После увольнения: закрытие двери сарая, прежде чем все кони исчезли

Для Mega корпорации было знаменательным годом. Экономический спад, как следствие, потере важного контракта государственной поддержки привело к слиянию Mega корпорации и бывшего конкурента. Теперь пришло время взглянуть в лицо действительности, что все эти события означает для будущего этой организации и ее сотрудников - приходится уменьшать корпорации путем увольнений.

Хотя сокращение не обязательно приводят к увольнениям, что чаще всего дела. Mega корпорация столкнулась с рядом проблем в своих усилиях сокращения: было бы закрыть некоторые из своих заводов, увольнять рабочих выбран на других заводах, где рабочая нагрузка уменьшилась, и объединить силы работать два разных и ранее отдельных производственных линий. Это будет задача топ-менеджмента и управления персоналом человек ресурсов, чтобы все это работать.

Проблема Mega корпорации лица может показаться очень сложным. Но история сокращения и связанного с ней персонала такие вопросы сокращения создает становится все более распространенной, как в американской промышленности изо всех сил пытается оставаться конкурентоспособными в условиях быстро меняющегося мирового рынка. Хорошей новостью является то, что достаточно большой объем литературы по увольнение стратегий, которые содержат здравые советы о том, как выбрать, какие сотрудники проживания и которые выходят; как защитить организацию от возможного, связанным с дискриминацией юридических проблем, и как создать эффективные пособие пакеты, системы раннего выхода на пенсию, перевода политики, аутплейсмент программ, и другие процедурные вопросы, связанные с сокращением корпоративной заработной платы.

Будущем вновь структурированной организации, конечно, находится в руках группы выживших работников, которые остаются после всех увольнений были завершены. Плохая новость заключается в том, что здесь, удивительно, что далеко не так, исследования или консультации доступны либо топ-менеджеры или специалисты человек ресурсов о том, как оживить организации после сокращения. Тем не менее, необходимость в разработке программ, стратегий и процедур, которые призваны решить проблемы оставшихся в живых и помочь им справиться с негативными увольнений эффекты на взгляды и производительности труда необходимо, если плоды сокращения должны созреть. Слишком часто в процессе реорганизации, менеджеров сосредоточить внимание на финансовые проблемы, ограниченного исследования, которые существуют в этой области дает убедительные свидетельства, что выгоды от этих видов реорганизации может быть реализовано только тогда, когда кадровые вопросы тщательно и вдумчиво решена.

Несмотря на не очень поможет в литературе для менеджеров стремится решать нефинансовых вопросов эффективно, есть небольшой и растущий объем знаний, которые определены вопросы, которые важны для выживания сотрудников, какие проблемы создаются путем сокращения штатов, увольнений, слияний и поглощений, а также то, что "наилучшей практики" доступны для человека профессионалов ресурсов. Существует все большее признание, что важно уделять столько же внимания "лошадей" организация хотела бы сохранить в "сарай", как это делает, для которых она проигрывает. Это слишком легко потерять преимущества реструктуризации, если сотрудники, которые остаются за деморализованы, неорганизованное или занят ищет другую работу, прежде чем они тоже увольняют. Если руководство забывает о выживших, организационные выживания будет еще более затруднена; работников, которые могут менять место работы будет это делать.

Чему мы научились

Хотя исследования является ограниченным, некоторые идеи были получены по этой важной теме. Мы определили четыре направления, что руководители эффективного сокращение численности и не предполагал. Эти районы - "Четыре Cs" - включают в себя: (1) комплексное планирование для изменения, (2) сообщение, (3) доверие, и (4) рассмотрения (см. Рисунок 1). Каждый из них играет важную роль в обеспечении успешного осуществления сокращения усилий. Наша цель здесь заключается в подробности взаимоотношений каждого из этих "CS" и предоставить некоторые идеи для практикующих менеджеров о том, каким образом они могут избежать проблем, общих для сокращения усилий многих организаций. Эта статья также поможет руководителям разработать стратегии для обеспечения того, чтобы выжить работников остаются в организации и уровня производительности.

ВСЕСТОРОННЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ

Наиболее важным "С" для комплексного планирования изменений. Это краеугольный камень, на котором другие Cs зависят. Менеджмент должен тщательно рассмотреть вопрос о последствиях, что сокращение, увольнение, слияния, приобретения или будет иметь для уволенных, выживших, а также общины, в которой происходит сокращение. Ряд вопросов должен быть решен.

Во-первых, руководство должно сообщить всеобъемлющий план перемен. Она должна план, когда, где, как и через какие среде он может лучше всего общаться о своих планах и те, внутри и вне организации. Как и то, что он общается предлагает большое доказательство о том, как тщательно она планирует в течение оставшихся двух Cs.

Во-вторых, руководство должно показать свой авторитет, тщательно планирования для различных деталей, связанных с такими реорганизации. Это может варьироваться от относительно простых - таких, как новая кадровая политика по заработной плате определений, выходные дни и отпуск по болезни - в более сложных вопросов о том, как увольнять людей достаточно, не теряя услуг важным персонала во вновь созданной организации. Это может даже распространяться на более сложные планы, которые могут потребоваться, чтобы построить или восстановить культуру организации и стратегическое видение эффективно. Как Сиел и Смит (1991) Отметим, что стратегия выбрана в приобретении имеет глубокие последствия для сохранения топ-менеджеров в недавно приобретенной фирмы. Если эти стратегические вопросы, которые не были продуманы и запланированные заранее, вновь созданные фирмы работает реальная опасность потерять свою репутацию в глазах "лошадей", которые могли быть основной причиной приобретения фирмы в первую очередь.

В-третьих, руководство должно спланировать, как он покажет внимание и забота для людей, которые пребывания, а также для тех, оно должно уйти. Природный очаг менеджеров в таких ситуациях по финансовым аспектам. Если Есть нет ожидаемой финансовой выгоды, что будет момент проведения проблемы слияния, увольнения или сокращения работы в первую очередь? Однако финансовые выгоды, вероятно, будет неуловимым, если при рассмотрении проблемы человеческого ресурса, не продумано до мелочей.

Наиболее часто упоминаемый пункта в опросе руководителей, чьи слияний и поглощений не удалось был "людей проблемы" ("Тенденции и выводы" 1987). Комплексное планирование для изменения начинается с формулирования перспективного видения, чтобы диск в процессе планирования. Сосредоточить внимание на организации, где надеется попасть поможет логика сокращения решений, а также подробная информация о планах на будущее, чтобы быть более последовательными, всеобъемлющими и обнадежить тех, кто остался, чем, если бы руководство выступает лишь в качестве, если он отвечает на проблемы.

Организация должна вести себя активно, а не постфактум. Это повышает доверие, потому что оно показывает, что управление осуществляет свою деятельность на основе концепции ориентированного плана, а не проблемы сосредоточены паники, и стремится вызвать доверие у оставшихся в живых, что в будущем в настоящее время полностью компетентно и решать. Кроме того, поскольку цели и планы, необходимые для достижения этого видения доводятся до сведения работников, работников вернуть ощущение, что их будущее является более стабильной и предсказуемой. Люди достаточно умны, чтобы знать, когда управление может оправиться от одного кризиса к другому, и когда она повреждения под контролем.

Комплексное планирование на основе будущего видения и четкого осознания угрозы и недостатки, с которыми сталкиваются фирмы порождает уверенность, что оставшиеся в живых, все станет лучше. Mirvis и знаков (1986) предлагают использовать сотрудника обследование через несколько месяцев после сокращения произошло. Это позволяет менеджерам получить входной выживших сотрудников о том, как управление было обращение "людей проблемы", такие события создают. Это также показывает, что сотрудники управления, интересующихся проблемами и ищет эффективные пути их решения.

СООБЩЕНИЕ

После всеобъемлющего плана по изменению развивается, руководство должно общаться эффективно. Менеджмент должен сообщить своему народу о том, что он делает и как все будет зависеть. Панос (1989) описывает успешный план сокращения на основе всестороннего и открытого общения. Управление выставлены доверие в уходящем сотрудников, делясь с ними законных экономическое обоснование сокращения. Каждый внутри и вне компании был проинформирован о том, что должно было случиться, и когда, описание трудоустройству и программы выходное пособие было предоставлено. Менеджеры ответили на все вопросы, а также продемонстрировали уважение вылетающих людей просят за их помощь в находящихся на достаточно долго, чтобы сделать переход от старой организации новых сокращенных один. В результате, те, кто остался оценили честность и внимание управления показал тем увольнения. В течение двух недель после завершения процесса, было свидетельством приверженности случаю потери кормильца для продвижения вперед.

Слухи процветают, когда люди не имеют доступа к информации. Еще большая неопределенность существует, тем больше поток неофициальной сети. Что еще хуже, люди, которые не знают, что происходит тратить время и силы поиске необходимой им информации. Время, проведенное кулера время не тратится на работу. Сотрудники беспокоиться о таких вещах, как потеря работы, передачи, изменения в статус, полномочия, ответственность, коллег, и возможности карьерного роста возможностей. Менеджеры должны принять время сказать своим сотрудникам именно то, что происходит и как эти события повлияют на их работу. Менеджеры в публичной организации сталкиваются с дополнительными трудностями передачи информации для общественности. По ценным бумагам и биржам пределах, какую информацию менеджеры могут предоставить своим работникам без первого общения его на рассмотрение общественности. Потому что времени является частью смысл сообщения, оно имеет решающее значение для работников услышать новости, которые затрагивают их прямо из компании, а не на шестичасовой новости.

В качестве дополнительного преимущества эффективной коммуникации, точное знание того, что произойдет, как представляется, положительный вклад в принятие новой организационной реальности. Маркс и Mirvis (1985) связаны значительные проблемы с которыми сталкивается банк, который первым осуществил слияние без усилий, чтобы предоставлять соответствующую информацию увольняемых работников. Со своей второй попытке, банк принес консультантов для разработки слияния-коммуникационных план, который включает в себя официальные встречи со всеми членами рабочей силы, неформальных обсуждений управлением сотрудника, а также широкое использование компанией газет и местных СМИ. Хотя некоторые увольнений были объявлены, не было никакого существенного увеличения прогулов или жалобы клиента после приобретения; финансовые показатели встретился ожиданиям менеджмента.

Несмотря на доказательства того, что эффективное взаимодействие с посттравматическим сотрудников имеет важное значение для дальнейшей успешной деятельности организации, обследования, Швайгер и Вебера (1989) от человеческих ресурсов после поглощения показывает, что между 40 и 80 процентов ответивших фирм либо не использовать коммуникационные стратегии и рассмотрело вопрос об использовании этих стратегий иметь второстепенное значение.

Большинство руководителей предпочитают не предоставлять предварительного уведомления увольнений, поскольку они опасаются негативного влияния на производительность - работать медленно, недовольные саботаж сотрудников, или уведомление сотрудников поиском новой работы до потребности в их услугах закончился. Ряд исследований показывает, однако, что предварительного уведомления идет на пользу как компании, так и работника (Фельдман и Ляна 1989; Ляна и Фельдман 1989). Эти исследования показывают, что сотрудники тратят меньше времени на безработных, поскольку они могут искать новую работу до достижения клеймо являются безработными. Они имеют возможность преодолеть шок от увольнения до их выхода на рынок труда. Кроме того, они тратят меньше энергии, беспокоясь о неопределенности, созданная увольняют, такие как прекращение здравоохранения планы для своих семей и угрозы немедленно прекратить их зарплаты. Компания выгоды, поскольку во многих случаях, повышения производительности, как сотрудники стремятся доказать, что они либо являются достаточно продуктивными, чтобы сохранить или заслуживают активной ссылки работа в то время как они ищут новую работу.

Связи также необходимо, чтобы успокоить тех, кто говорят, что они не будут уволены. Они тоже придется столкнуться с неопределенностями карьеры сбоев, новых служебных обязанностей, а также увеличения объема работы, нагрузки, не ближайшие перспективы получения дополнительной помощи. Если все организации заняты чем-то важном до увольнения происходят, оставшиеся в живых должны задать себе следующий вопрос, который руководители должны помочь им ответить: кто будет делать все, что работает, когда все эти люди ушли? Те, кто остался, возможно, даже смотреть с тоской на тех, кто ушел, увидеть новые проблемы, которые они имеют в своей новой работы или карьеры, и гадать, что это настолько велика, около остаюсь. Это может быть особенно обескураживает, если оставшиеся в живых чувствуют, что их собственные возможности для карьерного роста находятся под угрозой со стороны новых, небольших, часто льстить организации.

Связи важно также обеспечить, что безопасность является восстановлен и еще большую неопределенность устранена. Те, кто выживают первый раунд увольнений остаются интересно, если там будет больше для подражания. Связь очень важна здесь, чтобы заверить их в том, что ситуация будет стабильной, по крайней мере какой-то период времени и новых угроз их безопасности, работу на неопределенное время приостановлены.

Этот вопрос относится к следующей "С" - авторитет. Если руководство заверяет, что выживших ситуация остается стабильной на данный момент, а затем хранит ее более стабильной, некоторые уверены, что увольнение или сокращение неизбежно теряет будет отыграно. Полное, открытое и честное общение имеет важнейшее значение для организации для управления проблемами сокращения успешно.

АВТОРИТЕТНОСТИ

В ситуации сокращения авторитет фирмы со своими сотрудниками, клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами, в опасности. Если руководство было отправки сообщений и меморандумов говорю своим сотрудникам, что ничего не случится с ними, а затем что-то, очевидно, что серьезная проблема доверия. Если, кроме того, руководство говорит, что она все под контролем, а затем показывает его последующие действия, которые не предусмотрены или что он собирался сделать нечто иное, чем было говорить публично, доверие к вновь разрушен. Если руководство рассказывает свою выживших, что "никчемный человек" пропадает и "победители" остаются, то доверие вопрос не был поднят снова, а остальные сотрудники Интересно, почему так называемый сухостой не обрезке из давно, или почему они нанял в первую очередь.

Доверие к вопросу отражает то, что менеджеры помощи или уничтожить все существующие доверие, которое они со своими работниками. Если есть сообщение, что увольнение или реструктуризации состоится и будет иметь определенный эффект, то это должно происходить таким образом, и иметь такой эффект, если руководство хочет сохранить доверие своих оставшихся сотрудников. Если, например, управление сообщает, что выживших в проигрыше оказываются в настоящее время устранены, это ставит под вопрос не только фактор доверия, но и решение ее, как оставшиеся в живых смотреть через список тех, кто потерял свои рабочие места. Они знают, эти люди были не все проигравшие, они знают, что причиной сокращения не обрезать из отстающих, но, чтобы приспособиться к изменению структуры или рынка. Так что вопрос остается в их сознании является ", действительно ли руководство знает, что он делает?" Процесс увольнения людей должны быть четко определены, широкое распространение, и безупречная справедливо.

Еще одним признаком надежного управления, когда увольнения распределились довольно на всех уровнях организации. Остальные работники могут задаться вопросом, почему многие низкооплачиваемых работников оперативного уровня увольняют, если высокооплачиваемых менеджеров сохранить свои рабочие места. Вопрос это создает для сотрудников, "От где экономия предвидеть, когда дорогие менеджеры задерживаются, а низкооплачиваемых работников из них увольняют?"

Последнее вопрос доверия относится к степени, в которой выживших верить руководителям рассматривать все альтернативы увольнения или сокращения. Есть целый ряд возможных стратегий управления могли бы рассмотреть, чтобы избежать необходимости увольнения. Истощение, ранний выход на пенсию, работа по совместительству, с сокращением зарплаты, отпуска, а также переподготовки может привести к работе переводов. В какой степени руководители продемонстрировать, что они делают все возможное, чтобы избежать личных трудностей, увольнений и других стратегий сокращения провести для сотрудников фирмы влияет на авторитет они сохраняют после окончания мероприятия.

РАССМОТРЕНИЕ

Нет одной области исследований привело к более четкие результаты, чем важность рассмотрения, забота и сострадание в лечении работников в области организационной перестройки или сокращения. Анекдоты множество людей, которые были лояльны сотрудники до 20 лет, тогда, когда их сопровождают к их столам, сотрудник службы безопасности сразу же после страшной и неожиданной встрече с человеком ресурсы, чтобы гарантировать, что только личные вещи удаляются в последний день на работе. Вывод очевиден как для тех, уволены, и выживших. Вдруг верных и уважаемых сотрудников больше не заслуживают доверия. Этот человек, скорее всего, если внимательно следить, чтобы украсть из компании в прощанье ярость против несправедливости увольнения.

В серии исследований, предназначенных для проверки воздействия различных стратегий увольнения на выживших, Джоэл Brockner и другие обнаружили несколько выявления идеи о том, что влияние различных стратегий увольнения имеют на оставшихся сотрудников. В одном из случаев, в которых увольнение было, казалось бы, случайных, пострадавшие сообщили, чувствуя себя виноватым, но они также работали тяжелее. Эти результаты были модерируются по случаю потери кормильца самоуважения. Те, кто были низкие самооценки проявляли гораздо более динамичными в пост-увольнение выполнения работ, чем те, с высокой самооценкой. Это может представлять собой стратегию, с низкой самооценкой, чтобы восстановить чувство контроля над своей работой.

В последующем исследовании, в котором испытуемых были уволены либо на основе случайных или заслугам, не было увеличение или уменьшение производительности пострадавших в результате условия заслуг увольнения (Brockner и др.. 1986). Интересно, что оба условия производства вины и раскаяние в живых. Пережившие, которые считают сильно с уволенные могут чувствовать определенное чувство нелегитимности об увольнение и обиды на руководство. "Вина по случаю потери кормильца", как представляется, при отягчающих обстоятельствах, когда руководство не сможет оказать внимание и сострадание к уволенных работников на основе положений она делает, чтобы помочь этим расторгнутым.

Этот свод исследования показали, что менеджеры должны быть особенно внимательным при решении обеих этих уволены, и тех, кто остается. Некоторые выжившие могут чувствовать себя виноватыми, другие сердиться, а третьи беспокоиться. Менеджеры могут хотите создать консультации или групповые дискуссии по оказанию помощи пострадавшим работают свои чувства и эмоции.

Если увольнение или сокращение является результатом слияния или поглощения, то руководство других соображений, необходимо устранить. Это легко для приобретения фирмы для лечения приобретенных как будто не было завоевание - торжество добра над плохо. Можно предположить, что если приобретенные сотрудниками каких-либо хорошее, они никогда не были в положении, когда она приобрела в первую очередь. Таким образом, для вновь приобретенных работников может быть страх, неуверенность, чувство бессилия, поскольку они предусматривают, которые будут сохранены в формирующейся новой организации, а кто будет отпустить. Они могут задаться вопросом кому они могут доверять и кому они обязаны верность. Они могут быть обеспокоены своей карьеры и стоимость их предварительного успехов, исполнения, и политические долги в новой организации. Они также могут удивиться, "кто они" в настоящее время, что их старый фирменный стиль, статус, репутацию и позиции будут удалены.

Некоторые авторы сравнить ситуацию, в которой недавно приобрел на классический этапы борьбы с трагедией предложил Элизабет Кюблер-Росс. Она утверждает, что люди проходят через стадии, когда сталкивается с серьезной потерей в своей жизни: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Внимательная менеджеры поймут, что эти стадии существуют и обрабатывать их, когда увольнения или потери старых организационных связей участвуют (Швайгер, Ivancevich и Силы 1987).

Управление приобретения организации или доминирующим игроком на рынке слияний должны быть осведомлены о таких последствиях. Он должен обеспечить, чтобы вновь вступил работники относились с таким же уважением и вниманием, как существующих сотрудников. В то же время, он должен быть осторожны, чтобы не посылать сигнал к старым сотрудникам, что новые люди получают лучшее лечение, чем выделенные, длинный рабочий день. Это деликатный баланс действовать для руководителей для рассмотрения нового со старым.

Необходимо отобразить рассмотрения направлено два пути. С одной стороны управления должны быть внимательными к нуждам других выживших, а также их вины, рельеф, беспокойство и чувство личной утраты. В другом направлении, руководство должно показать, рассмотреть те уходят. То, каким образом управление сделок с этими людьми посылает четкий сигнал тем, кто остается за управление о том, как на самом деле думает о ее народа. Если руководство относится к этим людям с неуважение, недоверие, и поспешность, она говорит, что тех, кто остался в глубине компания не доверять своему народу. Кроме того, он показывает, что она не чувствительна к боли, что личные разрыва давних отношений, создает между теми, кто оставил и те, кто остался. Существует нет времени, отведенного на скорбим по поводу потерянного дружеские или товарный знак прощания с обычными церемониями и прощальные вечеринки. Те, кто остался удивляться лет говорят, что они имеют важное значение, жизненно важных частей организации.

При предоставлении работникам контроль над реструктуризацией, менеджеры могут облегчить стресс. Подчеркнуть, что выживших опыт может наступить отчасти из-за отсутствия личного контроля над их увольнения. Некоторые полагают, что отсутствие безопасности рабочих мест и несправедливости выживших после воспринимать корпоративной реструктуризации с участием увольнений может быть частью более общего вопроса о чувствуя это потеря контроля (Brockner и др.. 1987). Многие сотрудники опыт потери контроля не только над своей работой, но и над своей жизнью.

Поддержание смысле под личный контроль может быть положительным как для сотрудника и компании. С другой стороны, потери этого контроля может быть вредным. Восприятие бытия в управление связано с снижением уровня тревоги в сложных ситуациях. Спектор (1986) показало, что высокий уровень личного контроля, связанных с высоким уровнем удовлетворенности работой, обязательств, участия, производительности и мотивации. Кроме того, он обнаружил, что высокий уровень личного контроля, связанные с низким уровнем физической симптомы (головная боль, бессонница), эмоциональные страдания, роль стресса, прогулы и оборота. Учитывая эти факты, как представляется, менеджеров, которые находят способы повышения чувства по случаю потери кормильца в личный контроль будет получить положительные результаты как для сотрудников и компании.

Один соответствующие стратегии для руководителей по осуществлению участия принятия решений. Путем вовлечения работников в принятии решений, связанных с увольнениями, менеджмент может увеличить чувства сотрудников управления и стресса. Управление посылает мощный сигнал уважения к тем, которые пострадали в результате перестройки. Использование участия позволяет руководству, чтобы показать, что он считает, работники заинтересованы в результатах этого организационные травмы, есть полезные идеи, вносить свой вклад и имеют право в полной мере участвовать в процессе, который имеет непосредственное отношение к своей профессиональной жизни.

Поддержка важную роль участия, Камерон, Freeman, и Мишра (1991) обнаружили, что работники - не высшее руководство - рекомендованная и разработал наиболее эффективных стратегий сокращения. Использование участие, чтобы показать внимание сотрудников имеет дополнительное преимущество расширения широту и глубину возможных путей решения проблем, связанных с реструктуризацией. Ее значение в реструктуризации настолько велика, что она указана в качестве одного из "наилучшей практики", связанных с эффективной реструктуризации.

Управления, который ведет себя как будто он задумчиво рассмотрел и предвидеть влияние "Четыре Cs" имеют об эффективности его реорганизации может продемонстрировать свою выживших работников много о себе и своей компетенции (см. Рисунок 2). Люди вполне способны понять, что мир не может стоять на месте. Они знают, что то, что работает сегодня, может не работать завтра.

Управление рабочей силы означает, что виновные обязаны всесторонне план на проблемы и возможности, вызванные изменениями. Они также несут ответственность за сообщить полный смысл и последствия корпоративной реструктуризации, объяснить смысл всего этого, и действовать таким образом, чтобы продемонстрировать доверие к нему. Управление обязано быть внимательным к тем, кто страдают от организационных изменений, созданные увольнений, слияний и сотрудников движется.

Научных знаний в этой области все еще развивается. Тем не менее, ясно, что фирмы, которые не рассматриваются должным образом нефинансовых аспектов стратегии реструктуризации вряд ли будут достижения желаемых результатов. Это приведет к конечной иронии переживает радикальные изменения для повышения эффективности деятельности организации, что приводит к неэффективности, а не. Ориентация на "Четыре Cs" позволит фирм в целях получения выгод ожидается.

Рис 2

Четыре "Cs": управленческий Руководство

Всестороннего планирования изменений

1. Сформулировать перспективного видения, чтобы диск в процессе планирования. 2. Общение комплексный план изменений для сотрудников. 3. План тщательно проблем, начиная от определения окладов для

стратегических вопросов. 4. Фокус на человека проблемы ресурсов до решения финансовых

проблем фирмы.

Связь

1. Используйте как официальные средства связи (например, меморандумы, компания

бюллетеней), а также неформальных средств (например, управление и работником

обсуждения). 2. Предварительное уведомление о увольнений и других ожидаемых значительных изменений. 3. Общение полностью, открыто и честно. 4. Общение часто.

Достоверность

1. Дайте уволенных и оставшихся в живых точной информации о

Причины реструктуризации, сокращения и увольнения. 2. Постарайтесь предусмотреть последствия увольнения на оставшихся сотрудников

(Velcom, более тяжелые нагрузки, стресс). 3. Доля боль распространяется по всей увольнений иерархических уровней

организации. 4. Рассмотрим другой альтернативы увольнения (например, работа по совместительству, листья

отсутствие).

Рассмотрение

1. Показать внимание и сочувствие отъезжающих, а также

лицам, пострадавшим от увольнения. 2. Признать, что сотрудники могут зрения организационной перестройки

как серьезные потери. 3. Empower выживших работников, предоставляя им контроль над их

работу. 4. Поощрять участие сотрудников в принятии решений.

Ссылки