Управление маргинальных новых продуктов

Хорошо известно, что постоянный приток новых продуктов и их успешной коммерциализации являются ключевыми для выживания фирмы. Но исследования Booz Allen и Гамильтона (1982), в частности, установили, что все-таки время, усилия и деньги, потраченные на обследование и разработку новых продуктов, от 50 до 67 процентов из них не в процессе коммерциализации. Некоторые продукты, fail, так как руководство Четкие или miscalculates реальным потребностям рынка. Обычно это относится к центральной или стратегических новых продуктов. Это большие проекты, большие выплаты, а также сопровождается большими инвестициями и большими рисками. Многие малых проектов, требующих небольших инвестиций провал, поскольку хорошо. Они обычно ассортиментной дополнений или аксессуаров, которые не демонстрируют добавленной стоимости для клиента. Но даже если продукт удалось, награды было бы лишь умеренным, потому что он только взял с существующего спроса, а не создавать новые возможности.

Только в утопию можно ожидать, чтобы найти новые продукты, которые не требуют интенсивного инвестиций пока обещание разумного вознаграждения. Тем не менее, мы нашли их во многих компаниях, прямо в разгар новой линейке продуктов они обычно принимают на рынок. Мы считаем, что в среднем от трех до четырех из каждых десяти новых продуктов, представленных попадают в эту категорию. К сожалению, многие руководители просто думаю, что это "маргинальных" новых продуктов и, следовательно, очень портить начала работы.

Такие продукты, как правило, не требуют интенсивного R

На первый взгляд, там не может быть большой рынок для таких товаров, но когда творчески эксплуатации и осторожно начали они выйти на новые рынки и возможности для прибыльного роста.

Когда хорошо обрабатываются, многие из таких продуктов впоследствии прийти к составляют значительную часть доходов компании и прибыли. Мы имеем в виду такие компании, как Rubbermaid и 3M, которые имеют конкретные цели достижения 25-35 процентов от общего объема продаж товаров изобрели в последние пять лет. Когда начата многих таких нововведений "маргинальный". Этот новый продукт, созданный нишу на рынке здесь, что новый продукт направил новое заявление там. Все они были небольшие взносы по отдельности, но в сочетании они составляют более одной четверти дохода каждой компании и прибыли. Это не совпадение, что оба Rubbermaid и 3M сделать список Fortune о самых уважаемых корпораций, год за годом.

ЧТО ТАКОЕ МАРГИНАЛЬНЫЙ новый продукт?

Под "маргинальных", это не значит, что их технических характеристик продукта или потенциальная выгода клиента можно пренебречь, но, что вклад продукта с экономической точки зрения в портфолио компании является относительно незначительным в краткосрочной перспективе. Эти продукты компании инженеров и R

Говорят, что первоначальный после его идея пришла из желания руководитель отдела Артур Фрай сохранить закладку от падения из его книги псалмов. Существует аналогичный рассказ о шотландской бренда 3М прозрачную ленту. Было очевидно, изобрел для промышленных клиентов, которые использовали его в печать изоляции в герметичном пакете. Когда впервые разработана, как эти продукты были ограниченное применение, и в самом деле компания даже не был уверен, где рынок для таких продуктов. Продукты были созданы для использования в определенных целях, а не служить всего рынка.

Развития Kathon MWX на Ром энд Хаас взял другой маршрут. Компания уже была лидером на рынке обслуживания биоцидов (химическое вещество, которое продлевает срок службы охлаждающей жидкости используется в металлообработке операции), когда один из ее крупных клиентов просил аналогичные разработки для использования в малых теплоносителя танков. Эта просьба была оперативно доведена до Ром энд Хаас в R

После этого, бренд скотч ленты, а Kathon MWX примеры маргинальных новых продуктов. Они были инноваций, а не только маргинальных расширения уже существующих продуктов. Но в то же время они не были изначально предназначены для имеющих стратегическое значение для каждой компании. Однако сегодня после его и бренд скотч ленты в пятерку служба предметов снабжения в США и представляют собой многомиллионный бизнес для компании 3М. При первом запуске многих таких нововведений, весьма незначителен. Все они небольшие взносы по отдельности, но по дороге они вполне могут оказаться оказать существенное влияние на итоговую прибыль компании. Однако очень немногие компании обращают внимание на такие маргинальные маркетинга новых продуктов.

То же самое нельзя сказать о центральных и стратегических инноваций. Когда IBM начала свою Систему 360 в 1962 году, или его ROLM PBX-9751 в 1982 году, эти представляют собой важные и значительные риски для каждой компании. Оба продукта являются результатом впечатляющих технических и коммерческих достижений, но и продукты могут, по сути, устареют собственной установленной базы фирмы. Финансовые последствия неудачи будут катастрофическими. Это были большие проекты, большие выплаты, но они также сопровождались большими инвестициями и большими рисками.

Другие инновации, такие как JD750 Deere в 1970-х годов, имеют большое стратегическое и коммерческое значение фирмой, которая заботится. JD750 отмеченные вступления в John Deere в тяжелых землеройных рынке оборудования. Компания объявляет о своем намерении играть на рынке лидером компании Caterpillar.

Из-за важности основных новых продукта, соответствующих компаний готовы инвестировать время, усилия и деньги, чтобы организовать его запуска. Но только не в случае предельных продуктов. Широко распространены отношения управления, что ничего не много потеряла, игнорируя такие продукты, но ничего особенного достигается путем обратить пристальное внимание.

Маргинальный новые продукты не следует смешивать с продуктами линии усовершенствования или изменения. Те продукты, такие, как новых персональных компьютеров с расширенными возможностями графики, или станков с превосходной функции автоматизации, или шлифовальных кругов с жесткой абразивной баз, часто сопровождаются более достойного знание рынка от существующих клиентов и операций. Маркетинга и продаж системы уже настроены, обслуживающие рынки, и, что более важно, коммерческих награды могут быть получены в краткосрочной перспективе.

Маргинальный новых продуктов, в отличие от стратегических инноваций, страдают из-за отсутствия организационной приверженности и ресурсов. В то же время, в отличие от продуктов линии аксессуаров, предельный продукт не легко культурных клиентской базы и организационной приверженности к успеху.

Исследование Booz Allen сообщил, что в 1980-е годы на каждые 12 новых продуктов проверку, две или три были в конечном счете к производству. Это большой шаг вперед по сравнению 1970-х годов исследование, в котором сообщалось, что 50 новых продуктов были показаны на каждые два или три коммерческих запусков. Очевидно, что в 1980-е годы фирмы были либо более агрессивно запуска новых продуктов или просто стали умнее, в процессе отбора.

Но в этой маске статистика плохая новость. В 1970-х, из двух или трех изделий начал, лишь от 50 до 67 процентов достигли своих финансовых целей. Их число не изменилось в 1980-х. Вывод прост: один в два или один из трех новых продуктов не удастся, все-таки время, усилия и деньги, потраченные на обследование и коммерциализации. Мы считаем, что до 40 процентов от стоимости всех запуск новых продуктов относятся к категории маргинальных новых продуктов, и более половины из них не удастся (см. Рисунок 1).

Это жаль, потому что в отличие от центральных (стратегических) новых продуктов, маргинальный новые продукты не сопровождаются тяжелыми предварительных расходов на цели развития. Много раз только ресурсы, требуемые по маркетингу и продажам стороны. Поиск и развивающиеся рынки часто проблемы. Интересно, что из-за ограниченности первоначальных целей многих маргинальных новые продукты, часто очень легко начать работу. Хитрость заключается в том, чтобы найти правильные стратегические направлении, так процесс начального запуска и отдача помощи и усилить шансы на успех продукта на более поздних этапах. К сожалению, верно и обратное во многих случаях - начальные мероприятия запуска так слабо представлялось, что они ускоряют гибель продукта.

ПРИЧИНЫ

Каковы же причины лежат в основе не удалось запускает так много маргинальных новых продуктов? Основная причина в том, что предельный продукт не производит такое же чувство срочности и внимание, которое сопровождает "центральных" новых продуктов. При таких продуктов терпят неудачу, никто не обращает внимание на основные причины, потому что другие важные вещи, которые происходят в организации. Хотя идеи продукта, возможно, было тщательно проверено и поддержке R

Выжидательный

Частой практикой является "сделать маленький, продать немного", пока возможность предельно ясна. Поскольку продукт не является главным для компании краткосрочные финансовые благополучия, существует тенденция взглянуть на некоторые признаки успеха, к которому больше внимания и ресурсов могут быть направлены. Воспользовавшись существующих организационных процедур, безусловно, экономически минимизации подхода совместного управления продукта, управление продажами, и распределение один результат. Использование общего маркетинга и продаж ресурсов делает самые экономический смысл с самого начала, с целью в конечном счете, пошив программы для нового продукта. Но продукт должен показать некоторые первые признаки успеха, так что менеджеры "подождем и посмотрим".

Несмотря на то, что маркетинг ученые, консультанты и учебники, однако, сказать, маркетинг столько о создании и формировании потребности клиента, как он об обслуживании четко определенных требований заказчика. Хорошие маркетологи могут получить информацию и форму потребности клиента, даже в процессе осуществления ими своих маркетинговых программ. Маркетинг должен иметь современные представления о динамике и ожиданиям заказчика. Без критической массы клиентов, чтобы начать с того, что не будет рынка позже. Клиент нужды и потребности не являются статичными. Они меняются по целому ряду причин, которые могут быть трудно понять, пока не очень тратит кусок времени и энергии, анализа, оценки и формирования этих потребностей. Выжидательный подход нарушает интерактивный характер этого процесса развития рынка.

Рассмотрим Ром энд Хаас в Kathon MWX биоцид. Как уже упоминалось ранее, рынок для этого продукта не было 325 крупных клиентов с центральными системами, которые купили Kathon компании 886 обращения, но 150000 небольшой механический цех операторов, которые использовали не биоцид лечения. Kathon MWX была оценена в ходе лабораторных испытаний, чтобы быть в десять раз эффективнее конкурирующих заменителей. Его значение для конечного пользователя, по оценкам, примерно в 20 раз цене.

Тем не менее, продукт не удалось, последовательно неуспевающих продажи объектов в первые несколько лет. Одной из главных причин этой неудачи было физическое проектирование новой продукции. Kathon MWX не растворяются в металле рабочей жидкости, как конкурирующие продукты сделал, он действовал нечто вроде пакетика чая, медленно разгоняя активных ингредиентов в течение трех дней, после чего инертных основных пришлось удалить и утилизировать. Но затраты на проведение мониторинга и удаления отработанного продукта (после того, как супер-эффективно делать свою работу) и распоряжаться им он был гораздо выше, чем малых пользователей компания первоначально предполагалось.

Компания не узнали об этом клиента неудобства в течение года. Почему? Потому что никто не искал такую информацию. Компания продала продукта определяющего / поставщика и слева, что фирма обрабатывать клиента образования и развития. Маркетинга и продаж руки были заняты побуждая других продуктов. Управление ждал этого предельного продукта пересечь его порог цели прежде, чем они могли бы действительно положить некоторые мышцы за ним. Это в конце концов произошло два года после запуска продукта, но драгоценное время и возможность уже потеряли.

Бизнес, как обычно

Потому что менеджеры уже ручку портфеля других продуктов, все с определенной последовательности планирования, то имеет смысл использовать такой же для нового продукта. Тем не менее, при планировании последовательности для существующих продуктов на основе хорошо понимал маркетинговых и производственных возможностей факторов, которые являются неопределенными на новые продукты, даже если они только маргинальных инноваций.

Комбинат текстильных Об этом трудном пути, когда он попытался расширить свои линии простой ткани, чтобы включить "Добби и жаккардовые" конструкции. Некоторые первоклассных дизайнеров ткани были наняты, чтобы помочь в переходе. Но компания позже выяснилось, что в отличие от других продуктов, дизайн ткани не может быть произведено, а затем продали в самом деле, они должны быть проданы, а затем производится. Мало того, что такие обращения планирования последовательности шоком для руководителей операций, но и влечет за собой полный пересмотр порядка выполнения системы фирмы. Новые продукты должны быть сделаны и поставлены в течение трех-пяти недель принимать заказ. Это означало создание рабочих в процессе производства и обеспечения запасов слабину потенциала. К тому времени компания узнала все это, своего нового продукта уже не удалось.

Тенденция относиться к новым продуктом, как если бы это было дело, как всегда, не ограничивается только планированием, но и других рутинных аспектов маркетинга и продаж, а также. Стимулирования продаж, например, часто привязаны по той же ставке для новых и существующих продуктов. В результате, торговых представителей, которые имеют интимные клиентов и знание рынка для существующих продуктов найдете очень мало мотивации, чтобы отвлечь время и внимание к сомнительным нового продукта.

Страховая премия производитель упаковочных материалов начал пластиковых упаковочных линий, по цене около половины стоимости премиум, чтобы войти в огромный нижнего эшелона рынка. Первоначальная ставка комиссии для новой линии составляет 2 процента вместо обычных 4 процента. Выездная быстро подсчитали, что за каждый квадратный метр нового продукта продаются, они будут получать один четвертой комиссии существующему продукту. Как и следовало ожидать, продукт бомбили в его пробы. В любом случае, размер комиссии должны были быть в два раза и получить равное внимание продаж представителя. Даже это предполагает, что усилия, необходимые для продажи нового продукта не будет существенно больше, чем у существующих продуктов предположении, что могу ошибаться.

Напряженность,

Хотя приведенные выше диагноз предполагает, что основные причины в основном ориентированные на процессы, есть общие стратегические темы - трудный баланс нужно поддерживать между возможностями организации и требованиям рынка. А в случае маргинального новой продукции, смещения, как представляется, на поддержание существующих процедур и практики. Это уникальная проблема как правило, не сталкиваются другие два основных классов новых продуктов, продуктов и изменения стратегических инноваций.

Почти по определению, наиболее ассортиментной модификаций какой-то рынок подходит для начала. По-видимому, знания производителей существующих требований заказчика приводит их к необходимости изменить продукты они знают, будут рассмотрены потребности клиента. Эти продукты имеют расширенные возможности, более высокую точность, надежность или более чем то, которое в настоящее время клиенты привыкли. В некоторых случаях продукты могут быть просто дополнения или дополнений. В любом случае, новая продукция соответствует контексте других продуктов фирмы достаточно хорошо. Изготовители могут по-прежнему вынуждены расходовать средства, чтобы получить продукт-рынок подходит с учетом только право, но отправной точкой является не плохой, не очень необходима в условиях переориентации существующих деятельности организации и системы получить все это работать вместе.

Примеры таких продуктов включают в HewlettPackard Vectra персональных компьютеров. HewlettPackard рынке HP150 предшественника модель, которая, к сожалению, не смогла запустить программы, написанные для отрасли персональных компьютеров IBM. Vectra PC был IBM-совместимый персональный компьютер с несколькими другими дополнительные возможности по сравнению HP150. Но на целевом рынке осталась неизменной, равно как и продаж и каналов для принятия продукта на рынок. Позиционирования и стратегии продвижения, конечно, необходимых изменений в проект расширенные возможности нового продукта. Но в компании точно знал, что она делает и может сосредоточиться на наиболее подходящий целевой рынок.

Что касается стратегического / центральный нововведений, большая часть расходов на цели развития направлена на получение продукта делать то, что клиенты действительно хотят. Именно на этом этапе рыночных испытаний. Производители получают тесно с запертыми в отдельных примеров привести пользователей, после чего их отзывы тщательно изучен, и использовать в дальнейшем, чтобы модернизировать продукт - настолько, что в момент коммерциализации, рынок подходит не вызывает серьезную озабоченность, тот продукт, процесс развития дав возможность его. Ключом к успеху является предоставление продукции с соответствующими внутренними и внешними организационных ресурсов. Это означает обеспечение того, руководителей, инженеров, продавцов, дистрибьюторов и продвижение транспортных средств, таких как выставки, все последовательно работать для решения реальных потребностей рынка, а не служить в качестве продолжения нынешней организационной практики. Одним словом, целый ряд стратегических инноваций требует радикального отхода от текущей способ организации ведения бизнеса. Но именно потому, что очень важно, эта организация часто готовы тратить ресурсы, чтобы получить это право.

Когда ROLM начала свою PBX-9751 в 1988 году, она должна была рассмотреть возможные жалобы от своих клиентов, которые недавно купил старую систему, то есть клиентов, которые заказали и не получили продукт, или получили и установили продукт, но не оплачены за это. Почти 190 дней стоит заказов на книги ROLM были в каком-то этапе отставания. Как упоминалось ранее, 9751 был "центральной" новый продукт для ROLM. Это было несовместимо с ее установленная база 20000 системы, она была "нового поколения" продукт, который включен отраслевые стандарты и новейшие технологические тенденции. Учитывая это значение, компания готова гарантировать почти все расходы на модернизацию и переоборудование невыполненных заказов. Это было не простое решение для управления, поскольку такая политика могла бы легко уничтожены целые прибыль компании за этот год. Тем не менее, компания готова тратить ресурсы на поддержание клиентской базы и обеспечить плавный старт для нового продукта.

Маргинальный новых продуктов, с другой стороны, не являются ни подходящими с рынком, ни с организацией. Рисунок 2 отражает суть дилеммы. В отличие от продукта нововведение, о котором обычно подходящими компании и довольно разумные рынке нужным, маргинальный новый продукт плохой стартовой позиции. Но опять же, в отличие от "центральной стратегической" новых продуктов, организации, как правило, не желают выделять ресурсы для улучшения компании и рынка нужным, что очень важно для коммерческого успеха. Конечным результатом является усиление два кардинальных грехов ", Waitand-См." и "Бизнес как обычно".

Хотя эти отношения можно рассматривать как недостаток управления исполнения, топ-менеджмент должен принять свою долю виноват. Он несет ответственность за обеспечение корпоративной культуры, которая поощряет предпринимательство с получением награды за успехи, которые перевешивают риски неудач. В "стратегических" новый продукт, верхней участия управления легко получается. Решения, связанные с разработкой, внедрением, маркетинг и продажи происходят на высшем уровне. Это позволяет высшему руководству принимать далеко идущие решения и мотивировать организацию с учетом своих приоритетов.

В случае повышения продукта, инициатива обычно возлагается на менеджера. Генеральный директор будет ратифицировать решение, но не должны будут начать крупные инвестиции или организационным преобразованиям в поддержку нового продукта. В случае маргинальный новые продукты, решения о начале не имеет ни стратегического, ни срочности обычных целесообразности продукта аксессуара. Топ-менеджмент не принимает и не делегировать ответственность. В этих условиях низшего звена не имеют стимулов проявлять инициативу либо, потому что успех не может привлечь внимание высшего начальства, а неудачи только необоснованно уменьшать устойчивую репутацию. Конечным результатом является порочный круг "выжидательный" и "бизнес как обычно", которая ускоряет смерть продукта, а затем тихие похороны. Как может этот порочный круг, быть разрушен?

Руководящие принципы деятельности

Считайте, что это пример того, как 3M управления успешно запущен Scotchfiber (замаскированные имя), маргинальный нового продукта. нововведений Производственный процесс был включен один из производственных подразделений компании к изобретать уникальной и превосходит способ имплантации волокна. Хотя и не сразу полезно для текущего ассортимента продукции, разделение, новый процесс привел к разработке набора продуктов, которые могут быть потенциально полезными для новых промышленных потребителей. Продажи компании силу, дистрибьюторов и клиентов не энтузиазма с начальным приложений, разработанных для нового продукта, так как они не были полностью соответствует текущей линейки продуктов дивизии. Кроме того, общий потенциальный рынок для таких заявлений была такова, что даже если 3M получила значительную долю в первый год, он все равно будет меньше, чем 2 процентов от общего объема продаж дивизии - классический маргинальных нового продукта.

Команда запуска продукта был собран с ответственностью за составление маркетингового плана. Лидер запуска команды был активным сторонником концепции продукта. Вместо того, чтобы первый год цели, которая была меньше, чем два процента от продаж дивизии, команда сосредоточена на третий год цели, которые представляли существенную сумму денег. Сердце процесс планирования был тщательный анализ сценария проводится с помощью 11 специалистов компании и десять клиентов привести пользователей, которые оценили различные сценарии для принятия продукта на рынок. Мероприятие, которое было сочетание качественного и количественного анализа, показали, что распределение компании каналы для нового продукта требуется тяжелый предварительных продаж поддержки для достижения желаемых результатов сбыта. Но продаж принимал активное участие в его хлеб-масло и жиры. Как предельный продукт, привлечь их внимание?

Резолюция была на конференции менеджеров по продажам. Один менеджер предложил выборе "Scotchfiber Специалист" для каждого региона. Таким образом, основная часть продаж может сосредоточить свое внимание на существующих продуктов, но 50 процентов времени специалиста будет посвящена Scotchfiber. Более того, этот специалист будет также оказывать помощь в разработке приложений Scotchfiber на соседних территориях. Кадры инновационной диффузоры был создан. Конечно, изменения в квоты и планы комиссии были необходимы, а потому, что руководители среднего звена, отвечающих за осуществление предложил идею себя, было проведено без затруднений. Команда запуска продукта, под руководством лидера продукта, усердно работал на всех деталях. После запуска продукта перешли своей цели примерно в девять месяцев. С тех пор этот продукт был планомерно и систематически увеличения объема продаж и прибыли.

Какие уроки мы можем извлечь уроки из опыта Scotchfiber? Некоторые приходят на ум.

Разработка продукта чемпионов - но не менее важно, привлечь оперативного управления в продукте планирования запуска. Как и все новые продукты, новые продукты маргинальных необходимость чемпионов, особенно людей с достаточными полномочиями, чтобы ускорить и новшества в процессе коммерциализации. изобретателей Новый продукт в целом оказались ученые в лаборатории или продавцов на местах. Эти люди редко вытащил их рутинной работы возглавить процесс коммерциализации. Перемещение людей вокруг организации может быть сложно, но продукт чемпионов следует по крайней мере часть "команды запуска продукта". Это возлагает ответственность за успех товара прямо в руки тех, кто хочет ее.

Еще одним преимуществом продукта является то, что чемпионы рынка обратной связи могут быть интерпретированы быстро и точно для дальнейшей проработки. Это особенно верно, когда главный герой nonmarketing личности. В противном случае, такая обратная связь по обычным каналам может привести к межведомственные склоки и заблуждения - R

Идея продукта чемпион имеет ключевое значение для успешного запуска самых инноваций. Но в случае предельный продукт, он должен быть сбалансированным по реализации возможности организации и предрассудки. Чтобы преуспеть, компании обязательно должен включать линии управления запуска планирования.

Потому что руководители среднего звена, как правило, связаны с регулярным обязанности по производству и продаже остальной продуктовой линейки компании, топ-менеджмент часто хотят вовлечь их в деятельность по планированию отвлекает. Это большая ошибка. Из-за своей деятельности опыт и знания, людей в строке позиции, скорее всего, иметь представление об этой помощи нового процесса коммерциализации продукта. Кроме того, один раз оперативного управления участвует в стадии планирования, реализации прост.

Расследованию 'качественные различия между сценариями ввода, а не только количественный результат. Наиболее часто используемые новый инструмент планирования, продукт "сценарного анализа." Группа тесно связанных с продуктом или на рынке делает все возможное предположение о том, как продукт может тарифа в рамках различных сценариев. Доходы и расходы прогнозируются для различных вариантов, а также управления выбирает тот, который лучше отвечает ее доходов, прибыли, рентабельности или целей. Обычно это упражнение в число хруст. Финансы менеджеров определить основные препятствия ставка новых проектов, чтобы удовлетворить и операции человек (производство и маркетинг) обеспечить вероятные номера выход для различных сценариев. Результат представляет собой бюджетные ассигнования на новый продукт.

Такое мероприятие, однако, очень мало делает для помощи принятия управленческих решений. Большинство изменений во входных являются лишь артефакты учета числа (например, стоимости товаров), а не продуманной стратегической различия. В результате, после того как план был подписан от топ-менеджмента, рядовых вернуться к осуществивших запуск механически, тратя утвержденной суммы по статьям расходов. Весь успех запуска зависит от магической выполнение сценариев выхода. Очень мало внимания уделяется пониманию логики и использовать из входов на выходы.

Люди знают, как это работает за других, более важных продуктов, поэтому они считают, что то же самое должно быть верно в отношении новых продуктов. Такой акцент на выходе листья менеджеров беспомощными в оценке и влиять на ход борьбы нового продукта. Неудачного запуска обвиняют в неспособности прогнозировать исход. Ничто не может быть дальше от истины.

К сожалению, большинство исследований сценарий мы уже видели сосредоточиться на выходе. Распространением персональных компьютерных программ и электронных таблиц сделал проблему хуже. Микрокомпьютер не может оценить основные стратегические изменения во входных данных: только менеджеры могут и должны сделать это. Для новых продуктов, важно, чтобы изложить конкретные стратегии маркетинга лежащие в основе каждого из сценариев: Какова цена? Что позиционирование? Какие каналы? Компания должна реально оценить возможности и установите каждого из сценариев маркетинга в свои сильные и слабые стороны. Необходимо не только каждого сценария, исчисляются исходя из, она должна быть оценена для долгосрочной стратегической целесообразности.

Получить высокую долю виду организации, но в контексте с другими продуктами. Выручка от реализации и прибыль целей для маргинальных новые продукты редко достаточно весомыми, чтобы захватить нижней и средней внимание руководства. Мотивация и поддержания интереса отдела продаж с таким небольшим числом наиболее трудно. Обрамление проблемы надлежащим является выход из этого варенья. Одной из целей, такие как $ 5 млн в первые три года выглядит гораздо солиднее и важнее всего за $ 500000 в первый год! Вместо определения первого года показатели, которые, как правило, скромные, установить три-(или двух) лет продаж показатели, которые подчеркивают важность тщательного планирования запуска нового продукта. В то же время, важно не игнорировать связи, оказываемых другими производственных линий. Время и внимание потратил на предельный продукт, безусловно, опираться на ресурсы, которые расходуются на другие продукты. Компромисс или расчетов издержки должны быть сделаны тщательно. Мы не утверждаем, что такой анализ должен диск "перейти" и "непроходной" Решение о новом продукте, только то, что управление должно быть начеку, и учитывая недостаток. Решите, насколько далеко вы готовы сделать, прежде чем вы говорите, хватит.

Кроме того, полезно помнить, что незначительное новый продукт часто имеет более чем один избирательный округ, чтобы удовлетворить. Если текущие продажи компании силу и дистрибьюторов возложена ответственность за принятие продукта на рынок, они должны быть предоставлены веская причина стремиться к цели нового продукта. Издержки свое время и усилия должны быть неотъемлемой частью начала расчета. Отрицая новый продукт в уже построенных и каналы сбыта, может привести к проблемам морального и отрицательно повлиять на производительность. Короче говоря, в результате тщательного анализа затрат и выгод для различных членов в трубопровод должен быть разработан.

Высокий профиль признания инноваций должны быть частью корпоративной практики, по состоянию на 3М. Стимулы и повышений в 3М связано с достижением новых целей дивизии продукта. Ключевые члены команды, которые разрабатывают новые успешного бизнеса обычно получить добавил признания и карьерного роста. Каждый из ее 40 подразделений операционной хранится небольшой (около $ 250 млн). Это позволяет даже небольшие нововведения сойти на землю.

Большинство маргинальных новых продуктов оканчиваются неудачей, поскольку ошибочно усовершенствования линейки продуктов. Но для начала каждого нового продукта маргинальных как будто это стратегический вопрос жизни и смерти в равной степени ошибочными. Продукт может даже преуспеть и заработать деньги, но такого успеха как правило, приходит за счет регулярной линии деятельности компании. Компании, которые в состоянии заметить маргинальных новых продуктов и предоставления им поддержки предпринимательства без ущерба для текущих производственных линий, скорее всего, новые успехи продукт, который не дорого стоить. И когда это непрерывный поток продукции добавляет (как в случае 3М или Rubbermaid), вдруг компания имеет значительный новых продуктов и новых рынков, не финансовые трудности и риски, которые сопровождают новых крупных программ продукта. Каждый новый продукт сам по себе не могут быть немедленно вносит значительный вклад в нижней строке, но, вместе взятые, они, конечно, добавить мышцы компании. Зачем кому-то хочу упустить эту возможность?