это действительно достижение этих целей.
Нет действительных номеров в настоящее время доступны на международную конкурентоспособность, сколько MBNQA улучшилось американских фирм, производительность американской экономики, и уровня удовлетворенности клиентов, ни на количество рабочих мест он создал и помогла сохранить для Америки. Но я верю, общее число носят позитивный характер. Конечно, некоторые MBNQA победителей не сможет на рынке. Критерии присуждения и аудиторских процедур не гарантируют постоянный успех рынке. Нет награду система не может гарантировать успех навсегда. Если же, все будет зарегистрироваться! А некоторые MBNQA заявителей будет отвлекать слишком большую часть своих ресурсов на решение процесс, а не достаточно, чтобы заботиться о бизнесе. Эти проблемы выходят за рамки предназначены MBNQA. Решение определяет решение пространство вокруг качества. Между тем, многие люди будут изучать принципы, оценить, каким образом они применяются для их бизнеса, и стараемся делать это по-своему.
Служба фирм, больших и малых, победит MBNQA числа сопоставимых с производителями, дать больше времени. Служба фирм получили поздний старт, но они начинают ликвидировать разрыв на их недостатки MBNQA. Другие изменения, такие как попытки, чтобы лучше соответствовать квалификации эксперта заявителю категории, также должны помочь поставщикам услуг фирмы завоевать награду.
Хуже всего MBNQA том, что он взял США до 1987 - 36 лет после известных Деминг Японии премия была учреждена для начала программы. Это было долгое время в Соединенных Штатах игнорировать или преуменьшать качества на национальном уровне, и недооценивать силу спонсируемой правительством национальной премии.
Рисунок 1
Малколм Болдриджа Национальная премия качества победителей
1988 Motorola (Mfg.) Вестингауз ядерного деления топлива (Mfg.) глобус металлургический (малый бизнес)
1989 Милликен
IBM 1990, Рочестер, Миннесота завод (Mfg.) Cadillac отдела General Motors (Mfg.) Federal Express (службы) Уоллес компании (малый бизнес)
1991 Solectron корпорация (Mfg.) Zytec корпорация (Mfg.) Марлоу Индастриз, Инк (Small Business) Рисунок 2 Обзор MBNQA Производительность - 1988 на 1991
Использование MBNQA поставленных целей
Цель выполненных
Цель выполненных
Цель выполненных
Использование Цели у всех (и критика)
(1) Где Цель MBNQA достижения?
(2) высокая стоимость подачи заявления о получении и выигрышных MBNQA
(3) Рост промышленности MBNQA Консалтинг
(4) Трудно оторваться от Pack
(5) слишком большой упор на Process Management
(6) недоразумения между Управлением MBNQA и американской прессой и общественностью
(7) по продуктам ментальность эксперты не знать, как Оценка служба фирмы Почему служба фирмы не Winning MBNQA?
(1) производящих товары фирмы имеют Head Start
(2) Отсутствие потребительской пакета льгот (ТПС) Дизайн
(3) Отсутствие поддержки процессов управления услугами
(4) Отсутствие обслуживания процесса интеграции
Пресс Америки и общественной (7) по продуктам ментальность эксперты не знать, как Оценка
Служба Фирмы Почему служба фирмы не Winning MBNQA?
(1) производящих товары фирмы имеют Head Start
(2) Отсутствие потребительской пакета льгот (ТПС) Дизайн
(3) Отсутствие поддержки процессов управления услугами
(4) Отсутствие обслуживания процесса интеграции
(5) Посредственных управления заказчика-Контакт персонала
Ссылки
D. А. Колье Challenge качества обслуживания (Хомвуд, штат Иллинойс: Business One Ирвина и качества Press, 1993).
"Потребительские исследования показывают, кабельно-Bashing", Колумбус (Огайо) направил 31 августа, 1991, p. 5H.
P.B. Кросби и C. Рейман, "Критика и поддержка Болдриджа премии," Quality Прогресс ", май 1991, с. 41-44.
"Для часто летающих пассажиров колики," USA Today, 17 октября, 1990, p. 10B.
D.A. Гарвин, "Как Болдриджа премии действительно работает", Гарвардский Обзор бизнес ", ноябрь-декабрь 1991, с. 80-93.
Роберт Холл, профессор и бывший инспектор MBNQA, Университет штата Индиана, Индианаполис, штат Индиана, личные обсуждения декабря 1991 года.
М. Айви и Дж. Кэри, "экстази" и Agony ", Business Week, 21 октября 1991, стр. 40.
Нэнси Karabatsos, "Безусловно, положительно качества" Качество Прогресс ", май 1990, с. 25-26.
CE Лопес, "Малкольм Болдриджа Национальная премия качества: он действительно не выиграете ли вы или проиграете," Качество Отметим |; ноябре 1991, с. 1-23.
"MAPI исследования по качеству", "Экономический обзор-205, Союз производителей по продуктивности и инновациям, Вашингтон, округ Колумбия, июнь 1991, с. 1-33 (17).
MBNQA Правила подачи заявки, Малкольм Болдриджа Национальная премия качества, Соединенные Штаты Америки министерства торговли, Национальный институт стандартов и технологий, Gaithersburg, штат Мэриленд, 1991.
JB Куинн и CE Ганьон, "Будет Услуги Последующие Производство в упадке?" Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1986, с. 95-106.
B. Stratton, "The Real Болдриджа премии кустарного производства," Quality Прогресс ", август 1991, стр. 5.
Дэвид Кольер является Малкольм Болдриджа национального конкурса качества экзаменатором и адъюнкт-профессор по управлению операциями в Университете штата Огайо, Колумбус.
