Успешные руководители говорить о принятии решений
Чем можно объяснить успех в бизнесе? Является ли то, что свойственно отдельным операциям, или же растущих компаний похожи друг на друга таким образом, чтобы помочь объяснить их успех? Этот вопрос касается руководство и школьников в поисках конкретных, поддающихся измерению науки управления.
Те самые знакомые со структурами и процессами успешных малых фирм редко записи своих знаний. Топ-менеджеры являются исполнители, а не историки. Кроме того, малые, процветающие фирмы, как правило, в частном владении и неохотно делятся информацией о своей деятельности.
Возможность увеличить наше понимание эффективного небольших компаний выросла из исследования, проведенного аудиторской фирмой торфа Марвик. Этот обзор занял 200 fastestgrowing частных компаний в столичной области около двух миллионов человек. Руководители этих компаний были откровенно поделился с нами, какие проблемы они сталкиваются, решения, компания делает в ответ, а некоторые важные характеристики решения проблем окружающей среды.
Принятия решений в стадии роста
Принятие решений часто называют самой важной функцией управления. Разрывы между текущими и желаемого состояния фирмы дела должны быть закрыты, чтобы обеспечить здоровье в будущем и прогресса. Хорошие решения делают хорошие компании и являются особенно важными в определенные периоды жизни общества. Этапы рождения, роста, зрелости и упадка, содержат важные задачи, которые требуют внимания перед организацией могут двигаться дальше.
Наиболее сложным из этих периодов стадии роста. Факторы, связанные с изменениями в масштабах и операций в процессе роста могут ложиться тяжелым бременем на управление. Черчилль и Льюис (1983), которые определены категории решений, которые развивающаяся фирма, заключила, что руководство способность справляться с этими проблемами имеет решающее значение для будущего состояния компании. Решения, связанные с расширением, финансов, персонала, операций и систем для планирования и контроля имеют особое влияние в период, когда содержание управления недостаточно.
Большинство решений, описывается руководителей предполагает необходимость общесистемных изменений в своих компаниях. Как явствует из их вклада, что изменения не всегда позитивно компании заинтересованными сторонами и что сопротивление может быть хлопотно. Отношения между сотрудниками или среди владельцев, сотрудников, клиентов и поставщиков, как правило, чтобы быть ближе в небольших компаниях, чем в крупных организациях. Личные чувства и обязательства иногда участвуют и союзы быстрой форме.
Откровенные ответы руководителей компании признали недостатки, а также сильные и показал понимание в решении среды их компаний.
ИССЛЕДОВАНИЕ
Компаний в данном исследовании испытывал здорового роста доходов в течение четырех лет. Рассматривая их как они справились с проблемами, связанными с ростом, мы надеялись получить полное представление о факторах, которые влияют организационных решений в этом сложном этапе. Мы хотели бы знать, эти мелкие компании имеют некоторые схожие принятия решений характеристик и, если да, то какие характеристики способствовать наиболее эффективные решения проблем, возникающих в процессе роста.
Руководителей из 142 небольших частных компаний было предложено для их анализа решения среде своих фирм. Чрезвычайными ситуациями вопросника, разработанного Буна и Кильмана (1988) был отправлен на эти топ-менеджеров. Обследования просил их описать, связанных с работой решение, в котором они были вовлечены недавно. Они впоследствии было предложено указать, используя шкалу fivepoint Лайкерта, их согласие или несогласие с 26 заявлений, поскольку они касаются проблемы. Они также имели возможность совместного использования других элементов, которые сыграли важную роль в процессе принятия решений. Кроме того, респонденты демографическую информацию о себе и своей компании. Ответов на вопросник были 43 процентов.
Почти 90 процентов руководителей были владельцами или совладельцами своих компаний, а 65 процентов были руководители, по крайней мере десять лет. Промышленность виды, включенные услуги (43 процента), производства (23 процента), оптовая торговля (19 процентов) и розничной (15 процентов). Более половины компаний (56 процентов) занято более 100 человек.
Типы решений, описывается руководителей были объединены и рассмотрены в относительных частот. Это, наряду с частотой ответы на весы анкеты, позволило нам прийти к профилю типы проблем, возникших в ходе стадии роста, а также виды экологических характеристик, которые появляются для налаживания эффективного решения различных задач.
УСПЕХ есть свои проблемы
Действий под давлением характерны реакции руководителей. Среды меняются, зачастую быстрее, чем ожидалось, и времени было туго. Один исполнительной отметил, что компания "украли гром конкуренции" путем реорганизации и расширения линейки продуктов. Другая делегация сообщила о "решении сложнейшей задачи" изыскания временной стратегии производства в переселении. Аромат проблем, названных предложил сильное давление с целью реагирования на расширяющихся рынков. Они также отражают ограниченные сроки.
Расширение
Почти половина из топ-менеджеров пишет, что озабоченность по поводу обработки новых потенциальных бизнес необходимость расширения помещений и оборудования. Обычно цитируется принимались решения о том, чтобы построить или арендовать больше места, купить существующий бизнес, найти новые отрасли, а также устанавливать автоматизированное оборудование. "Мы не можем позволить себе проводить несколько альтернатив в глубину", пишет один исполнительный директор. "Нам нужно больше возможностей быстро, и выбор был перенести или построить". Риск, связанный с расширением часто признается этих руководителей, но требования заказчика должны быть выполнены. Указанные один, "О некоторых рисков, но для удовлетворения спроса. Настройка команду план объекта, расположение, оборудование, рабочая сила и т.д. Рекомендуем к экспансии на акционеров партнеров. Всего через три месяца. Риск оправдал себя."
Персонал
Более третьей группы подчеркнули важность кадровых решений. Как и ожидалось, в ответах особое внимание на глубину и качество руководящих работников, а по сравнению с lowerlevel сотрудников. Отражая тенденции тонкий и умный, было столько же внимания прекращения малоэффективных менеджеров, чтобы найма компетентных из них. Они чувствовали себя неуютно, решения, когда они участвуют директоров, должностных лиц, и долгосрочные сотрудников организации.
Необходимость qualiW руководителей еще более подчеркивается ряд решений, направленных на повышение квалификации руководителей и награждение их позитивных результатов деятельности. Многие руководители считают, что они внимательно следят за руководство, выбраковки и заменить их, когда целесообразно. Один пишет: "Мы провели реорганизацию, ликвидацию старший офицер и менеджер по продажам. Люди, которые были выдвинуты и проходят подготовку и повышение ответственности делал хорошо. Компанию сильнее. Продажам и прибыли увеличились, и есть чувство команды ".
Системы, бизнеса и финансов
Менее 15 процентов руководителей сосредоточено на решения относительно операционных систем и процедур. Те, кто описал вопросов, направленных на повышение эффективности и результативности их деятельности. В числе областей, были указаны уточнений в покупке и продаже процедур, ужесточение уточнения задачи, методы для достижения эффективности в программном обеспечении и рабочего времени сотрудников, а также подразделения операционной реструктуризации.
Кроме того, мало внимания было уделено направлениям деятельности заказчика и отношений с поставщиками, доля рынка, ценообразования и распределения. Однако, те были описаны основные проблемы с долгосрочными последствиями: продажа за рубежом, реорганизации производственных линий, вертикально интеграции и расширения на рынке сегменты не отождествляется с компанией линии.
Финансовые проблемы обращает мало внимания. Лишь немногие предметы указала на проблемы денежных потоков и финансирования. Вполне возможно, что, подобно систем и бизнес-вопросы, это топ-менеджеры рассмотрела финансовые вопросы данного дополнения к какой-либо решения, принятого в компании.
Насколько успешны решений?
Проблемы и решения описываются руководителей дал нам указание о видах проблем, стоящих перед малыми, растущих компаний. Почти все без исключения проблемы, описанные было внеплановым, решения, которые бы Iong долгосрочные последствия.
Почти все топ-менеджеры сообщили хорошее понимание проблемы, а 76 процентов считают, что решение было правильным. Эта первоначальная уверенность была поддержана подавляющим удовлетворение ее результатами (90 процентов). Цитаты из поля были положительными:
* "Настало время для нас сейчас".
* "Результаты были наиболее успешными с кли - Томер требования выполнены".
* "Решение было правильным и должно было быть принято раньше".
* "При отражении, я в восторге от решения".
* "Мы встретились с задачей превзошел все ожидания."
Реализация решения, однако, потребляет ресурсы, а также генеральных директоров удовлетворение в связи с использованием ресурсов не так хорошо. Они в равной степени разделить в своих убеждениях о том, ресурсы были израсходованы эффективно в решении этой проблемы. Эти описания физических ситуаций расширения были значительно менее удовлетворены потребления ресурсов, чувствуя, что высокая стоимость недвижимости, оборудования, а также время запуска превзошли все ожидания. Ресурсы, используемые в борьбе с персоналом ситуации, однако, точка зрения, что было хорошо вложил. Вполне вероятно, что это из-за немедленный выигрыш, которая часто является результатом эффективного управления развитием.
Что выделяет?
Чем объясняется способностью этих компаний, чтобы справиться с ростом? Во-первых, 85 процентов руководителей сообщили, что четкие цели были определены для руководства процесс решения проблемы. В их восприятии, это лежит в основе процесса. Тем не менее, на данном этапе было отходом от классической теории принятия решений. Был маленький рассмотрение альтернативных решений проблемы. Только 40 процентов компаний считали иные действия, чем те, которые приняты. Одним из объяснений может быть то, что процесс принятия решений был один человек шоу. Не так, по крайней мере в восприятии 90 процентов руководителей, которые сообщили, что другие были вовлечены в решение. Такие выражения, как это было часто: "1 называется группа старших руководителей вместе .... Производство поддержали решение о покупке оборудования .... Соглашения всеми участниками, что способ справиться с этим было переехать в новую линию". Но разве другие не стесняйтесь согласиться с управлением? Почти одна треть из них топ-менеджеры откровенно признался, что членов организации, вероятно, этого не сделали. Степени участия в принятии деятельности в этих компаниях была несколько двусмысленно, и будет обсуждаться позднее в этой статье.
Состояние частной собственности этих компаний часто упоминается в качестве важного фактора в решении окружающей среды. Многие компании были семейная, причем большинство из руководителей, имеющих определенную долю собственности. При описании решения ситуации, многие отметили влияние личных целей собственника, здоровья и семейного положения о судьбе фирмы. По словам генерального директора один ", цель владельца компромисса было принято решение эмоциональных один". Другой говорит: "Три члена Исполнительного комитета были связаны между собой. Семья эмоции путать реальная проблема". Некоторые говорили о проблемах старения владельцев, или "мальчиков", которые были устойчивы к изменениям. Концентрации принятия решений власти в руках нескольких людей может быть палкой о двух концах для частных компаний. С одной стороны, соглашение между владельцами может дать время преимущество над медленнее движущиеся конкурентов. С другой стороны, разногласия дорого с точки зрения времени, так и хрупкий баланс власти отношения.
Почти 90 процентов руководителей дал высокую оценку руководству для предоставления лицам, принимающим решения с надлежащим оборудованием, соответствующую информацию, и достаточно свободы для осуществления этого процесса. Существовал меньше энтузиазма по поводу квалификации лиц, принимающих решения. Более трети из них топ-менеджеры не сомневался, что люди, работающие над проблемой была навыки, необходимые для достижения решения.
Это шаткое доверие имеющихся навыков можно объяснить частоту решения для осуществления подготовки управленческих кадров и программ развития. По словам одного директора: "Мы взяли на себя обязательство установить приоритеты подготовки управленческих кадров. Наши менеджеры в ней нуждается. Они обработки активы стоимостью далеко за рамки, что они сделали всего лишь несколько лет назад". Другой заявил: "Мы решили нанять инженера и дает ему в подготовке трудовых отношений". Этот комментарий поддержали несколько других, сожалея, что сотрудники технических специалистов не хватает навыков управления.
Одним из наиболее разочаровывающих вопросы для топ-менеджмента в крупных и небольших компаний, так это, как проектировать системы вознаграждения, которая связывает эффективность с получением награды. Руководителей в этом исследовании не были исключением. Лишь 56 процентов заявили, что руководство их компании эффективный метод измерения производительности труда работников, и только 41 процентов сообщили, что сотрудники, которые предложили хорошие идеи были справедливо вознаграждены. Этот пункт отражает самые амбивалентность во всей анкеты, с 40 процентов кружили "нейтральное" положение. В этом вопросе больше, чем любой другой, письменные замечания по анкете отражает обеспокоенность этих компаний о привлечении и проведение квалифицированных работников. Небольшие компании должны конкурировать за ограниченные навыки, которые зачастую технические чтобы они могли поддерживать свою конкурентоспособность на рынке.
Существует достаточно доказательств из рассмотрения представлений генеральных директоров решения среде своих компаний, что другие части организации внесли свой вклад в решения. Они рассказали о том, что информационные системы не только обеспечивает эффективные каналы внутри компании, а также включить вход с клиентами, поставщиками, банками и другими внешними заинтересованными сторонами. При этом они продолжают следить за аспектам деятельности компании окружающей среды, имеющие решающее значение для успешного решения. Как выразился один высокопоставленный исполнительной словам, "Ключевые люди положили головы их вместе и получили всестороннее участие в организации и от соответствующих внешних элементов".
Кто принимает решение?
Определение кто решает, является важнейшей частью процесса принятия решений. Существует достаточно доказательств из исследования, что люди участвуют в процесс решения проблем не знал, где можно получить помощь, воспользовался преимуществами и возможностями коллег, встретился с другими, и так далее, предполагая было particiulatory деятельности. Кто на самом деле сделал окончательное решение было другое дело. На вопрос, было принято решение доминируют несколько мощных физических лиц, 75 процентов из них ответили, что руководство этого не было. Примерно столько же отрицать, что это решение было принято одним человеком. Было ясно, что эти топ-менеджеры не считают себя самодержавной и directire.
Тем не менее, рассказ ответов на вопросник явствует, аромат сильный контроль со стороны руководителей. Следующие замечания были характерны:
* "Я являюсь основным акционером компании и приняли решение".
* Я принял решение не приобретать имущество ".
* "Я принял решение закрыть свое отделение в другой общиной".
* "Я решил взять на себя обязательство, как компания приоритеты подготовки управленческих кадров и решили на местном, независимая организация подготовки".
* "Мы проанализировали наши финансовые возможности по расширению, и я принял решение".
Очевидно, что эти топ-менеджеры создали прекрасное чувство, где последняя инстанция.
Фирм в этом исследовании, были достаточно разными, варьируя широко вид бизнеса, рынка и относительный размер. Руководители ориентированной на развитие различных типов задач и решений. Тем не менее не было никаких существенных корреляций между восприятием генеральный директор и любой из этих переменных. Очевидно, что эти небольшие, частные быстрорастущие компании сделали некоторые общие характеристики процесса принятия решений.
Басс (1983) включает в себя восприятие среди ограничения на организационные процессы решения. Безусловно, восприятие руководителей в данном исследовании отражены как рациональное и субъективные аспекты. В ответ на наши вопросы, эти руководители сделали то, что они делают лучше всего: они смотрели на свои компании от макросов точки зрения.
Их проблемы в подавляющем большинстве связанные с ростом и физической, и человеку навыков, необходимых, чтобы справиться с ростом. Решения описанных имеют долгосрочные последствия, и отражает пристальное внимание на необходимость перемен. Сопротивление переменам часто встречается, особенно в связи с состоявшейся тесно природы фирмы. Выступление этих руководителей свидетельствуют задача получить принятия непопулярного решения.
Цели были определены и понятны. Информационные системы включены как внутренние, так и внешних каналов. Участие не следует путать с демократией, однако. Существовал и речи о том, кто отвечает в этих растущих компаний.
Был сильный реализации среди руководителей в этом исследовании, что даже самые перспективные планы могут быть сорваны, некомпетентными или не востребованные менеджеров. Они, не колеблясь, чтобы ликвидировать людей не хватает соответствующих навыков и подходов. Для остальных, было частое использование программы обучения и развития для обеспечения того, чтобы эти мужчины и женщины остаются одни, текущие с изменениями в компании и ее окружения. Связанный с этим вопрос об эффективности системы вознаграждения, однако, серьезную озабоченность у более чем половины этих руководителей.
Insights предоставляемый руководителей в этом исследовании может быть полезен для менеджеров и консультантов, так в разработке и совершенствовании решение среде небольших компаний, особенно тех, которые двигаются в направлении взлета стадии роста. Она освежает, чтобы найти, что идеальная среда решение существует лишь в воображении теоретиков. Очевидно, что даже успешные компании, которые еще не решены некоторые из острых проблем управления. Откровенность руководителей в этом исследовании в обмене сильные и слабые стороны своей организации обеспечивает как руководство и сочувствие к руководителям малых фирм в решении сложных задач управления.
