Планирование Деминг управления сервисных организаций - повышение качества в бизнесе; В. Эдвардс Деминг
Слово "качество" осуществляет практически духовного характера сосредоточены в глобальном масштабе, очень конкурентоспособные предприятия. Статьи восхвалял достоинства и методов качества хорошим тоном в современных американских периодических изданий бизнеса. Качество является общепризнанным фактором успешного бизнеса. Аллен F. Якобсон, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании 3M, говорит: "Я убежден, что победители 90-х годов будет компаний, которые делают качество и обслуживание клиентов одержимость в каждом отдельном [рынок, на котором] они действуют ".
Корпоративная Америка начала амбициозные усилия по улучшению качества предлагаемых товаров и услуг американскими компаниями. Эти усилия, понесенные ожесточенной глобальной конкуренции, будет продолжаться. Торговли Соединенных Штатов сообщило, дефицит торгового баланса в размере 4.02 млрд. июня 1991 года с накопленной среднегодовую 1991 Дефицит торговли товарами в размере 30.27 миллиардов долларов. Это улучшение по сравнению с $ 48.28 млрд. дефицита измеряется с помощью первой половине 1990 года. В настоящее время, отрицательное сальдо торгового баланса с Японией только превысить $ 3 млрд в месяц.
Из-за этого, многие компании в США пытаются подражать успешного выступления японского бизнеса. экономического успеха Японии уходит своими корнями в качество, японское качество уходит своими корнями в В. Эдвардс Деминг.
Деминга: биографический очерк
Эдвардс Деминг получил официальное академическое обучение по математике и физике, получив степень доктора наук Йельский университет в 1927 году. После завершения его степень, он нашел работу в Министерство сельского хозяйства США применения статистических методов воздействия азота на сельскохозяйственных культур. Работая там, Деминг встретился Вальтер Shewhart, статистик с Bell Telephone Laboratories. Shewhart создал методы измерения статистически изменения в производственных процессах, называемые диаграммы контроля, что позволило рабочих отличить случайные вариации и специальных причин, влияющих изменения в производственном процессе. Деминг был впечатлен. Он регулярно посещал в Нью-Йорк, чтобы учиться с Shewhart, чьи статистические методы и философия лежат в основе качества семинары Деминга сегодня.
Во время Второй мировой войны, Деминг учил многочисленные курсы статистического контроля качества, с использованием диаграмм Shewhart управления, для улучшения качества американского военного производства. Хотя успешного в те годы, статистические методы, сошли со сцены в США после окончания войны. Американских компаний, которые действовали на рынке продавца, в котором практически отсутствует конкуренция, рассмотрены методы Деминга, статистического управления процессом трудоемким и ненужным. К 1949 году они больше не являются частью корпоративной Америки. Деминг сам сетовал, что "не было ничего, даже не курят" (Уолтон 1986).
Деминг первым принес статистических методов управления качеством и управления философии в Японии в 1947 году. Он обнаружил, японские стремятся студентов. К 1951 году, премия Деминга, в котором признается превосходной достижения в области качества, была создана в Японии. В 1960 г. Деминг стал первым американцем, который получит второго порядка Японии награду Священного Сокровища из-за его огромное влияние на японской промышленности.
Хотя он был промышленных суперзвезда в Японии, Деминг был не очень хорошо известен в Соединенных Штатах. Он сделал комфортного проживания в качестве статистического консультанта, но большинство американских бизнес-менеджеров не знали о его методах управления, которые легли в основу японской передового опыта производства. Американские менеджеры понимали, что, однако, жесткая конкуренция японских начале 1970-х. Они понимали, что Япония является установление мировым стандартам качества для многих промышленных товаров.
Один телешоу изменил статус Деминга в Соединенных Штатах. На 24 июня 1980, NBC вещания "Если Япония может ... почему мы не можем?" Последний час квартале показать сосредоточены на взносы Деминга в Японии, а также на улучшение бизнес засвидетельствованные в Нашуа Corporation, американскую компанию после философии Деминга качества. Около четырех месяцев до своего 80-летия, В. Эдвардс Деминг стал известный в Америке. С тех пор его услуг и семинары пользуются большим спросом во всем мире.
СИСТЕМА глубокого знания
Деминг утверждает, что многие предприятия не могут выполнять также из долгосрочной перспективы, потому что их руководители не знают, что делать. Он любит повторять "Существует не заменит знаний!" активно и часто во время своих семинарах.
Американские руководители не могут дать ответы на их проблемы, потому что не знаю, какие вопросы задавать. Уильям Scherkenbach (1990) претензий всей философии управления Деминга направлен задавая правильные вопросы. По мнению Деминга, глубокий петли управления по вопросам применения просветительской работы он называет "глубокое знание", которое состоит из четырех компонентов:
1. Благодарность за системы
2. Теория изменения
3. Теория познания
4. Психология
Эти компоненты являются взаимозависимыми и интерактивным. Деминг создал Четырнадцать пунктов по вопросам управления обеспечить метод разработки и осуществления глубоких знаний на рабочем месте.
Благодарность за системы
Деминг определяет систему как ряд функций или видов деятельности в рамках организации, которые работают вместе для цели организации. Система не может эффективно функционировать без четкой цели, доведены до каждого способны в известной мере затрагивающих системы. Сложные системы, как в бизнесе, должны иметь всестороннее сотрудничество между компонентами для достижения своих целей.
Руководители возложена ответственность оптимизации систем; схем может помочь им понять, что они пытаются оптимизировать. 1 показаны перспективы Деминга, производство рассматривается как система. Деминг первым использовал этот график в 1950, объясняя его качество теории управления японских бизнесменов. Технологические схемы поможет прояснить отношения между компонентами системы, поможет определить связи между процессами, а также для понимания взаимодействий. Системный подход к предпринимательской деятельности также показывает, что все процессы поставщиков вносит свой вклад и клиентами использования результатов. Большинство компаний имеют большое число процессов, поставщиками и клиентами являются внутренними для корпорации.
Теория вариации
Системы наиболее эффективно оптимизирован, концентрируя внимание на деятельности, далеко вверх насколько это возможно. Некоторые понимания изменчивости, необходимых для выполнения оптимизации. Изменение всегда существует в любом процессе, идет ли речь оборудования или людей. Деминг настаивает на том, что руководители некоторых средств различия между изменениями в процессе, происходящем при случайных, по сравнению с изменениями в результате специальных причин, влияющих на процесс.
Статистические методы могут помочь в обеспечении такого различия. Деминг говорит: "Руководство предсказание!" (1) в процессе статистического управления стабильна, как таковая, она дает рациональную основу для прогнозирования. Методы, используемые для оценки изменений в системах описаны в литературе с участием статистического управления производственным процессом.
Теория познания
Деминг убежден, что упорный труд и усилия являются необходимым, но не достаточные условия для достижения высокого качества или удовлетворение рынка. Его второй теоремы заявляет: "Мы разорены лучших усилия неправильно".
Многие недостатки американского бизнеса, не являются результатом отсутствия усилий, но из-за отсутствия знающих теорию о том, что предметом бизнеса попытка управлять. Деминг считает, что теория имеет важное значение: "Теория вызывает вопросы. Без вопросов, опыт и примеры ничему не учат. Без вопросов, один может быть только один пример. Чтобы скопировать пример успеха, не понимая ее при помощи теории, может привести стихийных бедствий ". Он также утверждает: "Есть нет коротких путей к овладению предмет, ничто не заменит знания".
Деминг ожидает менеджеры понимают, что они должны касаться самих вопросов, которые не могут быть объективно измерены. Он часто цитируют Ллойд С. Нельсон: "Наиболее важные фигуры для управления неизвестное и непознаваемое" (Deming 1986). Мультипликативный эффект от продаж обусловлено счастливых клиентов, потери от ежегодных оценок, или потерь от ингибиторов гордость 'обработке не поддается объективные измерения. Психология Психология дает представление о человеческих отношений и того, каким образом люди реагируют на обстоятельства их жизни. Деминг обеспокоен знания психологии в управлении, потому что он видит действующих норм вытеснения рабочих чувство собственного достоинства и самоуважения. Он рекомендует устранения ряда общих методов управления, что он считает, являются деструктивными, и предлагает свои варианты для улучшения (см. Рисунок 2). Деминг считает, что руководители слишком большой упор делается на внешней мотивации, тем самым лишает возможности, чтобы помочь людям достичь реального удовлетворения в своей профессиональной жизни.
VALUE глубокого знания
Глубокие знания имеет решающее значение для долгосрочного функционирования предприятия, поскольку каждый компонент приносит существенный представление оптимизации организации как целостный субъект, и успех в бизнесе определяется эффективность всей компании. Благодарность за система сводит к минимуму пагубные последствия субоптимизации, в котором одна часть Компания осуществляет также за счет бизнес-системы. Теория изменения предусматривает признание стабильной системы статистического управления. Руководство прогнозирования и рационального прогноза возможно только с процессами в рамках статистического управления. Деминг категорически отвергает утверждения о том, что основные угрозы в бизнес-результат из-за недостатка усилий: они приводят, а от незнания, что делать. Теория познания говорит нам, что делать. Психология помогает собрать всех в организации, участвующей в его улучшения.
Глубокое знание само по себе является системой. Компоненты являются взаимозависимыми и интерактивным. Цель глубокие знания достижения оптимальной производительности. Хотя методы Деминга управления представлены в бизнес-среде, глубокие знания могут быть применены в любой области человеческой деятельности, в которых люди стремятся достичь цели в рамках системы.
Четырнадцать пунктов ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Деминга Четырнадцать пунктов обеспечить способ для разработки и осуществления глубоких знаний в области бизнеса и руководства долгосрочных бизнес-планов и целей.
Вопрос 1: Создание постоянство цели повышения качества продукции и услуг. Продолжение бизнес требует основной набор ценностей и целей, которые не меняются со временем. Постоянство цели означает принятие обязательств, которые включают инноваций, научных исследований, образования и непрерывного повышения качества продукции и услуг дизайна.
Пункт 2: Принятие новой философии. Новая философия стремится оптимизировать целостной системы, а не suboptimize компонентов. Он воздерживается от методов управления, что отнять у людей их гордость изготовления, и стремится глубокие знания в качестве основы для планов и решений.
Пункт 3: Прекратить зависимость от массового контроля. Инспекционной для улучшения качества уже слишком поздно, неэффективной и дорогостоящей. Качество не из инспекции, а от прогресса в этом процессе. Никакое количество инспекций влияет на качество процесса.
Вопрос 4: положить конец практике награждения бизнеса на основе цену в одиночку. Цена не имеет никакого смысла без показателем качества покупки. Зависимость от цен должны быть заменены оценки последствий приобретенных товаров и услуг на работу всех процессов, связанных с их использованием. Покупатели и поставщики должны перейти от состязательного позиции совместных них. Пункт 5: постоянно совершенствовать и навсегда системы производства и обслуживания. Качество должно быть построено в стадии проектирования, а также системы ее необходимо усовершенствовать постоянно в целях улучшения качества. Изменение должно быть сведено к минимуму, как системы ближе и ближе к работает на оптимальных точек. Статистические механизмы и рабочие определения (определения определяется путем использования на практике) могут быть чрезвычайно полезны в деле осуществления этой точке. Они могут предоставить средства для измерения улучшения.
Пункт 6: Институт подготовки кадров. Обучение должно быть основано на оптимизации системы и удовлетворенности клиентов. Следует трамплин, с которого работники могут разрабатывать гордость изготовления. Обучение должно обеспечить руководителей и работников со средствами они будут нуждаться для оценки процессов и совершенствование систем. Деминг рекомендует по крайней мере некоторых учебных курсах в статистических мышления, работники могут оценить изменения.
Пункт 7: Принятие и института лидерства. Real руководство требует глубоких знаний. Деминг утверждает, что руководители должны знать работу, которую они контролируют. Они должны быть более широкими возможностями и сообщить, направленных на более высоком уровне управления об условиях, которые нуждаются в коррекции. Высшего звена должны действовать на основе этой информации. Руководство двигателем в сторону оптимизации системы.
Пункт 8: Поездка из страха. Деминг (1986) утверждает, что "никто не может положить в его лучшей производительности, если он не чувствует себя в безопасности". Страх порождает дезинформацию, скрытых повесток дня и удобный номер. Это может заставить рабочих удовлетворяют нормы или квоты за счет интересов общества. Все эти последствия сделать систему оптимизации очень трудно.
Пункт 9: сломать барьеры между сотрудниками областях. Этот момент является прямым результатом комплексного, системного зрения бизнес-процессов. Оптимизация системы невозможно, пока все компоненты признать их системные функции и имеют некоторую обратную связь относительно пути. их деятельности влияют на производительность системы. Interstaff группы обеспечивают лучшие средства, чтобы сломать барьеры между сотрудниками, районов и улучшения связи.
Пункт 10: Ликвидировать лозунги, призывы и показателей рабочей силы. Деминг утверждает, что плакаты и призывы направлены на тех людей. Плакаты представляют собой надежду, что рабочие могли каким-то дополнительные усилия, достичь целей, поставленных руководством. Руководители должны понять, что ответственность за улучшение бизнес-системы принадлежит им, а не работников. Если плакаты и призывы просить людей делать то, что система не позволит им делать, только результат будет разочарования и отчаяния.
Пойнт-11a: ликвидации количественных квот на рабочую силу. Деминг просмотров квот как "крепость против повышения качества и производительности". Он продолжает: "Я до сих пор не видите, что квота включает в себя следов систему, при которой кто-нибудь, чтобы помочь сделать лучше" (1986). Квоты не считаю качества. Они не могут представить данные ценные в совершенствовании системы, они уничтожить гордость за мастерство.
Пойнт-11b: ликвидации количественных целей для людей в управлении. Численные цели установлены, когда руководители не знают возможности систем их управления. Они как правило, устанавливаются в неведении, или, в лучшем случае, на основании того, что кажется разумным опытом. Стабильные системы не нужно количественных целей. Выходные будут определены возможности системы. Нестабильность системы не имеют возможности. Там не может быть основой для определения численного цели в непредсказуемой системы.
Пункт 12: устранить барьеры, что отнять у людей гордость изготовления. Эта точка рекомендует, чтобы все работники будут предоставлены инструменты и профессиональной подготовки они должны сделать работу, в которой они могут гордиться. Это требует от менеджеров, чтобы прослушать работников и действовать на их предложения и пожелания. Прослушивание и последующие действия, которые трудно работать, должны быть укреплены с помощью высокого уровня управления. Некоторые организации кажутся более заинтересованными в бюрократических процедур, чем их собственные сотрудники.
Пункт 13: Стимулирование образования и самосовершенствования для всех. Системы улучшится в результате прикладных знаний, которая связана с образованием. Деминг пишет: "В отношении к самосовершенствованию, имеет смысл для тех, кто следует иметь в виду, что нет недостатка в хороших людей. Нехватка существует на высокий уровень знаний, это верно во всех областях". Деминг рекомендует в течение всей жизни, будь то в формальной или неформальной обстановке. Совершенные, знающие люди имеют наилучшие шансы оптимизации системы, в которых они работают.
Пункт 14: принятие мер для выполнения преобразования. Если бизнес-системы должны быть оптимизированы, все должны быть вовлечены. Руководство для такого участия лежит четко с руководством. Менеджеры должны показать, рабочей силы, они серьезно относиться к принятию системы с учетом их бизнеса. Они должны проявлять заботу об интересах работника, обеспечить надлежащую подготовку для измерения производительности системы, и попытки меры по его улучшению.
Деминга четырнадцать пунктов AS моральных принципов
Четырнадцать пунктов не перечень необходимых действиях. Они больше похожи на правила поведения или система ценностей, которая обеспечивает отсчета, с которой смотреть на мир. Они похожи на Десять Заповедей - заявления о принципах, которые значительно легче перечислить, чем осуществить. Исполнение требует решения и рекомендации. Деминг проповедует философию жизни, которая очень похожа на основных религий: непрерывно, на протяжении всей жизни улучшение от перехода на новые глубинные убеждения. Философии Деминга, действительно, требует преобразования в мышлении. Деминг направляет фирм на богомолье, что требует времени и настойчивости, и он свободно признает, что не существует быстрых решений, не мгновенные пудинг. Там будет борьба и некоторую степень боли, а потенциальные выгоды огромны. Деминг предлагает путешествие требует веры. Он комментирует нововведение как обязательство свое первое очко (Deming 1986): "Одним из условий для инновационной есть вера, что не будет будущего". Когда он пишет: "Тот, кто хочет выполнить свою компанию на видимые цифры на руках, в свое время не имеют ни компании, ни цифры", и говорит нам, что наиболее важные данные для управления неизвестное и непознаваемое, он выступает действующий по вере. Как еще может кто заниматься тем, что не видно, или то, что непознаваемое, кроме веры?
ПРИМЕНЕНИЕ четырнадцать пунктов в сфере услуг
Хотя качество как проповедовал Деминг и др. было расценено как применение главным образом в обрабатывающей промышленности, нет никаких сомнений в том, что предприятия сферы услуг также могут воспользоваться принятия философии Деминга в их компаниях. Ниже приведены некоторые примеры успешного внедрения этой философии.
Виндзор экспортного
Виндзор экспортного является подразделением компании Ford Motor Company. Его 250 сотрудников принимать заказы на запчасти от иностранных заводов Форда производства, большинство из которых расположены в Южной Америке. Он также выполняет заказы на запчасти Ford от клиентов за пределами организации Ford.
После размещения заказа с Виндзор, который он приобретает части из североамериканских заводах Ford, организует перевозки, и взимается плата. В начале 1980-х, заказы начали уменьшения разделения в условиях жесткой конкуренции японский. производственных мощностей Ford была также выросли за рубежом, а спрос снижается в Северной части Америки. Хотя Виндзор-прежнему выгодно, руководство Ford провел консультации с Деминга по совершенствованию деятельности организации в Виндзор.
Виндзор был первой группы службу Ford для получения профессиональной подготовки в области философии управления Деминг. Ford первоначальные усилия Деминг сосредоточены на заводе. Существовали многочисленные барьеры гордости мастерства в Виндзоре. Менеджеры удивились, узнав, что белые воротнички служащих почувствовал такое же разочарование в их работах, как "синих воротничков" рабочих. Гарри артиновых от Ford методы статистического управления отметил: "Если вы взяли белые рубашки и галстуки от этих людей и положить их в комбинезоне, вы бы услышать те же слова" (Уолтон 1986).
Решают, в какой части процесса Виндзор для оценки и оптимизации была сложная процедура. В обрабатывающей промышленности, системы учета подчеркивает лома, переделки, и излишние запасы. Такого рода данные не существуют для сервисных функций. Процесс ориентации значительной эффективности ингибиторов в Виндзоре, зависит от знаний и опыта менеджеров компании. Управленческая команда отвечает за возбуждение Деминг методы начал обучение и схем, в надежде получить один хороший проект, как следствие. Работник ответ был обнадеживающим, и шесть проектов были начаты.
Одним из успешных проектов участвуют грузовых аудита. Виндзор будет получать счета-фактуры от грузовых перевозчиков по контракту аудитора, который закончил компании документы и издал инструкцию для оплаты кредиторской задолженности Ford офис в Oakville, Онтарио. Контракт аудитора была выбрана, чтобы воспользоваться "современное состояние" методы. Но просроченных платежей и отсутствие информации являются обычными явлениями. Просроченные счета установлен, иногда в течение нескольких месяцев. Почти каждый человек, задействованных в системе был сорван.
Оптимизация грузовых аудиторской команды измеряется прошло времени между датой Виндзор получил счет-фактуру и даты Оквилл выдается чек. Использование контроля графиков, ученые обнаружили, что система устойчива при среднем времени отклика 14 дней, но столько, сколько за 35 дней может пройти между получением счета-фактуры и выдачи чека. Ученые использовали причинно-следственный диаграмм с целью выявления причин задержки. Они обнаружили, перфорировать ошибки, misfiling, отсутствующие коды, и неправильно законопроектов. Попытки решить эти проблемы с аудитором контракт оказался неудачным, так Виндзор взял на себя функции аудита, что делает некоторые изменения для устранения проблемных областей. Конечным результатом этих усилий стало падение в среднем времени ответа на шесть дней и сокращение доли отклоненных счетов в Оквилл с 34 процентов до менее чем 1 процента.
Парквью епископской медицинский центр
Парквью епископской медицинский центр является одним из двух больниц выступающей Пуэбло, штат Колорадо. Больница корпорейшн оф Америка ", которая управляет объекты, назначенные в качестве" ролевой моделью "госпиталем для улучшения качества. Жесткие ограничения доходов Парквью побудило провести культурные изменения, связанные с Деминг управления. Девяносто пять процентов его пациентов база состоит из Medicare и Medicaid бенефициаров, HMO членов, а также медицинской помощи коренному населению. "Что, что сумма фиксированного платежа", генеральный директор Майкл Пью словам, "ясно, что мы должны делать что-то другой, чтобы выжить" (Коска 1990).
Пью был представлен к управлению качеством философии Деминга в первый раз весной 1988 года. К осени многие Парквью старшие менеджеры получили качественное образование. Пью создал Совет по улучшению качества руководителей старшего звена, чтобы помочь реализации "Деминга новой философии". Больницы вскочил на Деминг-Пойнт-6 ", учебный институт", с удвоенной силой. Качество групп улучшения были созданы для решения проблемы больницы под руководством группы подготовленных специалистов по управлению конкретно руководить ими. Почти все руководители отделов artended недельный курс по статистике учили консультант. Все сотрудники больницы должны были участвовать качество конечно населения.
Пью рассчитывает, что она занимает от двух до трех лет для интеграции Деминг качества методов в организационной культуре. Он советует менеджерам ожидать крутой кривой обучения сотрудников. Как Парквью продвинуться в своей новой философии, Пью отмечает определенное улучшение морального состояния сотрудников. Скорость больницу оборот составил менее 12 процентов в 1990 году, по сравнению со ставками от 15 до 18 процентов в предыдущие годы. Экономия более трудно оценить количественно, но и качество групп улучшение операционной (OR) планирования и доставки продовольствия услуг, предоставляемых в больницу с более чем $ 10000 в ежегодной экономии в каждом отделе в 1990 году.
Парквью подход к хирургии планирования приводится пример ее использования подхода Деминга к качеству. Больница истории, не отвечающих раннего графики хирургии утро 48 процентов утра хирургических процедур начал поздно, затрагивающих Время работы на оставшуюся часть дня. Таким образом, или команда улучшение качества была сформирована, которые включали медсестер, техников и врачей. Группа отслеживаются фактические причины для задержек, найти две общие причины системы: либо хирургом было уже поздно, или и не было готово. Команда пытается поощрять хирургам приехать вовремя, 1) напоминать врачам, что они должны быть на время операции, 2) не допуская хирург, который опоздал к операции два раза в месяц запланировать первый случай в день и 3) размещение названия конце врачей в салоне врачей.
Когда группа рассмотрела случаи, когда или не был готов приступить к операции в назначенное 7:30 утра, начиная время, она обнаружила, что обширные операции, такие, как общее коленного или тазобедренного замены, скорее всего, начнется в конце. Или сотрудников, пришел в 7:00 утра, не смогла подготовить обширный инструментарий для операций в течение 30 минут. Команда предложил перенести время начала основных операций в 8:00 утра Линн Leuer, RN, директор хирургической помощи, комментирует: "Изменяя правила немного мы по-прежнему начинались вовремя. Моральный улучшилось, поскольку персонал имеет больше времени для установки вверх, и хирурги не злюсь, потому что они не должны стоять и ждать ". В результате усилий команды, число операций конце снизился с 48 до 8 процентов.
GENERIC ПРИМЕНЕНИЕ Деминг ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Четырнадцать пунктов должна быть полностью интегрирована в весь бизнес в полной мере реализовать преимущества управления философии Деминга. Тем не менее, Деминг не видит это вообще делается. Он признает, что статистический контроль качества пронизывает уникальных процессов в цехах, но он считает, что лишь около 3 процентов преимущества его руководством преобразования лежат в этой области. Большой выигрыш в общей бизнес-стратегии и в масштабах всей компании системы.
Почему фирмы сосредоточены на уникальные процессы цехе и в значительной степени игнорируются в масштабах всей компании системы, в которых Деминг оценкам 97 процентов из преимуществ "новой философии" ждать, чтобы быть задействованы? Отсутствие усилия не удовлетворительного объяснения, а в перспективе Деминга, это редко бывает. Многие высокого уровня, американские менеджеры не пошли дальше уникальный контроль качества цеха, потому что они не приняли Четырнадцать пунктов желательным моральных принципов, или потому, что они не знают, как подвести философии Деминга в свои системы компании. Общие руководящие принципы для осуществления философии всей организации в целом, было бы полезно для менеджеров, которые принимают учение Деминга, но не знаете, как выйти за пределы статистического контроля качества в цехах.
Руководящие принципы по осуществлению вмятины управления
Философии Деминга качества требует применения корпоративной культуры, основанной на его Четырнадцать пунктов управления. Потому что на высоком уровне руководители несут ответственность за корпоративную культуру, они должны быть первым переходит в новую философию для создания обстановки, в которой идеи Деминга может иметь далеко идущие последствия. Преобразование начинается в верхней и едет вниз по организации. После принятия новой философии, менеджеров высокого уровня нуждаются в подготовке статистического мышления и Четырнадцать пунктов. Они также должны создать схем для систем, находящихся под их власти, чтобы помочь им понять, что они отвечают за оптимизацию. 3 приведены диаграммы общего потока. Она создается по первым с учетом потребностей и желаний клиентов, а затем обратно через рабочие бизнес-процессы с поставщиками. Декларация системы целей следует с попыткой осуществления Четырнадцать пунктов в организации. Как только цели заявил, обучение руководителей среднего звена может начаться.
Shewhart цикл, называемый также цикл PDCA, может быть полезным при осуществлении процедуры Четырнадцать пунктов. Это показано на рисунке 4. В цикле, изменения или эксперименты планируются и осуществляются. Эффекты изучены для определения изменений, усовершенствована система или предложить какой-либо представление прогноза. Число итераций цикла может потребоваться до удовлетворительные результаты будут достигнуты.
Обязанности управления
Философии Деминга необходимо трансформировать высшего руководства. Подготовка кадров, система диаграмм, и цикл PDCA имеют решающее значение в осуществлении Четырнадцать пунктов. По возможности, высшее руководство должно принять меры для улучшения бизнес-системы.
Как только цели системы заявил, руководителей среднего звена могут начать обучение по новой философии. Они также должны пройти подготовку по статистическим методам и Четырнадцать пунктов. Чтобы лучше понять системы, для которых они несут ответственность, менеджеры среднего звена должны создавать технологические схемы, с учетом целей, что их системы должны служить. Руководителей среднего звена находятся достаточно близко к линии фронта их бизнеса, что они могут использовать их для подготовки целевой крупнейших ингибиторы системы к выполнению стоящих перед их секции компании.
Различных процессов инструменты доступны, чтобы помочь менеджерам среднего привлечь внимание общественности к большой ингибиторов производительности. Технологические схемы более глубокого понимания системы. Причина-следственных диаграмм поможет прояснить отношения между бизнес-компонентами. Диаграммы Парето и гистограммы демонстрируют частотность таких случаев. Выполнить графики и диаграммы рассеяния показать тенденции в процессе работы. Контроль карты позволяют менеджерам проводить различие между общим изменением процесса и особые причины, которые требуют немедленного внимания. Эти инструменты подробно рассматриваются во многих статистических тексты контроля качества.
Хотя средний менеджмент обычно указываются значительные ингибиторы системы производительность, снизить управления и неправительственных управления сотрудники находятся в наилучшем положении, чтобы выработать рекомендации по улучшению и сделки с особыми причинами, которые не являются частью системы. Одним из весьма эффективных способов приближения ингибиторы производительность с помощью междисциплинарных групп, которые ориентированы на конкретные проблемы или возможности.
Обучение важно для команд для эффективного функционирования. Все работники должны подвергаться философии Деминга, получать информацию о системе целей, а также узнать статистические методы измерения производительности процесса. PDCA цикл и процесс инструментов ранее обсуждали являются ключевыми компонентами для оптимизации процесса. Низшего звена и работники могут немедленно заняться с уникальными особым причинам за пределами их статистически устойчивых систем. После учебы, они также могут рекомендовать пути совершенствования системы высшего руководства.
Компания-широкое внедрение концепции Деминга, на всех уровнях, показано на рисунке 5:
* Верхняя руководство несет ответственность за создание корпоративной культуры, в соответствии с философией Деминга, введение Четырнадцать пунктов, понимание бизнес supersystems, объявляя цели системы. Верхняя управления также должны принять меры для улучшения системы корпоративного бизнеса, часто по просьбе нижних уровнях управления.
* Руководителей среднего звена должны принять новую философию, понять систем, для которых они несут ответственность, осуществлять Четырнадцать пунктов, а цель внимание значительное ингибиторы производительности. Они также должны принять меры для улучшения бизнес-процессов, часто в ответ на рекомендации от более низких уровнях управления.
* Нижняя управления и неправительственных управленческие работники должны быть проинструктированы о новой философии и получить подготовку для измерения производительности системы и признать особые причины изменчивости. Они должны искать решения серьезных проблем, часто с помощью междисциплинарных групп. Низшего звена могут принять безотлагательные меры по особым причинам процесса изменения и рекомендовать изменения в системе высшего менеджмента в. Деминг концепций не может быть успешно применен без открытого общения между управленческом уровнях.
Правила выполнения
Рисунок 6 списков ключевых направлений деятельности, участвующих в возбуждении Деминг методов управления в компании широкой основе, с общими правилами, направляющего их реализации. Системы понял, начиная с потребностями клиентов и желания, но оптимизирована начала с поставщиками. Принятие новой философии осуществляется сверху вниз, как выявление важных ингибиторы производительности. Решения для преодоления этих ингибиторов, однако, разрабатываются снизу вверх. Линия рабочих и первый оперативного управления может действовать на особые причины изменения, но управление только внести изменения в улучшение общей причиной изменений, присущих системе.
Изменения в области культуры имеет важное значение в любой организации пытаются принять Деминг управления, поскольку его основная задача приходит не в планировании, но в исполнение. Мэри Уолтон (1990) объясняет развитие жизни Деминг качества, последовательность из пяти этапов:
Этап 1: решение принять. Управление признает, что исторические пути ведения бизнеса больше не производят желаемого результата.
Этап 2: инкубаторов. Качество сообщение передается по всей организации, подчеркнув, что высшее руководство стремится изменить. Видение и миссия заявления создаются.
Этап 3: Планирование и содействие. потребностей качества предприятия определяются и разрабатываются планы внедрения качества преобразования в компании.
Этап 4: Образование. Сотрудники обучаются в статистических мышления и с учетом инструментов для оценки и совершенствования систем, в которых они работают.
Этап 5: Нескончаемое hnprovement. Качество методы запутался во всех операциях организации. Качество становится частью бизнес-деятельности, а не отдельно от предпринимательской деятельности.
Непрерывное совершенствование является непрекращающийся путь, который требует времени, усилий и упорства. Группы на самом деле не преобразуется в систему ценностей Деминга может отказаться от четырнадцати пунктов, когда первоначальный энтузиазм чувства убыль. Философии Деминга также парадоксальным. Глубокое знание требует огромных объемов данных и информации, но настаивает на том, Деминг, чтобы руководители действовали на веру управлять тем, что является невидимым и непознаваемым.
В. Эдвардс Деминг проповедовал Евангелие его управления преобразования более 44 лет. Настало время больше американских компаний, чтобы прослушать послание.
Примечания
1. Этот и все остальные государства, ссылки Деминг цитаты из его "Трансформация Семинар", данное в Mark Hotel Адама, Филадельфия, 19-22 февраля, 1991.
Ссылки
В. Эдвардс Деминг, выхода из кризиса (Кембридж, Массачусетс: MIT центра перспективных исследований инженерия, 1986).
Люсинда Харпер, "Дефицит торгового баланса уменьшились в июне до $ 4,02 млрд.," Wall Street Journal, 19 августа 1991, стр. А2.
А. Ф. Jacobsen, речи, указанные в бизнес Америки, 25 марта, 1991, p. 4.
Мария Т. Коска, "Принятие Деминга качества Идеи улучшения: тематическое исследование", больницы, 5 июля 1990, с. 58-64.
William W. Scherkenbach, Деминг путь к качеству и производительности .. Дорожные карты и дорожные заграждения (Роквилл, штат Мэриленд: Mercury Press, 1990).
Мэри Уолтон, Деминг управления в сфере труда (New York: Путнам Publishing Group, 1990).
Мэри Уолтон, Деминг Метод управления (New York: Путнам Publishing Group, 1986).
Томас Ф. Риенсо является инженер-исследователь с Геркулесом Incorporated, Каламазу, штат Мичиган.
