Стратегическое мышление бедра, но это к лучшему? - Включает в себя статью
Мы, наконец, догнали Стив McCulty, генеральный директор производственной компании станка, что в последние годы претерпела радикальные сокращения из более чем 1900 до 1100 сотрудников. Тем не менее, компании удалось сохранить рост доходов, по крайней мере 3 процента больше, чем своих ближайших конкурентов. McCulty заявил:
Наше особое внимание к последствиям стратегического мышления, а не кто думает стратегически, а кто нет, будет особенно полезна, когда resuks сопоставлены с моделями, предлагаемыми в традиционной литературе.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ Стратегическое мышление
Очень первая трудность в определении стратегического мышления является то, что широкое распространение мнение, представленных несколькими писателями (Ансофф, Declerck и Хайес-1979; Рамануджама и Венкатраман 1987), хотя и неявно, что стратегическое планирование приводит к стратегическому управлению, которые затем каким-то образом приводит к стратегического мышления. Интересно, однако, эта же группа авторов, с которыми мы согласны с тем, утверждают, что планирование в лучшем случае представляет собой базу данных, через которые фирма определяет ее стратегический выбор. Стратегическое управление, как мы определяем его, следует сделать выбор, что лучше всего согласовать с организацией экологических требований. Стратегическое мышление, а затем, представляет собой концептуальную клея, который удерживает вместе организации в своем стремлении к созданию стоимости.
Там есть дополнительные концептуальные трудности. Решение часто оказывается носить стратегический характер, как результат прошлого опыта. Таким образом, все предыдущие классификации стратегических и тактических решений, прежде чем они сделали, как представляется, смысл и непрактично. Тем не менее для изучения какого-либо явления систематически, нам необходимо сформулировать определения, задачи для системы отсчета. Проникают во процессы принятия стратегии, стратегическое мышление таким образом, может представить, как прядь веревки на жемчуг. Держит все нити бусин без видимых себя. Если некоторые из бисера быть удалены измерить ширину цепи, красота, или сущность, ожерелье было бы разрушено. В этом и заключается проблема прямого измерения.
Чтобы обойти эту проблему, мы использовали видеозапись дополнены обширной личной беседы с высшего и среднего звена. Использование видеокамеры не общепринятая практика, хотя это стало общей чертой для корпоративных учебных и исследовательских целей. Чтобы свести к минимуму эффект "игры на камеру", мы должны были принести в жертву идеалу случайности в выборе фирм. Начало фирмы с видеокамерой, несомненно, является вторжение. Но длительные отношения облегчает это опасение и позволяет свободы на видеомагнитофон.
Таким образом, на основе предыдущих заданий консалтинга, мы писали 23 организациями, запрашивая их участия в исследовании на основе критериев, изложенных ниже. Девятнадцать компаний изъявили желание, после первоначальных, но длительных дискуссий, мы решили посетить только 16 фирм. На основе этих посещений, набор предварительных условий для включения фирмы были закрыты. Ими являются: (1) энтузиазм и энергия верхнего и других ключевых руководителей в управлении стратегически; (2) образ фирмы, как "хороший работодатель" в местности, которая проявляется в ее текучесть кадров и выше, чем средний уровень компенсации ; (3) соответствует доходности выше, чем своих ближайших соперников, а также (4) видимый дух роста и расширения и со стороны ее членов. 14 фирм, отвечающих этим критериям, были установлены контакты для участия в последующих этапах исследования. Один из них 14 пришлось отступить из-за внезапной смерти своего главного исполнительного директора.
В течение следующих трех месяцев мы встретились с топ-менеджерами, и некоторые из менеджеров среднего звена во всех 13 компаний. Основными направлениями деятельности в этих интервью были в поддержку наших прежних предположений с фактическими данными (ROI период с 1983 по 1988, названия ближайших соперников, организационной структуры, и системы служебной аттестации), и подготовить "стратегический календарю". Календарь был подготовлен с целью изучения масштабов стратегических мероприятий (согласованных менеджеров будет "стратегический" характер), к которым компания подвергается в течение последних двух лет, а также мероприятий, планируемых в ближайшем будущем. Такие стратегические мероприятия включали (1) сдвиги в ассортименте продукции, (2) ценовое преимущество, (3) Аутсорсинг как с отечественными и зарубежными поставщиками, (4) планируемых изменениях в структуре долговых обязательств акционерным капиталом, (5) пересмотр структуры организации, (6) изменения в каналах распределения и рекламной политики, и (7) вопросы планирования преемственности.
Интервью на данном этапе сняли на видео. Приняв к сведению содержание видеокассеты, они были стерты в передней части респондентов. Этот жест помог нам использовать эту технологию незаметно для последней части исследования. Он был согласован с руководством, что на последующих этапах исследования будут скреплены клейкой лентой, но что мы должны записать проведения заседаний и избегать, насколько это возможно, в частности, провел ряд встреч, чтобы удовлетворить наши предположения исследования (см. Таблицу).
Акцент на организации по инициативе совещания, особенно оправданным, что мы не должны выступать как в качестве судьи и присяжные. Следует отметить, что результаты этого исследования делать представляет собой совокупность организаций-участниц, но не все варианты и нюансы каждой фирмы. Группа threemember внимание, состоящий из двух руководителей и старших автора, поэтому образуется для рассмотрения ленты в конце исследования и сотрудничество в отдельных аспектов для систематизации результатов (см. Рисунок 1).
Размеры отобранных для исследования, указанные в начале статьи, были выведены из стратегических мероприятий, которые впоследствии были проверены членами фокус-группы. Информацию от интервью до этого момента был также ознакомлен с членами фокус-группы. позже, каждый член группы индивидуально просмотрен 15 кассет, генерируемых из исследования 13 фирм, без какого-либо существенного изменения.
Члены встретили в группе в два раза. После многочисленных обменов, в том числе несколько желчный те, расхождения были сужены. Результаты на следующих страницах отражают консенсус их работы, и наши интерпретации.
УПРАВЛЕНИЕ ПО УСТАНОВЛЕНИЮ В ПЕРСПЕКТИВЕ
Хейс (1985) утверждал, что наши стандартные модели направлении установка нуждается в пересмотре, и предложил, почему этот процесс может быть даже наоборот. Стандартной модели обычно начинается с выяснения целей после анализа окружающей среды. От цели (или заканчивается), фирма выводит свою стратегию (или пути). Сложные вопросы, касающиеся ресурсов (или средств) затем учтены и выделены в различных конкурирующих подразделений в соответствии с целями, определенными ранее. Что мешает многим из наших предприятий, хотя в частном порядке, является безупречной логике модели и ее предположению предсказуемости в грязный мир. Это чувство, казалось, будет поделена между компаниями, которые участвовали в этом исследовании.
Все без исключения, каждая фирма изучал сосредоточены на прагматический вопрос: "Учитывая наши рычаги и ликвидности, сколько у нас выросло, и сколько мы должны выросли?" Обсуждения на данном этапе были ограничены расходы фирм капитала, временной стоимости денег, политики выплаты дивидендов, а также использования денежных средств. Два явления были видны. Во-первых, вряд ли любая попытка построить сложные финансовые модели. Управленческий понимание необходимости разумного использования финансовых ресурсов была подчеркнута. Во-вторых, не только "чувствительной" информации совместно с широким кругом руководителей среднего звена, а менеджеры из-за пределов области корпоративных финансов и бухгалтерского учета также готовы и знающих участников в дискуссиях.
Иными словами, эти занятия были направлены на достижение следующих целей:
* Определить роста, как минимум, в течение прошлого года данный заемных смесь фирмы. Обсуждение было сосредоточено на рациональное использование долговых и долевых и обязательства, связанные с последствиями собственных и заемных средств перемешать.
* Сравните ожидаемые минимальные роста общего объема продаж за год (косвенного показателя реального роста часто используются).
* Участок минимального роста и фактической линии роста определяется общий объем продаж за каждый квартал (в некоторых случаях, фирмы пошли три года назад для анализа), а затем объяснить, "пики и долины" с стратегические шаги, которые были сделаны в ходе времени в рассматриваемый период. Концептуальные модели и основы аналитической структуры представлены на рисунке 2 и 3 РИСУНОК, соответственно.
Подход, представленный на рисунке 3 было два хвалебных эффектов. Во-первых, сосредоточиться на объяснении "пиков и долин" помогли рассеять исторической норме менеджеров защиты их индивидуальных дерн. Последующие обсуждения в этих сессиях, встроенный в центре внимания на общий блок. Второй эффект отрицания религиозных убеждений, как некоторым хотелось бы это, что акцент на финансовые аспекты являются слишком ограничительными для корпорации попасть в качественных соображений, необходимо управлять стратегически. Это было не так, поскольку сосудистые характер дискуссий предполагает "самоощущения движется" со средств на пути к целям и обратно средствами. Менеджер по маркетингу метко имя этого утверждения:
Конкурентоспособности СОВМЕСТНАЯ NEXUS
Некоторые потоки мысли можно выделить в обсуждении совместных или коллективных стратегии. Во-первых, было сочтено стратегии поведения, обычно противопоставляется конкурентной стратегии. Во-вторых, было положено как систематические меры по содействию областях общих интересов в управлении взаимосвязи и изменения. В-третьих, было предположение, как особое значение системы с упором на гуманизм и справедливость (Брессер 1988). Потоков, однако, похоже, стремительно приближается к руслу реки, где конкурентоспособной и совместных стратегий, как считается сплошной, а не или / или позиции. Повышение накладные расходы, капитальные затраты, а также подрывает продукт дифференцировки, наряду с другими факторами, привело многие корпорации ощущаться между континуума.
Но, как Ohmae (1989) отмечал, мы очень мало знаем о том, как руководителям активизировать и поддерживать уровень взаимно способствующих внутрифирменные отношения в действие, как они управляют континуума. Мышление менеджеров работать интуитивно, как мышление игрока в песню Kenny Rogers ":" Ты должен знать, когда держать ее в качель, знать, когда раз в качель, знать, когда уйти, и знать, когда бежать ". Так как игрок был на свои деньги, менеджер должен быть немного более расчетные и осторожно ходит по призывника о союзе и запутанности - биполярность континуума.
Данные показали, что мышление руководителей, как правило, со средним управления играет ключевую роль, вращаются вокруг сплошной следующим образом:
1. Стремление: Один или два ключевых менеджеров среднего звена (обычно с такой кросс-функций, как маркетинг и производство) посадил семена сотрудничества путем определения целевых фирмы или учреждения, в ответ на "мнение о необходимости" выразил и одобрил ранее членами верхнего эшелона .
2. Ассимиляция: После некоторого первоначального зондирования с другими, руководители собрались как твердые и мягкие факты, подъемные усилия к области теории вероятностей.
3. Ослабление: Тюнинг себя занять выбору серьезно, фирмы сделал неофициальных контактов с целевой фирмы или учреждения и ключевых менеджеров оценивались развития.
4. Ассоциации: неофициальные контакты стали более формальной, с 1ogistics и операционные детали на месте.
5. Умиротворение: формальный порядок ведения дел, как правило, получите ржавый или стратегические требования изменились. Хотя обе стороны все "лица мира", продолжает поиск альтернативных партнеров или выбор.
6. Аннулирование: Разделение стало очевидным, но усилия были предприняты для минимизации остаточных горечи.
7. Аккультурация: процесс начался снова в соответствии со стратегическим выбором на предстоящий период. Следует также отметить, однако, было то, что руководители в своих расчетах интуитивно-кадр сохранил уровень конкуренции как едкий это возможно, охватывающих весь процесс в континууме. Рисунок 4 дает диаграмма.
Увязке кадровых К СТРАТЕГИИ
В нынешней экономической ситуации такие слова, как "обезжиренный", в составе экипажа над "и" перераспределения "все чаще используются в средствах массовой информации. То, что может когда-то были рассматриваться в качестве языка немногих специалистов стала частью текущее время эксплуатации. Все более широкое использование таких терминов, это знак времени. Это расширенной интерес повысили требования согласования человеком управления людскими ресурсами (HRM) функции с корпоративной стратегией решений. Поскольку спрос на связь становится настолько выраженный, мы решили проникнуть в вопросе более подробно. Наши первые впечатления после просмотра ленты, а также личные интервью приводятся ниже.
1. Как отмечали многие руководители, в том числе человек менеджеров по персоналу, управление персоналом, как правило для создания параллельной последовательности и планирования деятельности диаграммы, которые предоставили впечатление бесполезным для других функций.
2. Принятие функции в качестве потенциального вкладчика к стратегии процессе было невозможно. Здесь существа, а не его актуальность, был спор. Нормативной литературы разумно отвергает эти вопросы, как эгоистические фанатизма, рисунок стройную картину взаимоотношений между HRM функции и корпоративной стратегии (см. Рисунок 5).
Организаций, участвующих в данной работе рассматривается связь по-разному, сопоставляя доминирующей коалиции в качестве буфера. Суммировании наших выводов:
1. доминирующей коалиции фирмы алкогольный "смысл" трех конкретных областях: технических, нормативных и финансовых ресурсов. "Смыслов" были переданы в HRM менеджеров, составляющих основу для дискуссии.
2. Против грядущих изменений в вышеуказанных областях, HRM функция обратился за советом в создании набора совместимых corporatewide систем, а именно, информационные системы (цель: то, что руководители "хочу", а не то, что они "должны были"), структурные системы ( Цель: максимальная адаптируемость с редкими изменениями), и вознаграждения (цель: сделать награды "систематический", а не "научным" путем укрепления доверия и справедливости).
3. Другим важным аспектом функции HRM было бы определить политику компании или свод унифицированных правил и процедур (отличается от корпоративной стратегии), а также взять на себя оперативную ответственность за взаимосвязанных аспекта подгонки лица к работе и работе с человеком.
Складывающаяся картина на рисунке 6 выявляет, что функции управления персоналом руководствуется и направлена на удовлетворение потребностей доминирующих корпоративных членов коалиции. Поскольку коалиции формируются и реформировать на различных уровнях организации, роль HRM, могут быть более эффективными в "зная", таких членов и уговаривал их в нужном направлении.
Еще один момент, очевидным является то, что человеческий ресурс функция не может позволить себе так же хорошо разграниченные линия действий и мышцы для выполнения других функций, которые обычно не пользуются. Новую модель выглядит разрозненные, но тем не менее, основной, приглашая тактичная инициатив в различных точках в корпоративную стратегию решений.
Использование видеокамеры в качестве основного метода сбора данных, сделало нас опасения в самом начале. В конце концов, мы узнали, что формирование фокус-группы и играют многочисленные кассеты, чтобы прийти к консенсусу ордера огромное терпение - возможно, гораздо больше, чем судить Оскар! Существовали нет стандартного отклонения оценки для анализа, не R2 значения смотреть. Ленты, а также интервью данных, сформированных за ответами к "Покажите мне, где ты видишь это" вопросы, которые мы задавали друг другу тысячу раз, обогащая наше понимание превзошел все ожидания. Хотя мы и не претендую в обобщающих выводов, следующие моменты, заслуживающие внимания.
1. Поверхностный обзор направлении установки фирмы часто становится ритуалом. Он предлагает функциональные менеджеры находить лазейки для спорить случае их до проектов. Вместо этого, проводить собрания, чтобы говорить о стратегического выбора, сделанного ранее, и на добавленную стоимость от этого выбора.
2. Не позволяйте использовать финансовые функции границе ", что является и что не выполнимы". Сосредоточьтесь на объяснении исторического долга toasset фирмы отношений, потребностей в денежных средствах и их использовании, а также временной стоимости денег. Такое понимание не только остановить просьбы "интересной" проектов, но и помогает в создании вехи, чтобы избежать "прецедентное зыбучих песков" (Став Росс и 1987).
3. Поиск для достижения конкурентных преимуществ является лишь частью игры. С другой стороны, зачастую более опасных, состоит в том, чтобы сохранить преимущество во времени. Стоимость резки, рецепт для пропитания, не стратегия, это дает передышку, чтобы сделать стратегический выбор.
4. Совместная стратегия стала жизнеспособным вариантом по разным причинам: глобализация рынков, капитальных затрат на новые технологии и рынки, и падение продукт дифференциации. Это полезно рассматривать конкуренции и сотрудничества как единого целого и быть расчетные избежать впечатления, что сотрудничество является актом временного удобства.
5. HRM связь с корпоративной стратегией через доминирующей коалиции фирмы. Роль HRM может быть аналогична взаимосвязи больничных администраторов и практикующих врачей: врачи создания объема и стоимости в больнице, а администрация создает соответствующие организационные системы, через которую объема и стоимости увеличивается. Любая попытка человека функции ресурс, который можно различными или будут рассматриваться наравне с другими функциями, как представляется, неразумно.
Вклад этого исследования заключается в предоставлении доказательств для предположения, что воспитание стратегическое мышление порождает эффективного управленческого поведения. Это выходит за рамки данной работы поддерживать ли такое поведение из-за лучшего деятельности компании или, что мышление стратегически производит различные модели поведения. Тем не менее, мы наблюдали в компании изучали, что существует желание задавать вопросы - не получить менеджеров, особенно менеджеров среднего звена, реагировать на удовлетворить верхних эшелонах. Вместо этого, существует тенденция мыслить в формате интегративной, которые оказывали содействие в оркестровке внутренних ресурсов в поддержку корпоративной стратегии - одним из важнейших аспектов в нашем постоянно сокращение ресурсной базы, и никоим образом не означает достижение!
Manab Txhakur является профессором менеджмента и Луис Ма. Р. Calingo является деканом, как в школе бизнеса и административных наук, Университет штата Калифорния, Фресно.
Члены фокус-группы *
Руководители (2)
Один в области финансов и один в области маркетинга; МВА в Гарварде и штата Аризона, соответственно, 15 лет промышленного опыт в области корпоративного планирования и производства в дополнение к существующим областях деятельности в Fortune 500 фирм, финансы исполнительной власти в исполнительной маркетинга Великобритании научила рынка в качестве адъюнкт-профессором в местном университете, 46 и 41 лет соответственно.
Инструктор (1)
Управление профессор флагман университете с 1971 года; преподает деловой политики и организационной теории, активно участвуют в проведении консультаций с средних компаний в США и Европе, опубликованные в ряде крупных журналов управления, в том числе три текстов, работал в промышленности (машиностроение) за девять лет, прежде чем получить DBA; 49 лет.
Членам было предложено сохранить фирм имена и другие данные о респондентов в stricest доверия.
