Новых подход к стратегии бизнеса: строительство отношений преимущество
Осенью 1991, IBM и Apple Computer, противниками на рынке персональных компьютеров, поразили многих в деловом мире, когда они объявили о сотрудничестве, направленных на разработку операционной системы для персональных компьютеров. Он как нетрадиционные как имеющие Милликен и Берлингтон, ведущих спортсменов в текстильной промышленности, объявить, что они будут объединиться, чтобы бить иностранных производителей текстильной на время цикла - или с компанией Белл и независимых объединить свои силы на том же рынке телефон.
Подождите несколько минут - Милликен и Берлингтон? Они объединяются на время цикла; PacTel и Маккоу сотовой сделал объявить они будут совместно владеть и управлять сотовой франшизы. В самом деле,
... в течение последних шести лет, сотни
компаний, от крупных IBM для маленьких Excel,
в отраслях, таких разных, как компьютеры,
полупроводников, автомобилей, сельскохозяйственных орудий,
и мотоциклов ... являются их реконструкции
культур и пересматривают свои инвестиции
практика формирования кооперационных связей и
вертикально вниз линии снабжения, а также
по горизонтали, с университетами, научно-исследовательских
лабораторий, а также их сверстников. ("Изучение
Япония "1992)
То, что происходит в промышленности США? Почему бывший главный конкурентов вдруг, повернувшись среды? При проверке с точки потребителя мнению, это имеет смысл, что компании должны положить их головы, чтобы выяснить, как решать проблемы. Но в прошлом, которое не имело смысл во всех конкурентов, она редко имела смысла, даже тем, кто в той же цепочки поставок. Что такое запуска изменить свою стратегию?
Этот вопрос привел меня тратить много времени на изучение причин нынешних тенденций в области бизнес-стратегии - особенно те, которые сосредоточены на отношения с течением времени. Я обнаружил, что новый стиль продавца, продавец и поставщик-продавец партнерских сопряжено с гораздо более фундаментальные изменения, чем большинство людей. Он будет идти за то, что мы обычно думаем как о партнерстве, которое базируется на единой цели (как правило, связанные с продуктом). Вместо этого, он будет включать в себя ряд компаний, работающих вместе со временем построить выгодные, долгосрочные отношения с потребителем.
Это потребует беспрецедентной интеграции ключевых процессов. Когда компании сотрудничать в течение длительного периода времени, они вынуждены делать сами уязвимы друг к другу. Редкие пособия - доверие - есть возможность раскрыться. Если в компании двигаться в нужном направлении, американский бизнес находится на грани один из самых революционных изменений в этом столетии (см. Рисунок 1). Традиционное разделение поставщиков, продавцов и потребителей, больше не существует в двадцать первом веке.
Это новое направление в стратегических отношениях начался, когда реальность глобальной конкуренции в ряде отраслей промышленности размещены выбор - и, следовательно, власть - в руках потребителя. Несколько компаний США обнаружила, что они должны смотреть на рынок с точки зрения потребителя, если они хотят построить выгодные долгосрочные отношения с потребителем. Вдруг, что имеет смысл для потребителей имеет смысл к ним. Старая вражда стала менее важной. Это то, что мы начинаем видеть в нетрадиционных браков между такими компаниями, как IBM и Apple, PacTel и Мак-Ко, и Милликен и Burlington.
Потребители услуг личного компьютера разочарованы несовместимости машины они используют каждый день. Так как рынок развивается, у потребителей не остается странной ситуации идти в свои кабинеты, чтобы найти Macintosh на один стол и IBM на другой, или Macintosh в своей должности и IBM в client's - с машины не в состоянии говорить друг с другом, за исключением clumsiest мод. Признавая это разочарование, IBM и Apple решили, что один из верных путей к победе в остро конкурентном мировом рынке персональных компьютеров является создание общей операционной системы и объединить маркетинговые преимущества, чтобы эта операционная система во всем мире стандартом индустрии.
В телекоммуникационной отрасли, сотовые клиенты с нетерпением ожидаем момента, когда они могут пользоваться "бесшовной" передачи через национальные сети сотовой связи. Но не существует единой компании могут быстро финансировать такой рост. В рамках своих отношений с PacTel, Маккоу сотовой приобретает финансовую стабильность в высоких темпов роста и высокого риска период, и PacTel покупает в больших сотовой клиентской базы и низким уровнем конкуренции. В качестве главного исполнительного Маккоу в сотовых, Крейг Мак-Ко, говорится: "Сложность [из национальных сотовой] система требует совместных предприятий" ("Мак-Ко, Тихий ..." 1991).
История Милликен и Берлингтон, хотя и менее драматические на поверхность, еще более примечательно, поскольку он связан с одной из старейших, крупнейших и stodgiest промышленности в США, в текстильной промышленности, а также тесно связана промышленности, одежда бизнеса. Как считает то, что происходят в этих двух отраслях за последние пять или шесть лет, он начинает осознавать, насколько широкими и глубокими этот сдвиг в американском бизнесе может быть.
Милликен и Burlington (и JP Стивенс, которые до сих пор существовали на тот момент) собрались вместе в 1986, потому что розничные потребители не удовлетворены их предложения продукта. Клиент, который заходит в магазин, чтобы купить одежду ожидает, что диапазон выбора в текущих стилей. "Текущий" означает в этом сезоне, не в этом году или в последние пару лет. Иностранные этикетки, таких, как Benetton, якобы делает лучше удовлетворить потребителей.
Прежде чем он получил сообщение, текстильной промышленности США потеряли удивительного 50 процентов своей рыночной доли. Лидеры промышленности убедился, что от них что-то принципиально отличаются или полностью поддаваться иностранных конкурентов. Президент Хаггар Слакс созвал беспрецедентная встреча представителей этих трех текстильных компаний и шесть компаний одежды. Тема: как бороться с иностранной конкуренции совместно. Потому что импортеры добились номинальной на качество одежды (по более низкой цене, чем производители США), было трудно будет в обеих отраслях. Единственное, что осталось сделать, по их мнению, должна была конкурировать на время.
В ходе совещания представители образовали Текстиль и одежда Связь Совета. Они намеревались создать совместное стандартов штрихового кодирования, электронного обмена данными, а также универсальные коды продукта. Их целью было уменьшить время цикла от производства волокна для хранения по сравнению с до 1986 года уровень 66 недель до трех недель. В этом году две тесно переплетены промышленности также приняла концепцию задуманного Роджер Милликен, председатель и исполнительный директор Милайкен
Прогресс был медленным. Некоторые руководители считают, что после первого совещания, один или более аспектов быстрого реагирования были осуществлены 20 до 40 процентов компаний в два промышленности. Другие говорят, что это число значительно меньше. Однако, никто не отрицает, что текстильная и швейная промышленность превращаются. То, что эти бывшие конкуренты и оружия длина поставщиков сели и договорились о сотрудничестве был важный, в своем роде, поскольку конференция между арабскими государствами и Израилем в октябре 1991 года.
Этот тип преобразования мы начинаем видеть в американском бизнесе. Некоторые компании, под сильным давлением из глобальных конкурентов, смотрят на мир с точки потребителя зрения. Как они это сделают, они начинают воспринимать необходимость постоянных отношений с конечным потребителем их продукции и услуг. Чтобы построить такие отношения с потребителем (в жизнеспособные расходов), эти предприятия на совершенно другой подход к связи между ними и традиционными конкурентами, поставщиками, дистрибьюторами и розничными сетями. Как они работают вместе, чтобы улучшить ключевые процессы; они развиваются первые проблески доверия. Это изменение едва видны до сих пор, но я думаю, она будет полностью изменить бизнес-среды.
Чтобы быть успешным в 1990-х годов, другие американские компании, которые конкурируют на мировой арене придется сделать то же переосмысления. Они должны будут принять меры так же, как смелые, как те выше, чтобы провести новую философию. Конкурентным преимуществом эпохи, я уверен, будет связь преимущество. Без этих двух видов отношений - с целевым потребителем и других компаний, которые выполняют те же потребительские бизнес будет просто не в состоянии достичь благоприятного баланса между доходами и расходами.
Построение успешных отношений будет самой трудной задачей для руководства столкнулся за последние десятилетия. Как компания, которая подталкивает продукта развивать отношения с потребителем? Как компания, которая играет жесткую со своими поставщиками развивать отношения с ними? Чтобы понять, как проблемы, так и возможности в будущее, мы должны взглянуть на характер отношений, что компании придется строить.
Длительные отношения потребительскими
Ни одна компания не собирается решать что-то неуловимое, как звучащее как "строить отношения с потребителем", если он убежден, он должен сделать, что для достижения успеха. Это отнюдь не ясно, что это дело в любой отрасли. Тем не менее, это, безусловно, относится и ко многим.
В швейной промышленности, розничной торговли были подталкивая производителей одежды на протяжении многих лет стали более чутко реагировать на потребителей: в ногу со вкусами, предоставляют широкий ассортимент, и фондовые новых товаров в магазинах, каждые несколько недель. Средний пункта моды, например, в настоящее время жизненного цикла менее чем за шесть недель, по сравнению с двойными, что десять лет назад. Он взял непрерывной эрозии доли рынка и огромные потери для создания текстильных / швейной промышленности заседании отмечалось ранее и принята программа быстрого реагирования (с ее импульс штрих-код товара таким образом розничные торговцы могли отследить, покупатель приобретает более внимательно, поделиться этой информацией с мельницы , а для более эффективно). Даже с их новым видением того, что он принимает на успех, многие производители текстиля и одежды производители ответил медленно и неохотно, требует уделять больше внимания тому, что хотят потребители.
Но не все из них. Раскол среди производителей одежды рассказывает. Доходы упали для большинства производителей в четвертом квартале 1989 года почти 47 процентов от предыдущего года. Доход не показал признаки оживления пор. Такие компании, как Лиз Клейборн, Лесли Фей и Crystal Бренды процветал. Почему? Это те же самые компании, которые сложились отношения с поставщиками и принял более полный контроль над отношений с потребителем. Во-первых, давайте посмотрим, как они развивались эти отношения.
Лиз история
Специалист Лиз Клейборн программы, начатой в 1984 году, является одним из методов, которые компания использовала для укрепления своих отношений с потребителями. Лиз Клейборн настоящее время насчитывает более 100 маркетинговых специалистов по всей стране. Они сообщают в штаб-квартиру на "то, что сегодня в моде, а что нет" - о своих наблюдениях, что потребители говорят о текущей строки и почему некоторые элементы или не продавать. Дайджест компании, что информация и подается в подразделение дизайна. Так как каждый моды сезона катается, специалисты летать в штаб-квартиру в Нью-Йорке, чтобы узнать о новых линий. Они возвращаются в свои районы, чтобы тренер торговых партнеров об особенностях линии и мерчандайзинга идей. На объявил дней в каждом магазине, они адвокат потребителей на их выбор. Джером Чейзенский, председатель компании, говорится: "Я всегда чувствовал, что это потребительских Macy's, что является нашим клиентом. Если она доволен нашим продуктом, Macy's должен написать порядка" ("Г-н Лиз" 1990). (Это не удивительно, что в течение неопределенного дней до Macy's объявила о банкротстве, Чейзенский было принято решение не прерывать поток товаров клиентам Macy's.)
Поскольку Лиз Клейборн обращает внимание на то, что его хотят потребители, компания избежать некоторых ловушек, которые подорвали прибыль других производителей одежды. В 1991 году, например, дизайнеры вновь затоплены магазины с середины бедра, юбка длиной для женщин. Снова, женщины оставили их на стеллажах. Лиз Клейборн состоялась длины ближе к колену, и женщин купил.
Прислушиваясь к тому, что потребители должны говорить, а затем отвечать на запросы, компания, как представляется, успешно строить отношения с ними. В момент, когда покупатели измученных одним лишь количеством и разнообразием товаров доступных в американских магазинах, клиенты удивительно верными Лиз. Основном работающие женщины (как и сама Лиз, когда она начала компании), они научились "доверия" компании идти в ногу с модой, но интерпретировать их в разумных пределах, чтобы они могли носить стили работы. Классические пиджаки в хорошем шерстяных и льняных тканей являются частью линии каждого сезона, например. В свою очередь, клиенты платят полную цену за 55 процентов одежды компании, по сравнению с 40 процентов в промышленности.
В результате, Лиз Клейборн далеко обогнали своих сверстников. Продажи выросли по ставке 24 процентов в год за последние пять лет доходы выросли по ставке 25 процентов. В 1990 году Forbes объявил, что компания была самой выгодной американских государственных компаний 1980-х годов, при средней рентабельности 51,8 процента ("Кто там ..." 1990). В течение этого десятилетия прибыль на акцию выросла в среднем на 45,4 процента, а продажи в среднем на 44,6 процента. В 1991 году компания произвела список Fortune в числе десяти самых уважаемых корпораций США, а в 1992 году, когда промышленность города активизировали продажи выросли почти на 19 процентов, а компания реализовала 31 процентов рентабельности собственного капитала. Как Value Line словам, "королева в классе сама" ("Лиз Клейборн" 1991).
Лесли Фей и Crystal Бренды также прекрасные результаты. Три компании, упоминаемые в промышленности, как "торговыми", нежели "производителей". Это различие свидетельствует не только то, что они перенесут производство, но, что они следуют "тянуть" философия обеспечения, которые они предоставляют товары и услуги хотят потребители. Что нужно, в отраслях, которые являются конкурентоспособной на мировом рынке? Победа в лояльности потребителя. Но это не может быть выполнена с помощью менталитет американского бизнеса за последние 50 лет.
Pushing продукта
Практически каждая компания в мире, кажется, хочет стать "ориентированная на клиента глобальных конкурента". Многие из них смогли добиться улучшения с помощью таких усилий, как быстрота реакции, точно в срок ", общего управления качеством, общая профилактика, автоматизированная система управления производством, а также на основе видов деятельности затрат. Эти программы часто проводятся в рамках старой отношение, которое говорит рентабельности происходит от эффекта масштаба и больших объемов бизнеса. Иными словами, проталкивания продуктов. Такой подход подчеркивает, продажи или сделки. После того, купля-продажа осуществляется, объективного поставщика была достигнута, и мысли обращаются к следующей продажи. Клиентов, с другой стороны, все еще находится в выжидательной "режиме, надеясь, что продукт или услуга на самом деле делать то, что он призван сделать, а если нет, рассчитывая на поставщиком сделать это правильно. Вскоре осенило клиента, что его или ее потребностей уже не очень важно, чтобы поставщик. Сегодня клиент обычно имеет несколько продуктов, из которых на выбор. Поэтому, когда поставщик возвращается на перепродажу, клиент говорит: "Ты должен быть, шутите!"
Хотя многие голоса звучали предупреждения, большое число как производителей и поставщиков по-прежнему, действующих в рамках такого отношения. Watchphrase для большинства производителей остается ", расходы, затраты", для сервисных компаний это "нет неоправданных расходов". В обоих случаях общий принцип сохранить расходы на конкурентоспособном уровне, поддерживая вывод. До тех пор, как эта философия превалирует, компании не ориентированы на удовлетворение клиентов: они просто пытаются сделать клиентов счастливыми с продуктами или услугами, которые они уже планируют продать их.
Эта философия продолжает вызывать текстильной и швейной производителей страдать. Бедных доходы большинства производителей одежды с 1989 года - такие компании, как В. Ф. Corporation, Hartmarx и Фарах, Inc - привели в основном из избыточных запасов в каналах распределения. Опыт был повторен в ряде других отраслей. Компании не могут просто нажать продукт больше.
Строить отношения
Чтобы построить отношения с потребителями, компании должны действовать по рекомендации, которые они слышали в последние пять лет. Компании должны избавиться от единовременной продажи ориентации. Они должны вместо этого сосредоточиться на удовлетворении потребностей потребителей с течением времени.
Специалист Лиз Клейборн программа представляет собой хороший пример того, как фирмы могут формировать свою деятельность по всему эволюции потребностей потребителя - перенос акцента с продуктом этого процесса. Специалисты помощь продавца в привлекает внимание покупателей, на основании информации о потребности работающих женщин и информация о мерчандайзинга они получили от своих поездок в штаб-квартире. Лиз Клейборн была одна из сильнейших практиков в магазин-в-а-магазину концепции. Специалисты проходят подготовку, чтобы помочь сотрудникам создавать продаж показывает, что это не только привлекательный, но призыв специально для работающей женщины.
Как покупатель останавливается, чтобы посмотреть, она встретила необычно сообщили специалисты по продажам. Продажа сотрудники проходят подготовку под руководством специалистов Лиз в особенности строительства в одежде, предстоящие изменения конструкции и как они интерпретируются для работающей женщины, способы комбинировать части, и, как обрабатывать запросы клиентов ответственно. Результат был замечательный. Первое время покупатели часто стал повторять покупателей, многие из них стали постоянными клиентами. На рынке, отметил на непостоянной потребителей, то часто приходится слышать работающим женщинам рекомендуется Лиз Клейборн одежду для своих друзей.
Определяя направления деятельности компании с точки зрения потребителя хочет и как они эволюционируют с течением времени, Лиз Клейборн создало новые условия для ведения бизнеса в сфере розничной торговли - контексте потребительских отношений. Цель состоит в том, лояльность, происходит только тогда, когда потребитель считает, что компания работает в ее интересах - если она всегда может рассчитывать на нее, чтобы доставить то, что ей нужно.
Компании, которые хотят построить такую связь придется пересмотреть все взаимодействия с потребителем по предпродажной пост-продажи континуума. Мероприятий, связанных растянуть на всем пути от сбора информации о потребностях потребителей к разработке продуктов и услуг, направляя продукцию потребителям в своевременной и удобный способ, и последующих мер, чтобы убедиться, потребитель счастлив. Продукта, другими словами, становится меньше внимания, виды деятельности, которые поддерживают длительные отношения стали в центре внимания. В результате, фирмы должны позволить потребителю редизайн образом дело идет о его повседневной работе.
"Потребительские Loop"
За такой успех в построении отношений с потребителями инфраструктуры, которая во многом невидимы для потребителей, но и необходимым сегодня. Его отсутствие может быть довольно опасным. Например, некоторые компании построили лучше франшизы с потребителями своей продукции, чем IBM в начале эволюции компьютерной индустрии. С тех пор, даже IBM стало известно, он должен вести себя по-разному, чтобы настроиться на современных потребителей.
PCjr является хорошим примером проблем, IBM. Представленный в 1983, этот продукт превратился в неловкое положение компании, поскольку он не соответствует потребностям его целевой сегмент рынка: на внутреннем рынке. Во-первых, потому что IBM не осознают, что совместимость является серьезной проблемой для потенциальных клиентов, компания не делает PCjr совместима со стандартом в отрасли - одна, что IBM сама создала. По иронии судьбы, IBM создала переключения расходов, а затем попытался перепрыгнуть свой барьер!
Во-вторых, IBM и не понял, для каких "домашнего" компьютера будет положить. Рынка для данного продукта накладывается на рынке бизнес. Люди, которые работали на ПК в офисе и хотели продолжать работать у себя дома обнаружила, что PCjr был очень маломощны.
В-третьих, ряд компонентов PCjr, таких, как низкорослые клавиатуры, являются недостаточными или нежелательно. Пользователь прозвищу крошечные клавиши на клавиатуре "chiclets". Дизайн клавиатуры является приемлемым для пользователя, но иногда надоедливым регулярных пользователей. Что еще хуже, IBM опытные задержек с доставкой и не смогла отправить в период, который оказался в хвосте бум домашних компьютеров.
В конечном итоге, IBM была вынуждена удалить PCjr с рынка. Таким образом, он потерял доверие некоторых из существующих и потенциальных клиентов - все потому, что компании на самом деле не понимает, что ее потребителей целевой хотел.
Это означает, в отличие от Apple подход к схватив потребностей внутреннего рынка. В начале 1990 года Apple Computer выбрала крошечных городе Джексонвиль, штат Орегон, а живой лабораторией для изучения группы потребителей он хотел бы цель - малого бизнеса. Jacksonville, которая была основана в Золотой дней Раш, далеко не цветущий город сегодня. Существует нет доминирующей отрасли, города, зависит от сочетания малого бизнеса, и деловые люди, как правило, являются их собственные секретарей. Это был именно тот город Apple стремится - особенный, поскольку долина называется Аплгейт лежал только через холм Джексонвилле.
Компания отдала 39 персональных компьютеров Macintosh, на сумму около $ 300000, владельцам малого бизнеса в Джексонвилле: приготовившего местных налогов, владелец кровать и завтрак, владелец ювелирного магазина, а также школьных и городских департаментов. Большинство получателей были "компьютер-неграмотных". Даже не ратуши был компьютер на базе. Apple осуществляла подготовку кадров и программ, посетили для проверки хода и нанял исследовательской компании идти в ногу со воздействие компьютеров на жизни людей. Компания продолжает мониторинг Джексонвилле и планирует создание аналогичных лабораторий в других странах. Бобби Оглсби, программ от Apple менеджера по маркетингу, сказал: "Здесь у нас есть настоящий, живой, рост малого бизнеса. Это лучше, чем то, что вы можете получить в фокус-группы или то, что вы можете получить в любом виде количественных исследований" (Барнард-1991 ).
Это такой интенсивный, постоянный сбор информации, необходимой для успеха сегодня в глобальном конкурентном рынке. Это одна из причин IBM объединила силы с Apple. Для создания лояльности среди потребителей, компании должны понимать потребности целевых потребителей и понять, что эти потребности со временем измениться. В некотором смысле, эта сосредоточенность на потребительском напоминает о том, как Питер Друкер, еще в 1954 году, призвал нас подход к ведению бизнеса. Цель бизнес, он сказал, "должен лежать за пределами самого бизнеса. Это клиент, который определяет, какие бизнес".
Друкер не предполагали, в середине века ускоренные темпы изменения и фрагментации рынков в 1990-х годов, и что это означает для отношений с потребителем. В Соединенных Штатах, например, вместо того, рынок относительно однородной по всей стране, большинство компаний в настоящее время сталкивается с умножением числа возможных сегментов они могут служить. Потребности любой из этих сегментов постоянно меняется. Это означает, что компании сегодня должны постоянно собирать информацию о потребителях, поэтому они могут целевых сегментов с умом. Они должны иметь непрерывный, тесный контакт с целевой потребителей своей продукции, чтобы создавать и поддерживать успешные отношения. Аплгейт не один месяц исследовательского проекта для Apple Computer.
Этот непрерывный сбор информации первую часть инфраструктуры, что компании сегодня придется строить для взаимодействия с потребителями. В целом, он должен быть непрерывный цикл информационных, учебных и поставки инновационных товаров и услуг, которые приводят, как показано на рисунке 2. С одной стороны, информация должна вытекать из потребительских компаний, обслуживающих потребителей. Обучение должно проводиться, то внутри каждого бизнеса и между предприятиями, чтобы они могли реагировать на потребности потребителей на каждом этапе. Люди должны преобразовать данные в "мудрость" - глубокого понимания того, как удовлетворить потребителей со временем - и перевод, что мудрость в меры реагирования. Инновации на основе этих знаний должен, то потечет обратно к потребителю в виде товаров, услуг и связи. Эти мероприятия будут в центре внимания конкурентоспособных компаний в 1990-е и последующие годы.
"Потребительский цикл", конечно, не простую структуру для создания, она занимает много времени. Текстильной и швейной промышленности пытались построить такие петли быстрого реагирования программы, которые выросли из их первой встрече. "Реальная повестка дня быстрого реагирования является предоставление клиентам то, чего они хотят, если они хотят его", говорит Энди Vecchione, директор Милайкен о быстрого реагирования. "Потребительский спрос водитель" (Нилл 1990).
Исследование, в котором Курт лосося Associates провела два года после текстильной / одежды заседании установлено, что большинство программ, которые были начаты содержит три функции: более интенсивный процесс планирования с клиентами и поставщиками (информация на и обучения), информационных связей посредством электронного обмена данными ( непрерывной информации и выход) и короткого цикла по заказам (инновации выход).
Это не только потребителей цикла трудно разработать, инфраструктура не будет работать без реальной приверженности сотрудников. Тем не менее, одежда, текстиль и компьютерную промышленность уже убедились, потребительского цикла является жизненно важным. Когда она будет поддержана реальных обязательств, не только информацию и продукты путешествия по нему; реального потока в течение цикла является доверие. Потребителей доверяет продавцу и производителю удовлетворять или превышать ожидания последовательно, и у продавца и производителя доверия потребителей оставаться верным.
Предприятия должны строить инфраструктуру, если они хотят строить длинные, выгодные отношения. С помощью этих инфраструктур, фирмы будут получать преимущество с их целевых потребителей. Теперь мы будем исследовать природу отношений между компаниями, необходимых для создания цикла.
ОТНОШЕНИЯ с другими компаниями
Apple, Лиз Клейборн, Лесли Фей. Они имеют одну общую черту: они имеют свои глаза на "шар" - потребитель. Они знают, что хочет потребитель, и они пытаются доставить. Традиционное разделение между клиентами, поставщиками, конкурентами и даже не остановим их. Отношения с другими компаниями, помочь им добиться возможности выступить на стоимость, что позволяет сильной прибыльности.
Что касается возможностей, IBM явно нуждается инстинкт Apple для обучения от потребителя; Лиз Клейборн потребностей высокого качества, мелкосерийного производства потенциала; Милайкен хочет поставщиков и дистрибьюторов, которые помогут ускорить общее время цикла. Все они обращались за помощью в проведении снижения расходов в период, когда новые технологии, изменение вкусов потребителей, фрагментации рынков, а также увеличить конкурентное давление подбежал затраты на ведение бизнеса. Pactel и Мак-Ко, например, знал, что они будут ездить друг друга, расходы из виду, если они пошли после того сотовой голову клиентов к голове в районе Сан-Франциско.
Независимо от их личных причин, большинство компаний сегодня просто не может быть быстро меняющихся потребностей потребителей в одиночку. Они не хотят, чтобы стать гигантской организации тяжело пытаясь выполнять все функции. Они должны сформировать партнерские отношения. Чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, они должны выходить за рамки ориентированный на продукты партнерских отношений. Кроме того, они должны развивать прочные отношения, основанные на доверии. Только долгосрочные партнерские отношения, они смогут создать эффективную инфраструктуру для непрерывного сбора информации от потребителя, узнать от него, и обеспечить потребителей с инновациями, которые должны выиграть лояльности. Немногие компании еще не разработали долгосрочные отношения, а ряд стран вырвался из традиционных моделей мышления о том, как они относятся к другим в цепочке поставок.
Соединение с ПК
Когда ему сказали, что не могло быть сделано, Дэвид Холл, один из основателей Соединение с ПК (и MacConnection дочерней компании), просто не верится. Он решил, что его заказ по почте компьютерного оборудования компании, спрятанный в сельских Нью-Гэмпшир, предусматривающий поставки заказов для клиентов ночь с минимальными затратами. В отличие от случайных клиентов по почте, клиентов Холла должны были иметь порядка на следующий день или собственный бизнес пострадал. К сожалению, цены на авиаперевозки были выше, чем клиенты будут платить. Когда зал связался с авиакомпаниями грузовых заключить сделку, они смеялись над его цель на фрахт: "доллар за фунт на окружающий мир."
Сегодня клиент, который размещает заказ до 8:00 вечера получает его к концу следующего дня за квартиру $ 3,00 стоимость доставки. Холл и его соратники добились этого чуда, принимая широкий взгляд на все виды деятельности, участвующих в доставке клиенту - и не только их собственной деятельности, но грузоотправитель, как хорошо. После мозгового штурма с несколькими перевозчиками, они сделку с ВДВ. сотрудников зала теперь containerizes групп порядка, чтобы они подходят внутри груза перевозчиком, принять участие в грузовые пакеты на терминал грузоотправителя каждую ночь, и передают веса и назначения информации в то время как грузовики по дороге, чтобы бортовой может внести свой полетные планы.
При том, что односторонний подход к обеспечению удовлетворения клиента, подключение к ПК, основана в 1982 году, стала выдающимся в отрасли. В 1991 году второй год подряд, PC World назвал лучших компьютерных посылочной компании в стране. Если потребитель находится в центре внимания, как Дэвид Холл считает, компания начинает видеть свою поставщиков и дистрибьюторов в рамках системы поддержки в отношениях с потребителем.
Сожмите поставщика
Старые привычки, которые препятствуют мышлению, к сожалению, так же, как они мешают смотрит на бизнес с точки потребителя зрения. Более общий подход к партнерских то, что можно было бы назвать "выжать поставщик" картины. Текстильной промышленности, служит хорошим примером этого синдрома. Я позвоню текстильной Fabrimill производителя и дату сценарий, в конце 1991 года.
Как и многие интегрированные производители текстиля, Fabrimill наблюдал свою долю рынка одежды уменьшаться постепенно в течение последних нескольких десятилетий. Иностранной конкуренции, банкротства в крупных розничных торговцев, и экономический спад все взяли свое. В то же время, компания была вынуждена инвестировать $ 200 млн для модернизации оборудования. В последнее время его основных клиентов, производитель одежды (Apparalex), настаивает на быстрой программы реагирования, чтобы он мог реагировать на давление от одного из своих клиентов, массового розничного продавца.
В условиях такого давления, президент Fabrimill имеет только вздохнули с облегчением. Хотя капитала не хватает, оборудование и работают; быстрого реагирования программы ведется, чистая маржа, но только 2,5 процента, выше среднего по отрасли.
Его спокойствие резко разрушена контроллером, который был пересмотрен прогноз за первый квартал 1992 года и сейчас предсказывают потери, в первую очередь из-за увеличения запасов. Контроллер голоса его тревогу по поводу возросшего спроса на дефицитный капитал компании, возможность наращивания текущие расходы, а также скидок, которые исторически отслеживаются увеличения инвентаризации.
Президент созывает заседание всех вице-президентов, чтобы выяснить причины увеличения в инвентаре. Встреча неожиданно перерастает в напряженной упражнение в дерн защиту. Вице-президент по распределению доводы в пользу улучшения прогнозы сбыта; директор завода требует больше производственный цикл, а также вице-президент по маркетингу вновь запросам клиентов в отношении права на порядок меньшие, более частые поставки.
История не имеет счастливого конца. Функциональных сотрудников покинуть заседание несостоявшимся, как и прежде, и президент снова разочарованы по поводу будущего компании. "Если вы спросите меня", вице-президент по покупке комментарии к нему, как они уходить ", мы все получать по Apparalex голенищем. Говорят мы партнеры в этом быстрый ответ вещь, но, похоже, они нажатием их инвентаризации и моды риски backstream с нами ".
Это не далеко от истины. Количество одежды лиц, под давлением со стороны ритейлеров, чтобы обеспечить высокое разнообразие в небольших количествах с быстрого реагирования, просто проходили по этой опасности (возможно, с незначительными концессии не ездить за большими скидками). Fabrimills создали дополнительный инвентарь для размещения быстрого реагирования программы. До сих пор стоимость излишков инвентаризации, возможно, не показали в их декларации о доходах - но скоро они будут. Тогда поля мельницы 'упадет еще больше. Большинство мельницы не могут себе этого позволить.
Apparalexes промышленности также возглавлял долгосрочных проблем. В худшем случае, они будут повторять процесс с другими поставщиками, в конечном итоге дроблении собственных источников. В лучшем случае, они будут препятствовать поставщиков от накопления капитала, необходимого для продолжения модернизации. В любом случае, они будут ослаблять цепочки поставок, от которых они зависят. При сравнении текстильной промышленности США, Японии и Западной Европы, MIT Комиссии по промышленного производства, сообщил в 1990 году: "Мы были поражены тем большей готовностью [в США], чтобы принести в жертву преимущества долгосрочных отношений на благо в краткосрочной выгоды. Мы заметили, как мало американцев могли оценить взаимосвязь между их собственного процветания и у других игроков в текстильной арене ".
Это пример из текстильной промышленности свидетельствует о положении компаний, которые пытаются партнера без радикального изменения их отношения друг к другу. Они все еще пытаются выжать максимум от каждой сделки (и это даже происходит внутри Fabrimill, между функциями). Особенно острый метафора была использована для описания отношений: "Многие крупные производители будут лечить поставщикам, таким как одноразовые подгузники, меняя их часто, чтобы получить лучшую цену" ("Обучение Японии" 1992).
Он никогда не пришло в голову Apparalex и Fabrimill, что они должны наметить пути к объединению их деятельности, чтобы они могли служить потребителю лучше - ссылка информационных систем, совместно готовить некоторые из их сотрудников, даже создали совместное подразделение (например, клиент-поставщик " группа) по упорядочению, инвентаризации, учета и распределения функций. Только тогда, когда компании начинают совместную работу в ключевых процессов, они будут развивать доверие, необходимое для создания подлинного партнерства.
Отношения здания
В эпоху, когда на рынке не было конкурентоспособных на международном уровне, "выжать поставщиком", думая, работал. Но мир изменился. В настоящее время, лидеры быстрого реагирования инициативу в текстильной промышленности призываем новое видение цепочки отношений. "Мы должны перестать думать о нас | поставщиками и | клиентов и искать, а для партнеров", говорит Павел Gillease (1988), директор компании Du Pont. "Мы должны организаций, которые хотят принизить собственные интересы и рассмотреть вопрос о компромиссах и программ в интересах всей отрасли, удовлетворяя потребителя. Мы должны организаций, желающих развивать партнерские связи, с системой связи и действия вращающихся вокруг ядра Быстрый ответ стратегии ". Другими словами, организации должны вращаться вокруг потребителя цикла, общая инфраструктура для изучения и выгодно обслуживающих потребителей с течением времени. Если он выживет, то цикл может стать нефтепровод доверия в текстильной промышленности.
И психологи и менеджеры уже давно подчеркнул важность доверия в процессе обучения, сотрудничества и принятия рисков. Оно помогает организациям интегрировать различные точки зрения и достичь высокого уровня производительности. Это реальная задача цикла - не только понимания и внедрения механизма, но доверия.
Как фирм это сделать? Это не проще развивать отношения между компаниями, чем развивать отношения между людьми. Как фирм развивать долгосрочные отношения, а не временные союзы или партнерства? При всей сложности, не существует простой формулы, но это становится очевидным, что отношения часто развивается при партнерстве внимание изменения, начиная с продукта и процесса (с процесса определяется как группа, деятельности для достижения общей цели и ожидания результатов). Общие процессы позволяют компании строить инфраструктуру описано ранее; инфраструктура становится ценным для обеих так, чтобы отношения становятся в долгосрочной перспективе. Иными словами, акцент смещается от продукта к процессу, но и переходит от одного времени операций серии опытов с течением времени. Это создает основу для отношений.
Соединение с ПК, например, теперь делит процесс маршрутизации пакетов с бортовой, положив пакет предназначен для той же цели в том же контейнере и передачи веса и назначения информации заблаговременно для ВДВ. Он также разделяет процесс клиента пикап грузоперевозки контейнеров на терминал Бортовые в каждую ночь. В последнее время MacConnection приняли еще более драматический шаг связи распределения процессов путем перемещения своего склада в самом центре Бортовые в г. Уилмингтон, штат Огайо. Единственный способ Дэвид Холл достиг своего чудо превышение ожиданий клиентов без увеличения издержек, думая о взаимной процессы, а не о стандартных услуг Бортовые как продукт, который компания предложила.
Если только небольшие компании были достижения таких чудес, можно было бы их успех мелом до их большей гибкости. Даже некоторые из гигантов демонстрируют удивительно интерес и возможности в развитии отношений. Procter
В условиях растущего разнообразия вкусов потребителей и снижение лояльности к бренду, P
P
Эти многофункциональные команды часто, как и подключение к ПК, что взаимные процессы прекрасной отправной точкой для внесения улучшений. Например, один P
Новый подход был чрезвычайно успешной в плане улучшения отношений с клиентами, а некоторые продавцы теперь доверять P
По итогам встречи в 1990, Wal-Mart директор Дэвид Гласс сказал P
В ряде других отраслей также развития отношений вокруг процессов. Отрасли здравоохранения, которая чувствует себя стоимость выжимать из страховых компаний и правительства, представляет собой хороший пример. Недавно Нортсайд больнице
Атланта выстроил многолетней договоренности с Baxter International для полу-бесштоковый инвентаризация такие общие вопросы, как марлю и швов. Представители каждой компании начали по разные стороны за стол переговоров, но они оказались совместной работы, как они получили вклад врачей, техников, складских помещений, а также других лиц, участвующих в новых определены материалы "управления" процессом. Компании совместно определили способы сэкономить Нортсайд миллионов долларов. Кроме того, они разработали длительные отношения, которые переместили большинство инвентаризации функции Бакстера.
Бакстер, как Fabrimill, взял на большей части складской функции для своего клиента. В отличие от Fabrimill, Бакстер была договоренность, что это возмещение за дополнительные услуги и сделала его эксклюзивным поставщиком для этих товаров. Сегодня, Бакстер обеспечивает поставки непосредственно в соответствующие полы в Нортсайд. Бакстер менеджер назначается полный рабочий день на этот счет и находится в ежедневном контакте. Он часто посещает каждом этаже, убедившись, что услуги являются удовлетворительными. Это не вопрос "Как это правильно с первого раза": это дело постоянно меняется, чтобы сохранить это право. Компании также разработали компьютерную систему, чтобы люди на больничной этажей по заказу поставки непосредственно со склада Бакстер. Команды в больнице единиц работы с Бакстера для решения проблем.
Преимущества? Некоторые расходы Нортсайд в единицу выше, а его общая стоимость ниже, потому что договоренности освободил место, персонал, и миллионы долларов в оборотный капитал. Бакстер, который очень эффективен в складировании, увеличила свою прибыль. Пациенты и врачи, которые используют свои услуги по-прежнему уверены в высоком качестве обслуживания. Это соотношение представляет резкий контраст с с ограничением-поставщиком подход, при котором общие расходы не будут уменьшены, а лишь перешли от одной компании к другой.
Таковы некоторые из путей, посредством которых компании в различных отраслях промышленности развиваются отношения. В то время как партнерские отношения в 1980-е годы, как правило, определить по продукции компании в настоящее время работают вместе, чтобы улучшить взаимодополняющих процессов. Они определили ключевые взаимной процессы, посредством которых они обслуживают потребителей и интегрировали их деятельности. Посылочная компания начала совместную маршрутизации и доставка к превышать ожидания потребителей по более низким, чем обычные транспортные расходы. P
Компании видим все эти процессы, как ключ к выступающей потребителей. Они касаются критических процессов сбора информации, обучения и инновационных, производства и распределения. Они помогают компаниям строить критической инфраструктуры взаимной процессов, которые я упоминал, как потребитель цикла. Поскольку союзы строятся вокруг ключевых процессов, а не продуктов, компании стремятся к созданию постоянной, тесной взаимосвязи и совместный потенциал и преимущество по издержкам при их взаимном потребителя. Это, в свою очередь, создает основу для долгосрочных отношений с потребителем, а также.
Хотя стимулом для создания таких отношений вытекает из пакета генерального директора, отношения строятся не директор или других членов высшего руководства. Они построены на мужчин и женщин, которые работают на стыке процессов - сотрудники отдела закупок, продаж, систем управления кадрами и так далее. Люди, работающие с людьми из других функций и других компаний, мощной силой, необходимой для прорыва традиционных методов и изменить способ бизнеса работают.
После слияния компаний начинают ключевых процессов, они будут коренным образом изменить американского бизнеса. Как компании работают над совместными процессов, они, как правило, доля сотрудников, и, в конечном счете, разработки совместных стратегий. С работы, сотрудников, а также стратегии общей, она станет проблематичным, чтобы выяснить, где одна компания начинает и начинается другой. Представьте себе, промышленности сгруппированы не в поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев, но и в комплексной основе потребительских единиц (рис. 3).
Эта концепция вызывает в памяти кейрецу Японии. Это неизбежно будет отличаться в этой стране, отчасти из-за антимонопольных проблем, отчасти потому, что сегодняшние потребности разные, и отчасти, потому что американские поставщики часто лидеров в области инноваций и, следовательно, более вероятно, чтобы развить взаимоотношения со сверстниками с производителями и розничными торговцами.
Эти экономические системы - "экосистемы" - будут участвовать все компании, которые взаимодействуют для обслуживания данной потребителей, с поставщиком сырья вплоть до компании, которая приносит продукт или услугу до потребителя. Я выбрал термин экосистемы, поскольку, хотя эти компании представляют собой то, что мы теперь называем цепочкой поставок, они не просто взаимодействуют в линейных образом, что "цепочка" влечет за собой. В рамках совместных процессов, они будут развиваться, прямой доступ к другим не рядом с ними в цепи и, в случае необходимости, они будут строить отношения там же. Поставщика сырья, возможно, потребуется построить отношения с конечной розничной торговли, например, - или производитель с дистрибьютором. Взаимная заинтересованность будет определять, где и как эти отношения развиваются. Экономическую взаимозависимость всех членов будет расти.
При одновременных клиентов и ценового давления через рынке, я убежден, что это путь к успеху в конкурентных отраслях. Мы стоим на пороге такого рода изменений. Если такая эволюция происходит по всей стране, он превратит нашу промышленность столько как дерегулирование или консолидации. В технологическом поставщиков играет важную роль, это может означать, что многие отрасли получат преимущество перед основными глобальными конкурентами. 2000 год мог найти нам несколько мощных экосистем в каждой отрасли, каждого конкурировать с другими для бизнеса конечного потребителя товара или услуги. Если это произойдет, вы можете быть уверены этих экосистем поделятся стратегий, а также процессы, а наше представление о том, что "компания" является изменятся навсегда.
Независимо от эволюции может быть, ясно, что переход уже начался. Немедленного работы на предстоящий период является создание совместных усилиях по оказанию услуг потребителю лучше в долгосрочной перспективе. Изменения, которые приходят с конкретными мероприятиями, такими как TQM и JIT - хотя и желательно, - приведет лишь для постепенного повышения прибылей в условиях глобальной экономики. Возможность для значительного улучшения - для реального скачка в производительности - заключается в понимании и действовать на совершенно другой взгляд на отношения с потребителями и предприятиями, которые обслуживают потребителей. Когда эти отношения правы, компании начнут открывать пути для обслуживания потребителей лучше без перенос издержек с поставщиками или увеличения взаимного расходов. Они будут иметь отношения преимущество, что конкуренты будут крайне трудно повторить.
Ссылки
Джефф Барнард, "Зрелые с возможностями," Атланта Конституции, 5 ноября 1991. Питер Ф. Друкер, практика управления (Нью-Йорк: Харпер
