Как остановить речь, и начать прогресса, всеобщего управления качеством
Как много программ качество Вашей фирмы пытались в последние десять лет? Кто-нибудь из программ на рисунке 1 звучит знакомо? Если вы взяли на себя, а затем отказались два или более из этих программ, это раз, когда вы получили ручки по вопросу качества. Остановить приближается проблема качества с страстное желание: нападение задача решения этой проблемы путем установки общего управления качеством (TQM) системы в вашей фирме.
TQM имеет всеобщий интерес, поскольку она является постоянной, долгосрочной системы для достижения удовлетворенности клиентов, постоянное совершенствование качества продукции фирмы и услуг. Пожалуй, наиболее важный момент, который следует учитывать при осуществлении общего управления качеством, чтобы не создавать впечатление, что "А вот в другой программе." Чтобы этого избежать, необходимо использовать двухэтапный подход. Во-первых, привлечь всех департаментов в процессе определения потребностей клиента. Затем создадим совет по качеству, чтобы предоставить структуру для улучшения качества.
Работника, КЛИЕНТОВ
Примеры плохое обслуживание клиентов, слишком часто. Вместо того, чтобы перепевов традиционные проблемы в достижении удовлетворенности клиентов, возможно, проблема в том, что это просто легко забыть о важности удовлетворения при работе бытовых проблем. Учебные программы, несомненно, может помочь заполнить этот пробел, но вы должны постоянно укреплять системы подготовки кадров.
Вы можете подчеркнуть важность предоставления качественных услуг с привлечением всей фирме в этом процессе. Это достигается за счет расширения понятия клиента на внутренние, а также внешних пользователей услуг. Сотрудники являются внутренними клиентами поддержки департаментов, еще несколько департаментов поддержки систематически попытка определить их потребности пользователей. Удовлетворение потребностей клиентов является то управление проповедует, но не практики.
Функций, выполняемых при поддержке департаментов часто удалить их от прямого внешнего взаимодействия с клиентом. Такая ситуация сама по себе не плохо, но многие группы поддержки усугубляют проблему, изолируя себя с помощью процедур, которые требуют утверждения административных перед обработкой запросов пользователя. Например, если объекты должны быть обновлены для улучшения обслуживания клиентов, многочисленные, длительные обоснования должны будут удовлетворять сроки окупаемости и рентабельность инвестиций, критериев. Запрашивающего департамент должен представить данные - не со службой поддержки, которая предполагает историческую роль "оценки" запрос.
Все эти препятствия уносить жизни людей, замедляя процесс адаптации для удовлетворения потребностей клиентов. Дело не в том, что просьбы о выделении средств не следует рассматривать, скорее, поддержка ведомства должны перейти от реактивной, чтобы стать активными в стремлении улучшить качество. Группы поддержки, следует разработать понимание потребностей клиентов, с тем чтобы рекомендации исходить от них, а не для них.
Кроме того, поддержка департаментов должны систематически обследования своих пользователей, а затем изменить услуг по мере необходимости. Хотя это звучит просто, это редко происходит на практике. Часто один остается впечатление, что поддержка департаментов не волнует предоставление высококачественных услуг. Например, когда в последний раз:
* Бухгалтерия охваченных пользователей, чтобы определить, если его доклады были полезными?
* Средства управления спросил, если их уборке оправдали ожидания?
* Управление запасами спросил, если их служба была оперативной?
* Компьютерного отдела спросил, если их руководства были легко понять?
Благоприятных условий для повышения качества создается тогда, когда все отделы адаптировать свои услуги с целью удовлетворения потребностей клиентов. Однако, как показано на рисунке 2 показано, различные департаменты по-разному взаимодействуют с внешними и внутренними клиентами, поэтому множество методов будут необходимы для выявления потребностей клиента.
Потребительская ориентированных отделов, таких как продажи и обслуживания клиентов с высокой частотой внешнего взаимодействия с клиентом. Дружелюбный, позитивное отношение в сочетании с улыбкой может пойти длинный путь к повышению удовлетворенности клиента с продуктом или услугой. Краткое обследований может помочь подстроить процесс.
Поддержка департаментов, таких, как судоходство, взаимодействия с внешними и внутренними клиентами таких секторов, как управление запасами, бухгалтерского учета и продаж. В дополнение к использованию обследований с целью выявления областей возможного улучшения ", перерывы на кофе" или обеды с внутренними пользователями могут быть использованы для открытия линий связи.
Гибридная отделов (бухгалтерия, транспорт) имеют более сложную качества миссии. Разделы внутри этих ведомств, таких как биллинг, "реагировать" на внешних клиентов в том, что они реагируют на проблемы привели к ним. Опросы, как правило, мера эффективности, с которой отдел предоставляет необходимую информацию, а также степень, в которой клиент удовлетворен услуг. Гибридная отделов должны действовать по классификации проблем и изменить услуг в целях предупреждения проблемы с первоначально формируется.
Чистые внутренние отделы (юридических, аудиторских), редко взаимодействуют с внешними потребителями, посвящая большую часть своего внимания на внутренних взаимодействий. Роль таких отделов часто для разработки политики в интересах других департаментов для подражания. Например, юридический отдел может рекомендовать человеку ресурсов по вопросам найма и продвижения по службе. Таким образом, поток информации, как правило, фильтруются прежде чем он достигнет внутренних отделов. Из-за этого "фильтрация", некоторые из возможных последствий информация может быть утрачена.
Вместо того чтобы полагаться на других кафедрах информации относительно политики, внутренних отделов должны сделать все возможное, чтобы открыть пути сообщения со всеми пользователями, чтобы получить информацию из первых рук. Соответствующие ведомства могут определить конкретные сегменты рынка для проведения обследований и фокус-групп, которые могут обеспечивать обратную связь в отношении целесообразности политики. Примером такой организации является показано на рисунке 3.
Создание структуры для улучшения качества
Новый сотрудник приходит работать восторг, желая внести свой вклад, и часто даются предложения. Хотя некоторые идеи могут не практичности, отказ, заданных с логическое объяснение является частью учебного процесса и не рассматривается отрицательно. Проблема возникает, когда хорошее предложение находится на "задний план", потому что его осуществление будет пересекать функциональному принципу. Иными словами: "Это хорошая идея, но это слишком много хлопот, чтобы установить его." Сотрудники вскоре осознает, что жизнь становится проще, если они просто молчать и просто делать свою работу.
Это представляет собой скрытые проблемы, когда высшее руководство подчеркивает важность качества. Многие сотрудники считают, что они пытались сделать его улучшение, а система ограничивает свои усилия. Мотивационный речи мало пользы, если что-нибудь. Что необходимо, это постоянный процесс, чтобы сосредоточить усилия качества фирмы. Совет по качеству должны быть созданы на месте стоит предложения по повестке дня авторитетных, координации кросс-функциональных команд, контроль сроков и обеспечить механизм для непрерывного укрепления необходимость высокого качества. Совет должен состоять из ключевых фигур управления под председательством вице-президент мощный, который также является членом исполнительного комитета. Репортаж отношения к качеству совета приведены на рисунке 4.
Многие руководители осознают, что качество совет сам по себе не может привести отношение изменения, необходимые для поддержания непрерывного улучшения качества. Лучшие управленческой поддержки, безусловно, необходимо. Хотя нет ничего плохого с генеральным директором лично возглавляющий Совет по качеству, практичности предполагает, что существует ограничение на время СЕО. Таким образом, совет будет работать под председательством старшего вице, и время генеральный директор должны быть использованы для укрепления и признания программ после совета в эксплуатацию.
Рекомендации по обеспечению качества планирования совета показаны на рисунке 5. Многофазных реализации предложил из-за больших и сложных задач, стоящих перед Советом. Позвольте по крайней мере шесть месяцев до начала работы и принятия управленческих известно основных концепций TQM. Храните все сотрудники сообщили о природе TQM, что происходит в фирме.
В фазе II, руководители отделов будут осуществлять TQM понятий. Это очень важный этап этого процесса, потому что без поддержки среднего управления, TQM, обречена на провал. Таким образом, все менеджеры должны участвовать в проекты по улучшению, чтобы получить из первых рук опыт.
В фазе III, выберите испытательного отдела реализации. Сотрудники отдела испытаний должны быть подготовлены к TQM концепций, а также самостоятельно уполномоченные группы должны быть сформированы. Хорошим началом для сотрудников группы является определение, что является высоким качеством. Это, несомненно, трудно, но улучшение качества может произойти только тогда, когда процесс понял. Помните, услуга "с улыбкой", часто помогает добиться удовлетворенности клиентов. Такие вопросы, как клиент должен быть встречали и важность зрительного контакта, приветливой улыбкой, и со ссылкой на клиента, имя должно быть обсуждено.
За это время Совет должен совершенствовать свои процедуры и развивать навыки работы с сотрудником группы. Таким образом, совет является переход от планирования роль в интерактивной роль, как показано на рисунке 6.
В конечном итоге качество совет может пожелать рассмотреть ежемесячного премирования за высокое качество за выдающиеся достижения. Если это так, то победители должны сидеть на совет, возможно, на два месяца ротационной основе. двухэтапный подход требуется установить общее управление качеством. Во-первых, привлечь всех подразделений в процессе выявления и адаптации к потребностям клиента. Затем установите качество совет добавить сосредоточить свои усилия на улучшение. Совету следует разработать уполномочен целевых групп, рабочих групп по координации, а также разработать механизмы для усиления важности высокого качества. Как только это будет сделано, вы начали процесс непрерывного улучшения качества.
Петр Мясо является профессором менеджмента в Колледже бизнеса и государственного управления Университета Луисвилл, Луисвилл, штат Кентукки.
