Десять правил для компании в беде

За последние несколько лет, много было написано о стиле управления и его влияние на культуру корпорации (Теория X Теория управления против Y управления, например). В ходе наших различных мероприятиях на проблемных или обанкротившихся компаний, мы создали неформальный стиль управления нашей, что мы называли "Теория R", для "Радикал". Вызов Теория R управления "стиль" может оказаться чем-то неправильным. "Отсутствие стиля" может быть более подходящим, потому что он был разработан для использования в кризисных ситуациях, когда обычные правила бизнес-этикета и поведения, часто прерывается. Однако, она может быть выражена в десять правил самостоятельно.

Теория R вырос из правил Радикалы Сол Алинский, радикальный социолог некоторую известность который сделал большую часть работы с обществом% полос (бедных, угнетенных, и криминальный элемент). Когда мы читаем правила Алинский для радикальных общественных поведения, стало ясно, что они могут быть модифицировать и применять к радикальным бизнес-ситуаций, в которых мы часто оказываемся.

Правило 1: Убедитесь, что настоящий кризис выявлено.

Проще говоря, не следует путать симптомы проблемы с реальным сама проблема. Например, мы занимались в компании серьезные финансовые проблемы. Недавно она объявила о банкротстве, его поставщики не будут судна, его клиенты потеряли веру, и морального состояния сотрудников быстро погружался. Потому что не было столько проблем, что трудно выделить какой-либо один из них в качестве "реальной" кризиса. Тем не менее, общая истина в проблемных компаний, которые "правят деньги", и эта ситуация ничем не отличалась. Таким образом, мы определили, что наличные деньги - его поколения и сохранения - был настоящий кризис. Мы могли бы закупать и продавать все товары мы хотели, но если мы не собрали денежные средства (в данном случае, дебиторской задолженности, которые были два и три года), мы бы потеряли. Мы могли бы осуществить все меры по сокращению расходов, мы хотели, но мы не собираемся "цена вырезать" себя успешную реорганизацию.

Понимая это, мы сосредоточили внимание на коллекции и организовал вокруг этого приоритета. Коллекции поехали реструктуризации организации (тех, кто может помочь в сборе усилия были взяты из его нынешнее положение и назначены все свое время Дебиторская задолженность ПДООС), сбытовой политики (не клиент получил новую продукцию, если ее дебиторской задолженности, пошел 30 дней просроченных), и финансовых прогнозов (прогнозов продаж были вырезаны, чтобы отразить более жесткой политики, а денежные потоки были улучшены за счет лучшей коллекции). Мы потеряли часть продаж, но в определении реального кризиса мы пришли к выводу, что продажа без коллекции были бесполезны. Применяя Правило 1, с небольшим духа и много удачи, мы собрали наши денежные средства и в конечном итоге решить банкротство с гораздо выше, чем восстановление когда-либо ожидали.

Правило 2: Power это то, что у вас есть и то, что оппозиция считает, что вы есть.

Часто в качестве кризисных менеджеров вы можете найти своих оппонентов (кредиторов, кредиторы, тревожное самой компании) дают вам кредит для увеличения мощности и контроля, чем вы на самом деле владеют. Вы не должны чувствовать себя вынужденными исправить это недоразумение.

Мы часто находим, что это разумный компромисс, способствовало завышению одной стороны к власти другой стороны. В случае с кредиторами, из-внесудебное урегулирование может иногда быть достигнут, если кредиторы считают, что компания собирается подать на банкротство. С другой стороны, компании могут уделять больше внимания на требования кредиторов, если есть намек, что "недобровольного" банкротство в ближайшем будущем. Мы не выступаем за лжи и запугивания со стороны этого правила, мы просто заявив, что, как и в покере, разумные блеф иногда свою очередь, потери в руки победителя.

Правило 3: Никогда не выходить за пределы опыта своего народа.

В некоторых ситуациях поддаются обучению на рабочем месте. Кризис, однако, не один из них. В наиболее трудном положении среде, где мало ресурсов для решения быстро расширяется круг проблем, естественная тенденция заключается в попытке справиться с любой приходит вместе. Как лидер, Есть несколько признаков более важным, чем ваше доверие, и нет более быстрый способ потерять доверия, чем ввязываться в областях, в которых вы неопытны.

Например, мы закрыли ряд объектов на протяжении многих лет, но, как фирма у нас было мало опыта в самом деле перемещения объекта. В недавнем случае мы сокращенных штаб-квартиру из 150000 до 20000 квадратных футов. Потому что там никого не было, чтобы сделать процесс планирования, мы возглавил движение (планирование новой структуре объекта, сроки перемещения персонала, координации перемещения мебели, компьютеров и так далее). Задачи, связанные с явно за пределами нашего опыта, и большая часть доверия и доброй воли, мы создали с клиентом был под угрозой из герани завода кто-то заблудился в пустую! Правило 4: Выйдите на улицу опыт оппозиции.

Это зеркально Правило 3. Если вы можете получить оппозиции на домашнем поле, у вас есть преимущество. Мы представляли интересы компании-банкрота конкурента хотели бы приобрести. С момента основания компании и управления ею были опытными в переговорах с этим конкурент, конкурент решил, либо случайно, либо дизайн, для переговоров с данной организацией, не в полной мере осведомлены во всех нюансах предлагаемой сделки. Хотя Комитет в конечном счете, путем переговоров, что по их мнению, будет честная сделка, тот факт, что они были "вне" их опыта вызвало некоторые вопросы, которые можно было бы легко переговоров в свою пользу, провалиться сквозь трещины.

Правило 5: Сделайте оппозиции играть по собственным правилам.

Потому что это кажется настолько очевидным, вы удивитесь, почему мы взяли время включить его в качестве правила. Компания в беде стремится сосредоточить свои собственные нарушения правил ("я не обращал на этого производителя, я в нарушение данного кредитного соглашения"), но не имеет против этих соглашений.

В условиях кризиса, в частности, банкротства, мы советуем быть особенно прилежным вперед в переговорах правило книги. Не согласны с условиями, Вы не сможете жить до. После того как вы нарушили правила, это становится все труднее держать против них.

Например холдинга из правил сбора усилия обсудили в соответствии с Правилом 1. Мы сделали клиенты оплачивают свои счета в соответствии с оговоренными условиями и готовы были закрыть их покинуть, если они не сделали, мы также отказались принять заказ, если мы не знали, мы могли бы доставить его.

Правило 6: Вопросы, которые тянут слишком долго тянется стать собой.

В условиях кризиса, решения должны быть приняты быстро, как правило, без комфорта длительного анализа, и всегда с достаточной степенью риска. В условиях кризиса, анализ альтернатив быстро оценить риски ошибиться, и действуй! Troubled компании имеют тенденцию к перетащить на себя слишком много, когда эмоции мешают. Двумя хорошими примерами являются работодатель планирования увольнений и планирования розничного магазина закрытия. Никто никогда не кажется, чтобы иметь возможность делать разрезы одним махом. Таким образом, менеджмент всегда делает четыре-пять выступлений объявил "последний" увольнение или хранить закрытия. Риск сокращения "слишком глубоко" часто меньше, чем риск обрезки четыре или пять раз. Задержка неприятные тактика урезания замедляет денег, моральный дух, и управление авторитет.

Правило 7: Держите давление.

Это самый простой из наших правил. Хороший менеджер кризис не унимался или уступить человек соблазн объявить о своей победе на первый признак успеха. Хороший менеджер кризис продолжает давление на оппозицию.

При работе с кредиторами и комитетов кредиторов, не пытаются прятаться от них. Держите их в курсе о том, что вы делаете, и держать на них давление, чтобы предоставить вам нужные ответы. В банкротства, когда большинство важных решений требуется одобрение кредиторов и банкротства, необходимо продолжать оказывать давление на руководство, ваши специалисты и кредиторов, и их специалистов, или вопросов, будет иметь тенденцию к затянуться.

Правило 8: угрозы, как правило, более страшным, чем сама проблема.

Существует как позитивный и негативный аспект этого правила. При использовании в сочетании со статьей 2 (о силе оппозиции считает, что вы есть), из этого правила является сильной переговорной тактикой. Если рассматривать в сочетании со статьей 6 (вопрос, который тянется слишком долго), она может быть деморализует.

Положительное применение правила лучше всего иллюстрирует случай, когда мы были вовлечены недавно. Компании комитетом кредиторов был уверен, что оптимальным направлением был провести несколько лет под защитой Кодекса законов о банкротстве и "расти здоровыми при банкротстве" (как будто это не противоречие в терминах). Мы руководители убеждены, что это будет иметь катастрофические последствия, так что мы угрожали возможность "навязывании вниз" плана. Мы признали, что шансы успешного осуществления cramdown были удалены, но угроза было достаточно, чтобы кредиторы думать о быстрой реорганизации. Что касается негативной стороны, предполагаемой угрозы, что третий или четвертый увольнения неизбежны или, что еще один раунд закрытия магазина на путь более разрушительным для организации, чем фактические увольнения или закрытия.

Правило 9: Вы ничего не теряете, а только выиграет.

Прежде чем обсуждать применение этого правила, одно предостережение: Убедитесь, что вы действительно нечего терять! Там будет время, в условиях кризиса, когда некоторые вопросы "сделки выключатели." Если вы проиграете, вам будет из бизнеса во всяком случае, так что вы можете позволить себе копаться в ваших пятках и идти ва-банк. Правда, вы уже сломал! Но не блеф на это. Если ваш блеф называется, вы можете существенно сократить свои шансы на выздоровление.

В одном из недавних переговоров союза, розничной необходимо коренное изменение в коллективный договор в части, касающейся правил старшинства. Забастовка будет диктовать ликвидации цепи, но продолжение трудовой стаж правил бы resuked в ликвидации. Изложив эти факты ясно и честно, чтобы союз, и прижав негативных до его counterside, мы выиграли крупную уступку из союза. В этом случае, мы были убеждены, что потери стажа вопрос терял цепи, поэтому мы пошли на риск.

Правило 10: цена успешной атаки конструктивной альтернативы.

Существует ничего, как бешенство, как дело с человеком или группой, которая не нравится ваш план, но не имеет план его или ее собственной. С другой стороны, нет лучшего способа победить плана, чем предложить лучше. К сожалению, конструктивные альтернативы не всегда можно оценить количественно, и вы часто думаете, что ваш план лучше качественные причинам, которые трудно выразить в конечных условиях. Большая часть раздражительности создан в кризисных ситуациях возникает, когда решает, что учредительные не утвердит план, поскольку он не нравится план, тогда как большая часть прогресса, которого мы видели, имеет место, когда составной не утвердит план, поскольку Plan B лучше. По крайней мере, второй подход оставляет место для дискуссии.

Эти же тогда десять правил для успешного кризисного регулирования. Это несколько парадоксально, что эти правила по образцу правил Сол Алинский для радикалов, так как Алинский развивал свои правила, которые будут использоваться в отношении корпоративного мира. Нам непонятно, как он будет чувствовать себя, если он знал, что мы выступали, что корпоративный мир принять его "Книга правил"?

Джеффри D. Лурье является президентом ГДЛ Групп Инкорпорейтед, в Нью-Йорке фирма по урегулированию кризисов.