Delta Force подход к балансированию долгосрочной работы - включает статья
Почти все понимают, что краткосрочный возврат инвестиций может быть предвзятым или даже вводящим в заблуждение мера эффективности бизнеса. Однако альтернативные меры зачастую носят слишком громоздким, слишком сложным, и поэтому нецелесообразно. Delta Force подход представляет собой практическое способ смешать элементы, которые имеют решающее значение для деятельности компании с течением времени в одной, простой в использовании меры. Мы выбрали термин "дельта", потому что это символ перемен. Любая долгосрочная мера должна иметь как открытую структуру, архитектуры и динамизм поощрения нужных результатов. Во-первых, тем не менее, мы вкратце рассмотрим некоторые из наиболее распространенных вариантов. Тогда мы будем сформулировать, почему и как четыре "сил" подход мог бы работать для Вашего бизнеса. Впоследствии мы будем ходить через реальный пример.
Другие показатели эффективности
Большинство руководителей знаешь Петерс и Уотерман в поисках совершенства (1982), книгу, которая содержит много мудрости. Авторы выбрали различные компании для изучения изучения шесть мер долгосрочного превосходства: рост активов соединение, соединение роста равенства, среднее соотношение рыночной стоимости к книге, средняя рентабельность всего капитала, средняя норма прибыли на собственный капитал, и средний доход от продаж . Чтобы использовать эти меры, один просто должны подождать 20 лет и посмотреть назад на то, как компания сделала над "долгосрочной перспективе".
Цель исследования Петерс и Уотерман в том, чтобы сделать идеи, которые помогут руководителям лучше управлять в будущем. Тем не менее, после того как вы поняли их восемь атрибутов управления к совершенству, разработал предвзятость действий, выращенные близко к клиенту, стать практическое значение и направленность, и так далее, то, что ты делаешь?
Вы можете отправить потомство в колледж, чтобы изучать "повышения организационной эффективности." Открытие придет быстро, что большинство обычных мудрость сделок с оценкой эффективности деятельности, как управление "контроль" функции (отличие от планирования, организации и кадровые функции). Много хорошего может исходить от капитала и финансовых бюджетов, стандартный анализ затрат, контроль качества и оценка результатов работы сотрудника по обе субъективных и уровней развития. Кроме того, она полезна. Понять, что в деятельности организации, например, Доннелли, Гибсон, и "Основы Ivancevich в области управления (1990) является степень, в которой организация добивается результатов, которые ожидает общество. Это приводит к анализу заинтересованных сторон и необходимость фирмы для удовлетворения своих интересов многих составляющей. Но что же делать?
Вы можете связаться с экспертом. Многие из них изучить долгосрочные, стратегические отношения между эффективностью бизнеса и его возможных детерминант. Одним из таких ключевых отношения между прибыльностью и долей на рынке; обширная литература, как правило, связаны в какой-то способ PIMS принципы: Связь стратегии деятельности (Баззелл и Гейл 1987), исследует множество вариаций на эту тему. Другие, такие как восстановление наше конкурентное преимущество: Конкуренция в процессе производства (Hayes и Уилрайт 1984), см. в инновационном процессе, как ключ к будущему успеху. В конце концов, однако, вы, вероятно, обнаружите, что эксперты - экономисты, бухгалтеры и юристы - поиск новых эффективных мер исполнения, и что они тоже ставят под сомнение адекватность стандартных мер бухгалтерского учета (Лонг и Равенскрафт 1984). Иными словами, даже специалисты задают вопрос: Как стандарт бухгалтерского учета меры действительно говорить вам об истинной экономической деятельности фирмы?
На протяжении многих лет, бизнес-критики и апологеты, так бы запугивать краткосрочной ориентации американских менеджеров, призывая их перейти на долгосрочные внимания. В конце концов, японские деловые люди, которые проповедуют добродетели принятия долгосрочной точки зрения, как представляется, жатва практических результатов. Почему?
КЛЮЧЕВАЯ ВОПРОС
Как показатель эффективности влияет на производительность? Как философ-экономист Кеннет Боулдинг отмечает (1958), все знания о прошлом, но все действия в отношении будущего. В этом и заключается дилемма: как "меры" деятельности будет ни о чем, кроме прошлого деятельности? Что является более важным для фирмы благосостояния прошлой деятельности или будущих показателей? Если в будущем является более важным, то как они могут быть измерены, пока она не прошлое?
Таким образом, "управление, ориентированное на будущее" обычно фокусируется на после-то контролировать, потому что прошлые действия оцениваются на предмет соответствия некоторым стандартам. В Соединенных Штатах, пожалуй, наиболее широко принятой нормы предпринимательской деятельности является возврат инвестиций, или ROI (называемых здесь "SROI", или краткосрочные возврат инвестиций). Она имеет много достоинств - наличие за данным бухгалтерской отчетности, удобство, исторической преемственности, и понятности. Тем не менее, не SROI поощрять действия, которые могут привести к долгосрочной на добавленную стоимость для вашей компании?
Мы утверждаем, что различные объективной оценки эффективности бизнеса необходимо, поскольку направлена на достижение высокого SRO1 может привести к нежелательным долгосрочным последствиям, как для компании и страны. Таким образом, "как" измерение соответствующих из-за последствий мера может иметь для того, что измеряется. Мы предполагаем, что мотивация необходимости, долгосрочные, перспективные действия, по крайней мере, как важно, как близко измерения прошлых результатах. Поэтому мы предлагаем динамичный "мишень" мера - "LRO1" (долгосрочный возврат инвестиций), - что представляет собой набор коэффициентов. Объяснение, почему и как этого подхода Delta Force следующим образом.
Delta Force ПОДХОД
Delta Force подход дает явные обычно подразумеваются мотивационные аспекты любой мерой измерения производительности. LRO1 целевой призывает руководителей для достижения объективной оценки корпоративной эффективности. Четыре динамических "сил", по которой руководители некоторых управления, взаимодействовать одновременно с позиций компании в рыночных условиях:
* Капитала;
* Управление;
* Научных исследований и разработок, а также
* Инновационного процесса.
Хотя основа была проверена на реальных
(Историческое) данных, данных по бюджету диск его вперед
глядя использования.
Динамический образ воздушного судна в полете, предложенные в космической эры управления (Webb 1969), могут помочь установить стадию. По аналогии, фирма должна достичь и поддерживать динамическое равновесие различных элементов с помощью многочисленных в полете корректировки, чтобы остаться на курсе. Эффективность реагирования плоскости к турбулентности внешней среды зависит от пилот (руководитель), штурмана экипажа (R
Конечно, любая аналогия в конечном счете разрушает (Есть много типов воздушных судов, включая топливо, обслуживание и т. д.). Нашей целью является обеспечить простой в использовании инструмент практическое значение для повседневной менеджеров. Мы не пытаемся утка многие сложные теоретические вопросы, или игнорировать многие другие усилия в области, и не мы утверждая, что это общая динамическая модель. LROI является "целевой меры" - не мера регулирования - исполнения, 1) могут быть поняты и использованы все функциональные области, 2) призывает работать над желаемые долгосрочные результаты, и 3) обеспечивает динамическое руководство по корпоративному производительность.
Основой для предлагаемой меры на диаграммах 1 и 2. Четыре сил за перемены - процесс инноваций, научных исследований и развития, капитал, и управление ими - две взаимодействовать на поддержку и синергетический уровнях в целях создания атмосферы в фирме "стремление к рыночной доли. Ключ управления поведением, которая стремится получить, что доля рынка - не делить себя.
Каждая компания имеет минимально приемлемый уровень усилий в каждой из Delta размеры сил, соответствующий уровень производительности для поддержки других трех переменных. Это определяет их нынешней доли рынка (рис. 1). Центральной площади в такой постановке полый, потому что только минимальная поддержка взаимосвязи существуют в компании.
Долгосрочный подход, на рисунке 2, требует дополнительных усилий, результаты вряд ли появится сразу, но последствия могут проявляться в долгосрочной взаимодействия между переменными. Центральной площади - LROI - это цель образованного пунктирными линиями и становится областью, в которой максимальной синергии получается (все четыре переменные взаимодействуют положительно). Таким образом, это интерактивное взаимодействие определяет LROI, с большим треугольников представляет сочетание взаимодополняющих и поддержки сил для действий, направленных на достижение доли рынка. Что касается R
Рамках Delta Force обеспечивает контекст для интерпретации реальных долгосрочных последствий нынешней деятельности, ее переменных подчеркнуть необходимость поддержания гибкой, постоянное давление во всех измерениях. Если какой-либо переменной пренебречь, в результате, вероятно, будет "сокращение" звезды или увеличения в краткосрочной ro1 за счет агрессивной динамизм, необходимые для достижения долгосрочной долю на рынке (LRO1). Каждая переменная представлена двумя размерами - его "интенсивность" (степень взаимодействия достигнутые переменных взаимодействия прямо и косвенно) на одной оси и в результате исполнения, с другой. Излагаются следующие работой Delta размеры группы (см. Рисунок 3).
Исследование
Что касается модели Delta Force, R
Инновационного процесса. Инновационного процесса в сторону более дешевых, более высокого качества продукции или услуг является непрерывным, а не "шаг-функции", в результате относительного снижения затрат на единицу продукции. Это свойство лежит в основе подхода, независимо от того, какие стратегии фирмы преследует (низкая стоимость, фокус, или дифференцированной продукции). Компромисс между краткосрочными по сравнению с долгосрочной стремление к акции может рассматриваться в спорные аспекты автоматизации завода и экономические аспекты современных технологий производства. Новые технологии имеют огромный потенциал для увеличения производительности, но и такой потенциал в настоящее время roadblocked во многих случаях неправомерного использования инструментов финансового анализа. Молодые и Эйри (1985) цитируется использования основных японских производителей передовых технологий производства, что позволило уменьшить:
1. Число машин в один объект от 68 до 18 лет;
2. численностью работников от 215 до 12;
3. Потребности в пространстве 130000 квадратных футов до 30000, а также
4. Время обработки от 35 дней до 1,5 дней. Тем не менее, финансовые показатели доходности в течение первых двух лет работы системы была только $ 6,9 млн. на инвестиции в $ 18 миллионов. Исходя из общепризнанных принципов бухгалтерского учета, этот уровень прибыли будет трудно оправдать, несмотря на последствия для сохранения конкурентоспособности и, возможно, здание рынка.
Капитал Access. В краткосрочной экономической точки зрения, капитал "замораживается знаний" (Боулдинг 1958). В конечном счете, все эти факторы являются переменными, поэтому в рамках Delta Force, капитал включает в себя доступ к дешевому капиталу (по отношению к национальным и международным конкурентов), что позволяет постоянной модернизации и роста.
Основная роль управления является поиск недорогих расширение или обновление капитала, который может означать, что придется отказаться от независимости фирмы. Например, большинство японских компаний конкурентов, также связаны с корпоративной группировки (известный как "кейрецу"). Эти филиалы обеспечивают множество ссылок, одним из которых является источником долгосрочных дружественных капитала (Росс 1991). Если ваши конкуренты этой сети безопасности, как вы можете себе позволить игнорировать его?
Управления. Управление предполагает "мягкую" элементы компании - маркетинга, обслуживания клиентов, системы управленческой информации, финансов, навыки общения на всех уровнях организации, - что позволит умный и эффективного использования "жестких" элементов. Управление захватывает и определяет потребности на рынке, но это только через R
Управление включает в себя такие элементы, как нематериальные навыков руководства и расширение прав и возможностей людей, а также таких соединений на капитал и материальные аспекты, как административной координации, использования комплексных информационных систем управления и маркетинга.
Взаимосвязь между Delta переменных сил. Динамичные отношения поддержки всегда существует между двумя переменными, в лице их дублирования. Однако, как показано на рисунке 2 показано, цель LROI будет расширяться только в компании стать звездами и добиться правильного синергетического, долгосрочный баланс между Delta переменных сил. Например, руководство управления может повлечь за собой агрессивные, оппортунистические стремление открыть новые рынки вместе с обеспечением доступа к надежным источникам дешевого капитала. Таким образом, капитал имеет непосредственное влияние как на управление и R
Испытание Delta Рамочной группы. Мы проверили его рамках на восемь отраслей: сельское хозяйство, автомобилестроение, электротехническое оборудование, промышленное оборудование, станки, бумагу, фармацевтические препараты, и шины (рис. 3, краткое описание). Мы агрегированных всех компаний в каждой отрасли; как мы и предполагали, некоторые из Delta переменных сил более или менее статистической значимости, с учетом имеющейся информации.
Анализ свидетельствует о необходимости баланса между различными Delta переменных сил, как между производителем и потребителем товара. Например, в металлорежущих станков и промышленного оборудования, инвестиций в технологический процесс имеет решающее значение для долгосрочного возврата на инвестиции (LROI), тогда как в фармацевтике, маркетинг представляется требуют большего внимания. Любопытно, что на основе данных Compustat в сельском хозяйстве, R
Одним из объяснений может быть легкость копирования. Ли подражать или инициировать может зависеть от федеральной нормативной неопределенности, ответственности за неопределенности и возможности инновационного процесса. Это также возможно, что база данных Compustat недостаточен для того, чтобы все сегменты промышленности, отобранных для анализа может снизиться по сравнению с зарубежными конкурентами, и принятых мерах может отражать ни на мировом рынке, ни мировой практике промышленности. Подробная оценка в фармацевтической промышленности, однако, свидетельствуют о значительных связей между Delta переменных сил и внимания горизонта планирования (краткосрочное по сравнению с долгосрочной).
Одна из проблем, связанных с учетом обобщенных данных является то, что успешной может свести с неудач. Чтобы избежать этой проблемы и иллюстрации на основе отдельных компаний последствия Дека переменные силы, мы выбрали две компании (обозначение L для "Loser" и W для "Победитель"), в фармацевтической промышленности. Рисунок 4 показывает тенденцию с течением времени в связи с SRO1; Рисунок 5 иллюстрирует тенденцию в отношении LRO1 (доли рынка). Как мы видим, компания W удалось сохранить и увеличить ее LRO1, в то время как компании L, начав с сильной доли на рынке, удалось сохранить свою SROI только за счет доли рынка. На рисунке 6 результаты объясняются глядя на внимание две компании размещены на различных Delta переменных сил с течением времени. Ясно, что единственное измерение, в котором доминирует компания L W компании в управление, где он пытался использовать маркетинговые акции для поддержания SRO1. Компания W поддерживает "право" уровней R
Суть заключается в том, что информация, касающаяся конкретных обстоятельств будет отличаться от этих "средних", но характер отношений Delta группа должна провести. Таким образом, с определенной степенью уверенности мы можем предложить несколько общих руководство к действию.
Шаг 1: Оценка внешней среды. Расчетный позиция вашей фирмы в своей отрасли и вашей отрасли в экономике, как внутри страны, и в мире. Определить как внутренних, так и глобальных лидеров отрасли (ы). Получите столько информации, сколько возможно, на исполнении лидера и как он был достигнут (в последнее время формируется общество профессионалов конкурентной разведки, свидетельствует о растущей важности этого аспекта). Оцените свои относительные уровни технологии по сравнению с вашими конкурентами. Это создает основу для соответствующих Вашему ресурсы в те из ваших конкурентов, и за разработку плана в положение Вашей компании на мировом рынке.
Шаг 2: оценка внутренних ресурсов. Инвентаризация ваших ресурсов и оценить свои собственные ограничения. Какие ресурсы имеются в соответствии с внешними элементами, с точки зрения технологии, финансы, сфера рынка, каналов сбыта, и так далее, по цепочке создания стоимости?
Шаг 3: определение вашей цели. Это на стадии планирования. Вы должны определить свои цели в цели, поддающихся измерению. Помните, что "цель" представляет собой набор идеальных отношений для Вашей фирмы на рынке, заявил в бюджетном плане. Например, мировой лидер в своей отрасли может быть расходуют относительно больше, чем на процесс R
Шаг 4: Измерение эффективности в бюджете условия. В традиционном смысле, это и контроль за ходом этапа. В общем, мы приведем пример из фармацевтической отрасли, но каждая отрасль будет иметь свои собственные меры, которые могут варьироваться в региональном и глобальном уровнях. Важнейшее значение имеет развитие собственных целей, которые можно измерить (на эту тему, Sloma 1980 поучительно). Иными словами, вы разрабатываете набор целевых задач вместе с системой сдержек для их выполнения. Используйте "идеальным" или бюджетные показатели и посмотреть, какие шаги нужно предпринять для достижения этих отношений. Затем сравните бюджетных целевых показателей с реальными результатами.
Шаг 5: Пересмотреть внешней среды-Внутренние ресурсы Match. Это должно быть непрерывным процессом, который развивается в управление LROI. В идеале, этот процесс происходит в режиме реального времени: менеджеры - пилоты - работа с навигаторами, машины и экипажа для перемещения их через организации турбулентности и время одна за другой пункт назначения.
Наши выводы не являются из ряда вон выходящее, но они поддерживают некоторые простые предложения, которые слишком часто забывают. Во-первых, рамки Delta Force ясно показывает, что немедленного действия, предпринятые для улучшения финансовых показателей может иметь серьезные последствия для других функциональных областях компании. Во-вторых, как время, так и перспективные дела. Мы считаем, что управленческие видение нуждается в расширении от традиционного, "статический" ориентацией на восприятие динамического равновесия между силами движения к цели. Мы предлагаем подход Delta Force в качестве практического средства для достижения более динамичного управления в вашей компании.
Ссылки
К. Боулдинг, принципы экономической политики (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hail, 1958).
Г. Брюс Дж. Тейлор, "носит конъюнктурный характер американских менеджеров: Вымысел или реальность?" Бизнес горизонты, май-июнь 1991, с. 10-15.
Р. Баззелл и Б. Гейл, PIMS принципы: Связь стратегии эффективности (New York: Free Press, 1987).
J. Доннелли, J. Гибсон, Дж. Ivancevich, Основы менеджмента, 7 изд. (Хомвуд, 111.: BPI / Ирвин, 1990).
С. Могилы и С. Ваддок "Институциональная собственности: Влияние Корпоративная стратегия", Академия управления исполнительной февраля 1990, с. 75-83.
Р. Хейз, Р. Колесник, возрождая наше конкурентное преимущество Конкуренция в процессе производства (Нью-Йорк: Wiley, 1984).
З.д. и Д. Равенскрафт, "Злоупотребление учета нормы доходности: Комментарий", American Economic Review, 74 (1984): 494-501.
Т. Питерс, Р. Уотерман, "В поисках совершенства: уроки из лучших компаний-Run Америки (Нью-Йорк: Warner Books, 1982).
"R
D. Ross ", Кэйрэцу: Невидимое Соперники глобальных менеджеров," Достижения в области международного сравнительного управления, 6 (1991): 205-223.
Р. Sloma, как измерить управленческой деятельности (Нью-Йорк: Macmillan, 1980).
Дж. Уэбб, управление космической эры: Большой подход шкала (New York: McGraw-Hill, 1969).
C. Молодые и J. Эйри, "экономическое обоснование гибких производственных систем: Counting Стратегические выгоды" (Кембридж, штат Массачусетс: А. Д. Литл Доклад IMPACT, 1985).
Рикардо Эрнст доцент кафедры менеджмента в школе бизнеса, Джорджтаунского университета, Вашингтон, округ Колумбия, Дуглас Н. Росс доцент кафедры менеджмента в школе бизнеса и экономики, Таусон государственный университет, Таусон, штат Мэриленд.
