Управление вызовами триггера события: мышление регулирующих адаптации к изменению - включает в себя статью
Слияния и поглощения, корпоративные переселения, новые руководители, и корпоративной реструктуризации, являются изменения с большими последствиями для компаний и их руководителей. Что делает эти события столь значительны, что они "триггера событий", события, которые вызывают новые модели поведения и новых мыслей, руководителей и других, когда они пытаются понять, что происходит. Эти события задача менеджеров для управления в будущем, а также в настоящее время. Надо не только организовать и менеджеров справляться с ежедневной оперативной изменения, они также должны использовать эти события как возможности для позиционирования фирмы для достижения будущих целей и задач. Так, например, как General Motors приступает к корпоративным планом сокращения, больше занимается не просто закрытие заводов и увольнение рабочих. Будущий успех ГМ и его позиции в автомобильной промышленности находятся под угрозой. Для тех, кто должен управлять таким большим изменениям системы, проблемы, ни легким, ни осложнений.
Рассмотрим следующий пример: В 1970-х, FSI была семейная, средних финансовых услуг на юго-западе. С валового объема продаж в $ 100 млн диапазоне, компания достаточно успешно, имея вырезал очень конкретных и выгодных еще ограниченной рыночной ниши роста. К середине 1980-х годов, однако, финансовые условия обслуживания и общих экономических условий вызвало ухудшение производительности, что делает необходимым пересмотреть ранее успешных стратегий. Одновременно с этим компания была оспорена число возможных событий, которые произошли вызвать в размере около одного раза в год начиная примерно с 1980 года. Когда-то семейное предприятие было продано, и новый президент со стороны компании был доставлен в качестве главного исполнительного директора. Это генеральный директор и его исполнительного аппарата возбуждено corporatewide качества программ, представила новые продукты для расширения рынков, переехал штаб-квартире корпорации, а также реорганизацию компании по географическому признаку. Как управления перед этими событиями, а также помогали, а иногда и препятствует другим в компании через хаос, может продемонстрировать другим управленческих проблем, связанных с триггера событий.
Для этой компании и другие подобные ему, последствия не для решения этих задач являются существенными. По крайней мере, опытные компании увеличить оборот, снижению производительности, низкого морального духа и контрпродуктивным поведением. На максимальной способности компании к требованиям рынка, обслуживания клиентов и поддержания конкурентоспособного уровня качества и профессиональное обслуживание были скомпрометированы или под угрозой. выживание компании зависит от ее способности положительно решать эти задачи.
ХАРАКТЕР TRIGGER СОБЫТИЯ
Общие события триггер может включать такие изменения, как: слияния и поглощения, корпоративные переселения, новые руководством (особенно в новых президентов и генеральных директоров), крупные реорганизации или реструктуризации, сокращение численности или сокращение штатов, массовые увольнения, непредвиденные кризисы или новых стратегических инициатив. Они так назвали потому, что их масштабы и потенциал для организационной, а также личное влияние в движение ряд психических сдвигов лиц стараемся понять и пересмотреть ситуацию. По самой своей природе, они созданы дисбаланса процедур и вызывают сознательной мысли со стороны членов организации. Они разжигают чувства и эмоции, которые приходят повлиять реакции людей на изменение. Короче говоря, триггер события приводят взглядов людей на арену изменений.
Мышление являются недооценка аспект перемен. Как развития данных изменений, менеджеры и другие интерпретации действий и наблюдений, с использованием тех интерпретаций, формировать свои решения и поведения. Они активно построения ряда ментальных карт пути, которые способствуют осмыслению опыта, в качестве ориентира поведения и действий, и в конечном счете, в достижении успеха самого перехода. Том Питерс (1978) пошли так далеко, чтобы утверждать, что эти ментальные карты являются инструментами, которые "может быть наиболее эффективным изменением транспортное средство, в современных условиях".
Мышление ИЗМЕНЕНИЯ В данной статье описывается умонастроений, которые регулируют мышления и поведения во время смены, а также предлагаются меры, которые необходимо менеджерам эффективно решать задачи триггера событий. Мои исследования (Изабелла 1990) определил четыре различных оперативных мышление как триггер события разворачиваются и механизмов, на работе, которые поощряют мышление изменить. (См. рисунок 1 для описания мышления; рис 2 описывает исследование более подробно).
В ожидании инициирующее событие, "сборка" мышления сближает слухов и лакомые кусочки информации. Как только она знала это случится, "обычные" мышление акцентирует внимание на обычные объяснения и сравнения с событиями прошлого. После событий завершается, "изменить" менталитет основное внимание людей от условий до и после инициирующее событие, как они ищут символический смысл. После этого "оценочного" мышления причин руководителей и других с целью оценки последствий этого события для общие выводы и перспективы.
Мышление изменится, когда событие становится "персональной" и чувство реального, когда это касается физических лиц, кто они, их работа, и их будущее. Эти умонастроения выходят за рамки определенного типа события. То есть, будь то события в вопросе приобретения нового президента, или новые общекорпоративные программы, лиц приведет к изменению аналогичных точек зрения в разное время. Ниже представлены снимки мышление одна организация, вопросы руководителям просите, и ментальные карты, которые направляют свои ответы.
Снимок в мышление FSI: Новый президент
Непосредственно перед приобретением, FSI была в руках внука основателя, М., веселый холостяк чьи проделки были предметом серьезного разговора коридоре. Хотя приобретения Компанией было принято решение сохранить на посту президента М., вскоре после передачи историй начали циркулировать быстрее. М. потратили много денег, ремонт самолета компании, принимая поездки, скалолазание горы в Южной Африке, а также косметический ремонт в родовом имении, что находилось в собственности корпорации. Стоимость одной ванная была предметом обстоятельного обсуждения.
Большинство людей сообщили, что господин редко вокруг, но, когда он был его ум никогда не казалось, по делу. Ни как, впрочем, были умы других людей. Менеджеры по оценкам, люди потратили по меньшей мере 40 процентов своего времени в раздумьях за последние рассказ о М. Сказать, что производительность пострадали бы преуменьшением.
Ассамблея мышления
Большинство масштабных изменений в организациях, не возникает совершенно врасплох. Существует часто упреждающей стадию, на которой бесчисленные слухи, предчувствия, подозрения, и рассеянного битов информации, перец организационной мысли и разговоры. Например, перед каждой из событий я учился, плодовитый мельница слухов поставляется спекулятивной информации о возможных предстоящих случаев. Были слухи о возможных покупателей, возможные места для новой корпоративной штаб-квартиры, а также возможные структурные изменения, направленные на сделку со снижением услуг. Существовал также тяжелые разговоры о потенциальных кандидатов, как внутренних, так и внешних, на президентских выборах. Эти фрагменты, аналогичные хаотически расположенных части головоломки, для которых руководители не обладают ни окончательное изображение как строительство руководства, ни конкретное указание на то, будет ли окончательный фотография будет содержать некоторые, все, либо ни одна из частей.
То, что люди пытаются сделать на этом этапе изменения собрать реальную картину о взаимопонимании. Слухи и информационной структуры закуски в противном случае неопределенной среде, предоставляя ключи, вокруг которого построить жизнеспособное толкований. Хотя никогда не бывает полным, и всегда слабыми, такая картина начинается с подготовки лиц на случай изменения. Думая о возможности позволяет людям рассуждать о вероятности.
Снимок в менталитета FSI: Приобретение
Хотя объявление о приобретении отмести слухи и намеки о том, что происходит, новые мысли начали появляться. Люди начали собирать информацию о приобретателя, и особенно начала поменять историй о приобретениях они были, через территорию или слышал от других. Неопределенность и тревога была очень высока. Хотя топ-менеджеров было известно о "руки прочь" политику новых родителей, многие люди либо не знают об этом факте или недоумение, поскольку оно не соответствует "здравый смысл" того, что произойдет после приобретения. Вопроса у всех на уме : "Что это будет означать событие для меня лично?"
Обычного мышления
Когда есть подтверждение того, что событие произойдет - новый президент выбран, покупатель определены сайте взял, реорганизации объявил-менеджеры и сотрудники стали обеспокоены тем меньше о слухах (хотя есть и будет оставаться слухи), и больше о зарождающейся реальности. Метательный мысли физических лиц, является вопрос о том, что событие будет означать для них лично. На данный момент договоренности больше не разреженной или неопределенным, они условны. Обычного понимания являются предположения о том, что будет - основанный на том, что произошло в аналогичной ситуации, или "что это всегда бывает в подобных случаях". Например, традиционные объяснения могут описать, как приобретение компании полностью изменяет характер приобрела компания, как новый президент приносит выступает сотрудников для замены предыдущей персонала, или как реорганизация неизбежно влекут за собой потери работы.
То, что люди пытаются сделать, это создать стандартную картину, которая объясняет события происходят примерно, обращаясь к своей собственной истории или истории других в аналогичных ситуациях. Обычного мышления уменьшить неопределенность, потому что люди есть сценарий, в котором они могут найти себе "читать вперед" для будущего диалога и взаимодействия, и, самое главное, знать, как все закончится.
Снимок в менталитета FSI:
Корпоративный перевод
После нескольких месяцев подготовки, а также в условиях значительной фанфары, FSI переехала в новую штаб-квартиру, большое, современное здание на окраине города в город разделе принадлежащих новой материнской компании. По сравнению с предыдущим офисов, эти штуки. FSI, когда-то тесно в три этажа, в настоящее время было распространено более восьми. Лица были назначены служебные помещения по чину, каждого звания, имеющих связанные с ней место в здании, специального оборудования и установки.
Хотя тщательное планирование пошли на эти решения, некоторые аномалии видны. Компания заколочены окна, потому что был рядом с работой станции, чья ранга не заслуживают окна. Они поставили отдельные комнаты кофе на каждом этаже, устранив тем самым очень популярны центральной столовой / breakroom. Наконец, число работников, получающих необходимого оборудования ранга, не имеют номер или оборудования, выполнять свою работу должным образом. Вопрос у всех на уме было: "Как это будет влиять на перемещение работу или свою способность делать мою работу?"
Пересмотренного мышления
Как только новый президент придет на борту или корпоративной штаб-квартиры переезжает, люди стали прежде всего связан с вопросом о том, что эти изменения будут означать для их работы. Фокус находится на "двойной экспозиции", сопоставление старого против нового. Менеджеры часто выражают чувство полного замешательства по поводу старых не работают или ощущение недоумение по поводу нового поведения, заменив старые. В моем исследовании, люди были сбиты с толку, что требуется в соответствии с новой структурой, созданной в рамках программы качества, они пришли в недоумение действиями нового президента, как представляется, нарушают старой подчиненности или иные приоритеты, они напомнили себя потери привычных моделей вызванный переездом в новое здание.
В это время людей изменить свой взгляд на события и реконструкции систем отсчета основе изо дня в день испытывают изменений в организационной жизни и процедурами. Практические эксперименты, тестирование и обучение на практике имеют ключевое значение. Мирской обладает большей властью, чем многие руководители понимают. То, что люди пытаются сделать активно реконструировать их окружающей среды, решить, что сохранить и что нужно изменить. Ссылка на символы и символика в определенные действия, жесты, и решения, широко распространено, и именно поэтому этот эпизод окна интерната описано ранее было столько последствий. Более чем когда-Существуют различные и многочисленные отдельные мышления и различные толкования. Символы имеют решающее значение в это время, потому что сигнал соответствующие мнения и множественные реальности кажутся менее расходится, все более взаимосвязанными частями одного целого. Так как эти различные перспективы стали распределяться между менеджерами и работниками, лиц построить сообщество идентичности.
Снимок в менталитета FSI:
Качество программы
Программы обеспечения качества начали сверху, с руководителями уходят в группах от 10 до 15 для участия в учебных семинарах. Цель этих семинаров для обучения менеджеров в достижение целей программы и начать планирование мероприятий по обеспечению требуемых изменений. Целью этого проекта является каскад изменений, за счет организации более twoyear период, потому что он займет два года, чтобы положить всех руководителей посредством обучения. В течение шести месяцев, однако, в результате первой группы замен руководителей, люди начали оценивать информацию. Была создана целевая группа для изучения изменения формально, но его целью было подозреваемого. Многие считали, что его обвинение было только штамп мнения топ-менеджеров. Вопрос наиболее на умы людей на этот раз: "Что это качество программы, предназначенной целом?"
Оценочная мышления
Пройдет время, и ряд мелких случаев начинают сигнал, что событие привело к тому, общей для отдельных лиц и корпораций. Существует растет, конкретная реализация постоянного изменения, произошедшие, а также последствия этих изменений, и само мероприятие были для организации и ее членов. Мышление оценочных один. Зная, победители и проигравшие, зная точно, что каждая группа имеет выиграна или проиграна доминирует мысли граждан. Поиск людей за последствия, активно искать и восприимчивы к сильные и слабые изменения, вызванные событием, и, по возможности, восстановить уверенность.
Люди в это время пытается привлечь общие выводы и уроки из событий и тем самым положить это в перспективе. Это очень важный этап, поскольку когнитивного мышления формируется в настоящее время, вероятно, будут стандартными и обычных интерпретаций, будут лежать следующие аналогичные мероприятия. Таким образом, управление выводы и уроки, и убедившись, что сотрудники и руководители рисунок оценки и выводы в соответствии с задачами организации и стратегии, приобрел первостепенное значение.
ЧТО МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРОВ
Потому что люди приносят различные мышление для понимания изменений, и эти умонастроения происходят в разных точках в процессе изменений, внимание менеджера и действия изменяться развития данных изменений (см. Рисунок 3). Сначала менеджеры должны управлять головоломок. Как событие становится более определенной, внимание обращается к управлению аналогий. Как только происходит событие, управляющий символов становится критической направленности. И, наконец, как событие, ослабевает, руководители должны сделать выводы и учесть уроки в результате триггер события. В следующем разделе, сведены на рис 4, описывает эти роли, и предлагаются способы, в которых руководители могут их выполнять.
Предварительное-Event: Управление головоломка
Перед свадьбой, когда спекулятивные информацию и плодовитой мельницы слухов предостаточно, действия менеджеров сосредоточиться на загадку. Потому что люди не могут справиться с сборки головоломки, руководители должны быть готовы к их собственной растерянности, а также других путанице в этот период. Таким образом, менеджеры хотят сделать следующее:
1. Быть агрессивным судебного заседания и рассмотрения слухи. Слухи произойдет. Таким образом, вместо остановить их, менеджеры должны управлять упреждающей виноградной лозы. Те, кто изучал слухи (Rosnow и изящных 1976) и управления ими (Симмонс 1986) показывают, что крайне важно для определения типов слухов, а также их содержание. Fantasy слухи эти выражения невыполненными или желаемого пожелания. Тележки выразить страх и беспокойство, а агрессивные слухи являются злонамеренными истории намеревались нанести вред. Тележки и фантазии можно управлять с помощью хорошо информированы и прямой связи. Агрессивные слухи требуют быстрого и прямого заявления правду, даже если правда болит. Хотя тревоги и страха, не может быть остановлено, давая людям столько полной информации, насколько возможно может помочь, а не препятствовать их корректировки.
2. Предоставлять информацию, даже если он носит спекулятивный характер или неполными. Если вы не знаете, то скажите об этом. Даже не информация может иметь решающее значение для людей, борющихся, чтобы получить когнитивной точки зрения на изменения. Например, несмотря на топ-менеджеров из-за сложных переговоров аренды, не может раскрывать конкретные сайты, переселение, они могли бы и делали заявления подтвердив намерение компании переселение в город линий. (Одним из основных слух был переезд в частности пригородном районе, которые бы сделали продолжение работы практически невозможно для тех, кто полагается на общественном транспорте.)
3. Прогнозировать слухи и быть готовыми ответами. Сотрудники приспособленные почти каждый маленький нюанс и деталей во время эмоциональной неопределенности. Таким образом, они имеют свои антенны за информационные крохи. Нет войны командир войны в Персидском заливе пошел в пресс-брифинг, не ожидая пресс вопросы и формулировании возможных ответов. Управляющий не общаться с изменением не сможет предвидеть возможные сценарии и разработки хорошо продуманной реакции.
4. Обеспечение загадочная картинка окна. Когнитивных используемой энергии, чтобы выяснить, как кусочки мозаики подходят, могут быть использованы конструктивно путем предоставления предварительного подходит или, в меньшей мере, предлагая границ, в котором головоломки могут быть построены. Так, например, до качества программы, руководители компании были особенно информативной по стратегическим направлением деятельности компании, что компания надеется достичь, и как качество программ и сосредоточить внимание на качество вписывается в этот план.
Подтверждение события:
Управление аналогии и сравнения
Потому что это чревато этапе в сравнении с прошлым подобных мероприятиях или в прошлом организационных истории, это критически важном этапе в истории рефрейминг или выбрав исторические прецеденты используются. Хотя лиц естественно использование доказательств, в прошлое, как свидетельствует о будущем, менеджеры могут управлять сравнения активно, предлагая альтернативные аналогии и сопоставления точек. Таким образом, в этот познавательный этап, руководители должны:
1. Управление объявления об изменении. Как узнать лиц об изменении непосредственно влияет как они реагируют на вопрос о том, что событие означает для них лично. Для тех, кто были проинформированы лично или входили в состав заявлением, сделанным на большую аудиторию работник (который был процедуры для программы качества), чувство причастности и позитивную реакцию разгорелись. Тем не менее, в случае приобретения было очень мало предстоящей информации; большинство людей узнали от клиентов и поставщиков, вызывая "катастрофа" спекуляций.
2. Обеспечение аналогий. Руководители могут использовать тот факт, что лица, взгляд с аналогичными событиями, заявив, что сравнение стандарта либо гипотетически или в действительности. Например, новая программа качества в настоящее время объявил, руководство на предприятии постоянно ссылались на успех и преимущества данной программы принесли на их дочерней компанией. Таким образом, они активно пытались противопоставить альтернативное объяснение люди теряют рабочие места. По словам Скалли (1987), аналогия недостаточно метод "видеть новые точки зрения и объяснить их таким образом, добавить глубины и ясности".
3. Использование положительных прошлое или реструктурировать отрицательные истории. Пусть люди знают, что это событие будет похоже на один в прошлом, или что она не будет, как более катастрофические события. В войне в Персидском заливе шли непрерывные комментарии, что это противостояние было похоже на войну во Вьетнаме. Многое было сделано со стороны военных и средств массовой информации, чтобы напомнить людям постоянно, что эта война была другой. Конкретные различия были упомянуты, чтобы эти различия бетона.
4. Ввести людей к новым условиям wheneverpossible. Это можно сделать, указывая на сходство нового будет со старым. Незадолго до реорганизации, когда люди особенно чувствительны к своим новым обязанностям работу в рамках новой структуры, компании, я изучал провел неофициальные заседания, чтобы описать эти изменения с точки зрения сходства к современным условиям работы. Аналогичным образом, до переселения, организации исследовал и опубликовал список кафе и магазины аналогичны тем, что остались позади. Сообщение здесь не ждать, пока происходит событие, чтобы начать знакомить членов организации к новым условиям и предстоящих изменений.
Появление события: Управление Символы
Когда событие происходит, менеджеров, особенно старшего звена, вероятно, сосредоточить свое внимание на следующую стратегическую инициативу. Это, однако, в самый критический момент для сотрудников и менеджеров нижнего, так как событие наступает, они начинают испытывать изменили процедуры и правила. Поскольку символы и их значение стало особенно важным, руководители должны:
1. Orcbestrate перехода внимательно и с церемонии. Ритуалов и церемоний, которые сопровождают кульминацией инициирующее событие обеспечить прочный когнитивных снимок для корпоративных членов. Для некоторых мероприятий, в которых сообщение как обычно, без церемоний не требуется. Для тех, триггер события, однако, для которых целью является культурным или изменения значения, оркеструя перехода является первым шагом к сигнализации новые значения или культурных норм. Например, в переселении в FSI, топ-менеджеры организовали церемонию перерезания ленточки в комплекте с официальный обед и экскурсия по новой техникой. Это был торжественный мероприятие, на котором топ-менеджеры начали укреплять видение и ценности, в "новых" корпорации.
2. Общение видения, стратегии, и то, что организация будет в результате этого изменения. Подчеркните процесса, а также предполагаемые результаты. Пусть люди знают, что им нужно сделать, чтобы внести вклад в процесс, а также результатов. Много раз до и во время программы качества, топ-менеджеры подтвердили, что они хотели, чтобы организации, чтобы выглядеть более профессиональными клиентами и отзывчивыми. Они говорили о том, почему это важно для будущего здоровья организации, указывая, каким образом клиент и агент были разочарования, влияющих на бизнес отрицательно. Организации использовали официальных заседаний, неофициальных семинаров, а также информационный бюллетень компании содействовать укреплению стратегического обоснования.
3. Включите обычных действий в символической связи. По словам Петерса (1978), Есть символическое сообщений в повседневной настройки и действия. Когда новый президент пришел на борту, он сделал это точка на кофе со всеми членами организации. Одна из групп была особенно впечатляет, потому что он приветствовал их, когда они прибыли на работу в 7 утра Как один сотрудник заявил, что "Он даже привел пончики." В другом случае, он понял, после короткой поездки на лифте, что он не признает hellos работника. Обеспокоена тем, что это было бы общаться "быть оскорбил", он несколько минут, чтобы кратко личных привет и извинения. Эта записка в рамке на столе сотрудника. Эти простые жесты символически сообщил, что новый президент и в самом деле, заботиться о своих работников. Как Карл Вейк заявил, что "важнейшие решения зачастую наименее очевидной".
4. Внесите изменения с самого начала. Потому что люди находятся на этапе перестройки, зачастую легче внедрить и получить признание новых способов ведения бизнеса. Изменение процедуры после ее создания является более сложным. Например, после нескольких недель в своей новой штаб-квартиры компании, я изучал объявил нет-есть, нет питьевой-на-ваш стол политики. Это было встречено с большим сопротивлением, потому что люди уже создали новые процедуры и были не готовы менять снова.
5. Укажите новые правила работы andprocedures clearIV, лаконично, а также с обоснованием. Многие менеджеры часто я изучал выразил путаница старые не работают или ощущение недоумение по поводу нового поведения, заменив старые. Например, люди были сбиты с толку, что требуется в рамках новой структуры продиктовано программу обеспечения качества. Имея график новых процедур и "горячих линий" для вызова с вопросами облегчили переход.
6. Ожидать перестройки. Ожидать плачи "вещей просто не то, что они когда-то". Такие заявления не отражают нежелание менять столько, сколько они отражают чувства адаптации и трансформации. Они отражают когнитивные сдвиги в работе как личности адаптироваться к изменениям, и они отражают нормальный процесс, сопровождающий скорбят потери.
BEYOND традиционные стратегии управления изменениями
Основные модели изменения, которые пережил с момента ее введения Курт Левин (1947), является понятие размораживание, изменение и замораживание. По словам Левина, и те, кто имеют изысканный и разработали эти этапы, людей быть изменены первых должны быть разморожены - они должны быть готовы к переменам, видя необходимость отказа от старого поведения и мысли. Затем они должны успешно изменить до поведения и мысли. Наконец, эти новые меры должны быть организационно, то есть они должны стать частью повседневной взаимодействия личности. Чтобы облегчить переход, компаний и их руководителей было поручено в фазах изменения, последующие вопросы, предложенные меры. Тем не менее, есть гораздо больше, чем просто изменение поведения, содействие или препятствуют процессу преобразований.
Почему, опять же, какие-либо это важно? Как организаций и их руководителей противостоять и настроить для показа событий создает историю внутри организации - История изменения в движение, но, содержащие более реальные изменения. Он содержит познавательный логики, способствует лучшему пониманию и корректировки при изменении, а также в будущем. Как один менеджер сказал:
Как люди проводят время с изменениями, они начинают естественно оценки правильности или неправильности изменения для них и для организации. Это время, когда менеджеры должны управлять выводы и уроки, которые извлечены. Для этого руководители должны:
1. Создание событий для оценки изменений. Есть много возможностей, что руководители могут использовать для облегчения уроки в связи с изменением. Целевые исследования, или более неформальных опросов все механизмы, чтобы начать процесс оценки. За качество программы, компания создала межфункциональной целевую группу для изучения последствий новых инициатив. Их результаты были использованы руководством для укрепления или перестраивать.
2. Общение в очень конкретных условиях, что событие означало в целом. Менеджеры не нужно ждать организационных членов разработать свои собственные выводы. Они могут предложить выводы и значения для рассмотрения других. Это особенно верно в последние войны в Персидском заливе. После прекращения боевых действий, средств массовой информации и официальные заявления были заполнены со ссылками на то, что война в виду, и, в частности, кто выиграл и кто проиграл.
3. Признайтесь, неудачи, состояние новые стратегии, чтобы превратить эти вокруг. Не все изменения будут действовать по плану, и наиболее эффективных стратегий может привести к непредвиденным и меньше, чем желаемым результатам. Вместо того чтобы игнорировать неудачи, компания должна рассмотреть задев голову. Например, хотя эта организация заявила, что нет рабочих мест будет потеряно в результате качество программ, многие люди и в самом деле, потерять свои рабочие места. Компания была недооценена базы навыков своих сотрудников и их общая возможность изменить навыков. Вместо того чтобы сосредоточиться на этом просчет, компания ввела энергии в эфир, что это событие учил их об управлении последующие изменения в будущем.
Как люди, чтобы приспособиться быстро и позитивно для показа событий имеет решающее значение. При этом организация начинает максимальной производительности труда и позволяет избежать простоя, который превращает внимание от бизнеса, как обычно. Тем не менее, сами руководители часто путают с изменением и вопросы, которые выразили. Понимание этих корректировок, ожидая соответствующей и своевременной запросы и ответы на мышление на работе играют важную роль в управлении триггера события эффективно для себя и для других компаний.
Хотя некоторые управленческие решения и действия в ходе различных мероприятий триггера в организации, которую я изучал были положительными, а другие, по сути, создал значительные проблемы. Тем не менее, руководство компании признали один ценный урок. Как старший звена заявил: "Мы в беде, когда мы просчитались, недооценили, либо просто не принимать во внимание, что на умы людей во время этих событий". Их предложение других компаний столкнулись с триггера событий: Ответить на вызов триггера событий, понимая и работаете, а не против мышления, которые регулируют адаптации к изменениям.
Школа делового администрирования университета - плотность Вирджинии, Шарлоттсвилль.
Рис 2
Научно-исследовательский конструкторско
Это rcsearch, который был опубликован в журнале qfManagement академии (Изабелла 1990), исследовал, как менеджеры зрения основных организационных мероприятий и как эти события связаны с изменением процесса. Чтобы изучить эти вопросы, я брал интервью у 40 руководителей всех трех различных уровнях в рамках городских финансовых услуг. Я говорил со всеми членами командой топ-менеджеров, а также образец менеджеров на среднем и нижнем уровнях организации.
Перед интервью, предварительные переговоры были определены пять критических событий. К ним относятся:
1. Приобретение одной из ведущих европейских финансовых гиганта.
2. Новый президент за пределами компании (первый в своем histot2 ().
3. Перевод штаб-квартире корпорации.
4. Корпоративный всей программы обеспечения качества.
5. Основные реорганизации.
Каждое из этих событий было представлено руководство в inter'views, и руководство было предложено поговорить о событиях в плане того, что произошло, когда и то, что различные случаи означало для них на этом пути. интервью были расшифрованы, а затем систематически анализируется по темам и тенденции, которые захватили всех обрабатываемых данных. Этот анализ выявил четыре этапа, каждый из иной реальности, набор interpretire задачи и основные системы отсчета. Анализ также показал, что эти этапы параллельно с процессом преобразований.
