Изоляции высшего руководства

Несмотря на то, обсуждается на протяжении лет, проблемы централизации, автократический стиль управления, и бедных коммуникационных взаимосвязей между топ-менеджерами и остальным фирмы все еще преследуют американского бизнеса. Одной из основных причин, почему эти проблемы все еще существуют потому, что они рассматриваются как отдельные вопросы, и в чрезмерно упрощенным способом. Они, в сущности, проявление взаимосвязанных причин и должны рассматриваться как таковые.

Потому что здесь есть несколько причин, есть и более одного решения, и они тоже связаны между собой. Нетипичные решения о децентрализации принятия решений. При применении сингулярно и отнесли в крайность, это может привести к организации страдают от потери горизонтальной координации без снижения смысле высшего руководства в изоляции. Однако, когда децентрализация в сочетании с увеличения пролетов контроля большинства руководителей и топ-менеджеров, имеющих взять на себя ответственность за более двусторонней связи с более низким уровнем менеджеров, совершенно иная ситуация развивается. Децентрализация позволяет высшего звена больше свободного времени, чтобы говорить с ними и слушать, более низких уровнях. Большие пролеты контроля уменьшить количество вертикальных уровнях при одновременном расширении каждого из них. Это, в свою очередь, способствует разработке неформальных групп и коллективов. Тем не менее, решения на этом не заканчивается, поскольку эти меры нуждаются в поддержке самых разных процессов оценки и вознаграждения. Текущий системы нуждаются в реструктуризации.

Проблема верхней изоляции управления никогда не будут отменены. Ни один из предлагаемых индивидуальные решения сингулярно решит проблему. Однако все из них в комбинации может уменьшить ее до разумного размера.

Пример

За 14 месяцев, Дон нервничаешь, руководитель среднего звена в крупной международной фирме производство, было изучение, со своими коллегами в других фирм в отрасли, возможности создания отраслевых стандартов качества продукции. Его руководитель поддержал эту инициативу - горячая тема в отрасли.

Нервный впоследствии смогла включить в ежегодный обзор предстоящих поставщиком ряд вопросов, касающихся проблем качества стандартизации. Как и в обычной практикой в его фирме, нервным и его менеджер представил окончательный проект обследования их вице-президента за его утверждение. В. П. сразу же отреагировали на качественные вопросы, связанные, заявив, что они были неадекватными и должны быть исключены из исследования. После продолжительного обсуждения, В. П. неохотно убеждены, что вопросы должны быть оставлены в обзоре, хотя и с некоторыми изменениями.

Почему, когда все время нервный и усилий, не хочу П. выбросить, связанным с качеством вопросы? Потому ли, что он выступает против отраслевых стандартов? Имел ли он знание некоторых стратегии компании или других ведущих проблем управления, свело бы на нет или исключать такие стандарты? Был ли он учеником изобретено не здесь-синдрома? Почему после 14 месяцев участия, был нервным и его менеджер не сообщил вице-президент по их усилиях по созданию отраслевых стандартов качества? Почему не было такого большого разрыва связи между П. и его подчиненные?

Консультанты, работающие с нервным на опрос клиентов опытных дополнительных инцидентов. П. был подписать покрытия сопроводительном письме обследования. Естественно, он спросил, что предлагаемый проект быть написаны и представленные ему для окончательного утверждения, прежде чем он его подписал. Консультантов изначально представил проект письма к одному из подчиненных в нервные. Подчиненного изменения в проект несколько раз, постоянно сотрудничает с консультантами, пока они не завершены взаимоприемлемых письмо. Нервничаешь, который затем рассмотрела ее, разочаровался. Поэтому он сделал несколько изменений, и сел с подчиненными, чтобы написать еще один проект, который они закончили после дополнительного вклада со стороны консультантов. Когда возбужденный подошел к менеджеру с письмом, они внес в него снова. На данный момент, это письмо было существенно переписать четыре раза, каждый раз, пройдя через многочисленные изменения, и были связаны три лица, представляющие три уровня иерархии организации.

Когда в конце концов В. П. видел письмо, он не нравится. В этой связи он предложил радикальный пересмотр. подчиненные нервные сделал изменения, после чего он сообщил консультантов, что письмо было готово. Увидев его, консультанты предложили, что утвержденные содержание и тон некоторых фраз в письме может иметь значительные негативные последствия от скорости реагирования обследования. Хотя нервным и его менеджер были крайне неохотно идут на это, они пересмотрели письмо еще раз, и представил его на П. с тщательно подготовленной объяснение. После окончательного один набор изменений, которые предложил В. П., письмо обследования покрытие готово для рассылки. Вся последовательность включены девять основных изменений с участием бесчисленное количество часов в течение четырех недель.

Фирма, в которой эти события произошли входит в первую 15 рейтинга Fortune промышленных предприятий и мировым лидером в своей отрасли. Промышленность, которая является весьма конкурентным, включает в себя исключительно способным массив как иностранных, так и внутренних конкурентов.

Столько написано, так мало слышно!

То, что мы описали здесь не является уникальной для данной фирмы. Это обычное явление во многих крупных организациях промышленности. В результате, специалисты управления писал об этом много раз, что указывает на еще большее число решений. Тем не менее, дальнейшие обсуждения по-прежнему необходимо несколько основных причин. Во-первых, это явление по-прежнему широкое распространение по всему миру. Поэтому она нуждается в постоянной экспозиции в литературе. Во-вторых, как уже говорилось, это не один вопрос, а является проявлением многих взаимосвязанных причин обычно рассматривается в слишком упрощенно.

В-третьих, решения и ответы, как правило, слишком упрощенным. В ситуации, выше, одна обычно предлагаемое решение является более часто связи между уровнями. Другие эксперты предполагают, что П. должен децентрализации некоторых процессах принятия решений и нажмите больше полномочий и ответственности на более низкие уровни организации. Кроме того, Друкер 1988) 'отмечает, что производственные предприятия надеется продолжить не существует в мире более конкурсе должна сплющить их организационных структур. Хотя отдельные и независимые друг от друга, эти решения взаимосвязаны. Что еще хуже, они взаимосвязаны с рядом других факторов. Следовательно, эти типы ситуаций потребуется гораздо более широкой перспективе, чем обычно, если руководство является реализация решения.

В-четвертых, некоторые топ-менеджеры признают, либо признать наличие этой ситуации в своей организации. Это усугубляет сложность этой проблемы. С другой стороны, снижение менеджеров хорошо знают о ситуации, но утверждают, что это является важным и неотъемлемым элементом свои обязанности по защите своих менеджеров от перегрузки информацией и работы.

В-пятых, из приходских и националистической точки зрения многих американских фирм-производителей страдают от этой ситуации. Однако эти фирмы занимаются конкурентной борьбе, в которой они нуждаются все преимущества они могут собрать. О проекте похож на приведенный выше пример для японского трансплантации в той же отрасли, обзор же сложности прошли два изменения и сопроводительное письмо, был изменен только один раз. Американский менеджмент не может позволить себе кавалера к вхождений данного типа.

ПРОБЛЕМА

Основным элементом этой проблемы можно сказать, лаконично. Со временем, на высоких уровнях управления, как правило, оказываются изолированными от остальной части организации. Пропасть развивается, что приводит к разрыва в области коммуникации, взаимопонимания, принятие новых идей и знаний, и даже веру и доверие тех, с обеих сторон.

В большинстве случаев, топ-менеджмент обычно получает фильтруют входные что его подчиненные имеют тщательную проверку несколько раз. Тем не менее, топ-менеджмент нужно больше информации и данных, более качественный вход, и менее формальный анализ, чем оно получает. Более низкие уровни нужно больше информации от вершины. Что более важно, они нуждаются в общих, а иногда и конкретный смысл руководства и поддержки. Однако все они, как правило получают, директивы о конкретных ситуациях. Даже с фильтром ввода верхней чувствует перегружены и не в одиночку. Более низкие уровни одновременно чувствовать недостаточно, но они заполняют свои рабочие часы с делать работу "и проверка на своих подчиненных, не зная или не будет сбит, если они проявлять инициативу.

ПРИЧИНЫ

Что приносит об этом странном и отрицательные стечение обстоятельств? Существует ни один ясной причины. Кроме того, проблемной области можно подойти и с различных позиций. Однако, поскольку в верхней части организации, задает тон всему, мы начнем там.

Тяжелые нагрузки

Верхних уровней в любой организации производства очень занят. Они работают долгие часы во время общения с людьми внутри и вне компании. Они могут получить доступ к информации не имеется на более низкие уровни-многие из которых должна быть доведена до этих уровней. Им также необходимо больше информации и участии более низких уровнях, потому что они далеки от рынка и повседневной деятельности.

Потрясенная с информацией

В крайне неустойчивой, динамичной среде, объем информации, топ менеджеры процесс настолько велика, они буквально переполнены. В результате, они имеют меньше времени, чтобы прислушаться к людям и собрать и усвоить и распространение информации. Часто принято решение очевидно: снижение ввода. Способом, который топ-менеджера это же очевидно: окружить себя с персоналом, который действует как буфер и конденсируется и фильтры информацию, поступающую к боссу. Первоначальный фильтрации состоит из укорачивал ввода и представления ее в кратком виде. С течением времени, часто усиливающаяся тенденция к отфильтровать или смягчить информация, что сотрудники воспринимает как тревожные, отвлекающие к начальству. Изоляции менеджера начинается в этой точке.

Потому что в верхней части организации влияет на всю организацию, более низкий уровень приступить к принятию той же стратегии в той или иной степени в борьбе со своими боссами. Чтобы принять пословица Старого Света, это лишний раз доказывает, что, как и некоторые организационные циники, скажет: "Рыба гниет с головы первого". В конце концов, каждый уровень слишком озабочена содержание и формат информации, которая передается вверх.

Самовольное Лидерство Распространенность

Стиль руководства, который несколько самодержавной с тенденцией к централизации процесса принятия решений усугубляет изоляцию проблемы. С такой стиль руководства, топ-менеджеры хотят принять участие в многочисленных решений, сделать их, и, возможно, даже их реализации в некоторых деталях. В результате, они становятся еще более мало времени. Это, в свою очередь, вынуждает их использовать все больше и фильтруют информацию и быть более избирательным в том, кто видит их и как долго. Сопутствующее поведение уделять больше директивы, см. меньше подчиненных, и слушать еще меньше. Это условия, в которых избирательным информационных потоков и только директивы стечь. Изоляции высшего руководства уже завершен.

Малый диапазон контроля

В результате высокой централизации, часто будет относительно небольшой диапазон управления в верхней части организации - лучших людей будут иметь очень мало прямых "докладов". Вопреки тому, что представляется очевидным, небольшой диапазон контроля также ведет к изоляции высшего руководства. С меньшим количеством людей отчетности менеджера, больше времени для менеджера для выполнения работы, теоретически. На самом деле, руки-на менеджеров сегодня имеют больше времени, чтобы руководить, связываться с, и более тесно регулировать работу всех своих подчиненных. Кроме того, поскольку размер диапазон контроля непосредственно влияет на количество иерархических уровней, узкий диапазон контроля означает более уровней. Это означает, что информация путешествия вверх вниз организация занимает больше времени, чтобы прибыть к месту назначения. Кроме того, она проходит через несколько фильтров в этом процессе, становится все более искажается.

В многоуровневой организации, где значимые принятия решений осуществляется в основном в верхней части, самой нижней менеджеры тратят слишком много времени на поиск вверх по служебной лестнице, а не концентрироваться на своей работе и на окружающую среду вокруг них. В итоге эти предприятия не в полной мере использовать возможности и знания персонала на нижних уровнях. Следовательно, топ-менеджмент не принимать оптимальные решения, тем самым снижая ее конкурентоспособность.

Аутсайдера просмотра этой ситуации может unsympathetically сказать, что это по вине руководителя и, как таковой, он должен справиться с ней. Это часто может быть правдой, но говорю это не решает проблемы. Ситуация может наследоваться менеджера или быть результатом системных факторов, находящихся вне отдельных степени одного менеджера по своему усмотрению.

Общие решения

Как негативные аспекты этой ситуации быть сведены к минимуму? Во-первых, все проблемы изоляции отметил, никогда не может быть полностью исключено. Некоторое количество изоляции высшего руководства является неизбежным, он идет с позиции. Значимые рекомендации, следовательно, может облегчить симптомы, а не условие.

Децентрализация принятия решений

Предложения часто сосредотачиваются на децентрализацию принятия решений, предоставляя более низкого уровня (среднего звена) больше, независимость и свободу действовать самостоятельно. Это было одним из основных компонентов попытки IBM на лечение изоляции ее руководства ("Победители ..." 1991). Предложение действует во многих ситуациях, нижние уровни в большинстве фирм в состоянии сделать гораздо больше, лучше и быстрее, чем более высокого уровня, потому что они ближе к проблемам. До тех пор, как более низкие уровни укомплектованы компетентными людьми, большинство фирм могут повысить качество и скорость принятия решений с определенной децентрализации. Если компании пытаются сократить расходы и повысить эффективность еще больше за счет сокращения организационных уровнях, они могут быть вынуждены увеличить компетентности их сотрудников профессиональной подготовки и подбора кадров.

Децентрализация, которая является не только средством, имеет свою цену, по крайней мере два аспекта. Во-первых, это делает ее гораздо труднее для обеспечения координации и согласованности между различными подразделениями. Если эти два условия имеют решающее значение, то цена может оказаться слишком высокой. IBM осознает угрозу децентрализации совместимости между различными линиями компьютера. Компания планирует ее различных компьютеров и программного обеспечения, хотя они и преследуют стандартных программ, может быть, дешевле.

Во-вторых, децентрализация, в ее чистом виде, не позволяет на высоких уровнях от необходимости ввода по некоторым вопросам. Децентрализация хорошо, когда она освобождает высшее руководство от вовлечения в том, что можно легко обрабатывается на более низких уровнях, а также то, что не выиграет от участия верхней управления. Однако, когда только высшее руководство имеет доступ к источникам и видам информации неизвестных на нижние уровни, и когда включать основные вопросы внутренней политики, затем еще раз децентрализации, могут быть неуместными.

Дифференцировать информационных потоков

Что же можно сделать? Имеется несколько вариантов, но ни один из них легко достигается или легко поддерживать. Несколько механистических но все же полезный первый вариант предназначен для всех уровней в организации попытки четко разграничить вопросы, которые могут быть решены на более низком уровне, и те, которые должны быть направлены на верхние уровни. Со временем, однако, все больше и больше вопросов будет двигаться вверх, если верхнего уровня позволяет определить, в сознании и последовательные усилия противостоять желания участвовать в и реагировать на все, послал к нему.

Институт Топ-Боттом Взаимодействие

Более жизнеспособный вариант содержит несколько частей. Основной элемент для организации взять на себя обязательство, имеющие обе децентрализации и участия верхней управления. Заметьте, что мы предпочитаем называть его не "контроль", ни "централизации", а "сверху-вниз взаимодействия" или "участие". Верхней поощряет и награды децентрализации принятия решений. Верхней также должны узаконить двустороннюю связь, и должны быть готовы не только к помощи из более низких уровнях, но и прослушать более.

Понятие "управление ходить" (MBWA) придерживаются столь энергично Петерс и Уотерман (1982) являет собой пример того, что мы обсуждаем здесь. Тем не менее, речь идет о более чем ходить и слушать: это означает быть готовы узаконить новые точки зрения, делая времени для прослушивания для других и на основе обмена информацией и реагирования на новые идеи. Будем надеяться, что основным результатом является повышение доверия обеих верхних и нижних уровней друг друга компетенции и благих намерений. Доверие, в сочетании с компетентной делегацией, могут многое сделать, чтобы уменьшить проблемы изоляции высшего руководства.

В своем вступительном виньетка Дон нервным и его босс был бы разумным телеграфу П. о своей заинтересованности в изучении промышленности сотрудничества. Потому что это было все отраслевых предметом обсуждения, В. П., безусловно, должны были быть готовы выслушать и поделиться мнениями на эту тему со своими подчиненными. Что этого не произошло, указывает на существование слишком много жесткости в организационной иерархии, либо слишком мало связи в любом направлении или слишком много "сверху вниз коммуникации и подразумеваемых" не мешай мне слишком много между ними. "

Увеличение Span управления

В организации, имеющей достаточно протяженных вертикальной иерархии (многих уровнях в организации сверху донизу, особенно в секторе среднего менеджмента), практика MBWA и соответствующие усилия, чтобы поднять темпы связи становится несколько ослабленной из-за чрезмерного количества уровней, проникли. За счет расширения сферы контроля каждого руководителя, количество уровней в вертикальной иерархии может быть уменьшена.

Эффект от таких манипуляций службы занимает высокий, относительно узкой пирамиды и превращает его в более короткие и более широкую структуру без каких-либо необходимые изменения в количестве людей в общей организации. С меньшим количеством уровней, сверху и снизу ближе друг к другу в организационном отношении. Если в верхней части организации узаконивает часть того, что было отмечено выше, верхняя и нижняя станет ближе, а также оперативно. Кроме того, акт охватывает расширение контроля стремится добиться децентрализации де-факто, поскольку каждый руководитель в настоящее время слишком много отчетности подчиненных контролировать всех, как тесно, как раньше.

Общие решения, изложенные здесь, как правило, не в состоянии решить проблемы изоляции. Мы считаем, что это отчасти объясняется их часто половинчатой и неисправных реализации. Например, многие опытные наблюдатели организации (циники) публично сомнение в том, IBM, последние маневры по децентрализации будет достаточно далеко, чтобы вылечить бед Big Blue. Эти решения могут быть общими, но, как здравый смысл, они редко видели. Но они также имеют важное значение; малых дозах может быть недостаточно, чтобы вылечить основных заболеваний. Мы также считаем, они не могут отчасти потому, что они являются необходимыми, но по сути не является достаточным. Чтобы быть успешными, они должны быть в сочетании с менее общие элементы в более комплексного подхода.

Нередко РЕШЕНИЯ

Наши рекомендации до сих пор имели дело только с вертикальными элементами в организации. На данный момент, большинство предложений на эту тему остановки. Именно поэтому, даже если в полном объеме, они дают только частичное решение проблемы. Они не учли один дальнейшие организационные переменной структуры: боковой связи с необходимость сотрудничества и горизонтального и вертикального обмена информацией.

Боковые отношений

Мы отметили, что проблема децентрализации является возможность менее сотрудничества и взаимодействия с боков в организации. С увеличением пролета контроля и последующей меньшую сумму координации деятельности, осуществляемой непосредственным контролем, есть такая же пустота. Как фирма реагирует?

Современная литература по менеджменту наполнен исследования, описания и призывы о выгодах от использования ближайшие постоянных или временных групп. По крайней мере, в литературе рекомендует использовать посредников, интеграторов, или официальные лица связи. Каждый из этих формальных механизмов бокового проектная организация имеет свое место, а в более сложной и динамичной окружающей среде, их значение и ценность возрастает.

Горизонтальные отношения

По-настоящему гибкая организация становится настолько не просто оформления боковые отростки, но легитимизации и поощрения горизонтальных и диагональных связей. Верхняя управления должны поощрять менеджеров среднего звена наладить неформальные отношения боковой, а также познакомиться с другими напротив себя в рамках своих функций или продукта области, и в самых разных продуктов, функциональные и географические районы. Награды должны быть предоставлены для принятия этих мер. Там должны быть более неформальные вертикальные и горизонтальные связи в рамках всей организации. Существует нет необходимости ждать общего босс передавать информацию официально из одного отдела или сектора в другой.

Неформальные группы

С более широкими пролетами контроля, неформальных лидеров или лидеров общественного мнения и координационные центры должны быть призвал прийти во время и облегчить процесс взаимного приспособления между заданным уровнем организации. По мере развития неформальных групп, верхний имеет возможность общаться не только с ключевыми фигурами на более низких уровнях, но с людьми, которые знают о других групп мысли и убеждения. Когда высшее руководство переходит на информацию, она отправляется в сети людей. Когда высшее руководство ищет поддержку новых направлений, или изменил инициатив, то тогда есть возможность создавать коалиции для обеспечения сосредоточить мысли на вопросы и получать адекватную обратную связь, а также.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ редко РЕШЕНИЯ

Мы говорим о высшего руководства начать конкретные изменения в его конструкции, стиль руководства, а также внутренние коммуникационные процессы. Как только этот процесс уже начался, Есть два других основных внутренних переменных, которые должны быть скорректированы. Кроме того, внешние связи деятельности может быть начата.

Обмен управления с младшими управления

В высокоразвитых вертикальной иерархии с высоким уровнем централизации процесса принятия решений, системы управления как правило, являются очень централизованной хорошо. Структура изменения дизайна означает, что контроль и информационные системы должны меняться тоже. Более подробная информация должна быть общей с большим количеством людей из-за более активное участие больше людей в процессах принятия решений. Низшего звена должны быть оценены на различных критериях, а также.

Вознаграждение В

Вознаграждение систем и процессов, также должна быть изменена. В частности, это делается с помощью более ориентированного на результаты оценки. Люди должны быть вознаграждены не только о том, как хорошо они делают то, что они сказали делать, но и от решений, которые они делают, и результаты их достижения. Кроме того, когда команды формируются, необходимо серьезно рассмотреть возможность использования экспертных оценок и командных наград. Если люди не будут вознаграждены в некотором роде для изменения их поведения, тогда предложения обобщены в рис будет неэффективным.

Возьмите профессор "на обед

Изоляции управления происходит не только с подчиненными. За эти годы мы заметили, что люди переходят вверх по иерархии их организации они также имеют тенденцию к изоляции от посторонних, которые в прошлом выступали в качестве органа для идей, источником объективной понимание вопросов и проблем, водохранилище новых мысли, и даже повышение оводов несколько неудобных вопросов и проблем. Совет директоров может служить эти функции, но практические и политические соображения часто ущемлять этих мероприятий и их преимущества.

Эти посторонним посторонних, как правило, лица, которые пользуются большим уважением со стороны руководителей и признаны как не имеющие личной выгоды реализовать в силу, как они взаимодействуют с менеджером. Часто аутсайдером является бывший наставник, бывший профессор, консультант, или старше, опытнее знакомство со стороны фирмы. К встрече с аутсайдером каждые три-шесть месяцев в неформальной обстановке, например, обед или ужин, менеджер имеет возможность получить бескорыстную мнение третьей стороны. Сознательное усилие, чтобы сохранить такие отношения только выиграют менеджера.

В динамичной, постоянно меняющейся конкурентной среды в двадцать первом веке, тем более успешным промышленных организаций будут те, кто заботятся не только основные элементы продуктов и стратегии, но и с процессами управления. Это не достаточно иметь хороший продукт и сопутствующие хорошей реализации стратегии. Еще более важным является иметь гибкий стиль управления, который подчеркивает хороший всей организации взаимодействия и быстрой связи в нескольких направлениях. Это подтверждает способность высшего руководства не только отдавать приказы, но и поддерживать контакт с более низкими уровнями и, следовательно, строить планы и изменения быстрее, и строить коалиции, понимание и поддержку, вокруг этих планов.

Верхняя менеджеры не могут сделать такие процессы работы, если они изолированы, если они не слышать и слушать, и если они тратят время лишь вскользь заказов вниз через слои управления. Мы предложили некоторые структуры, связи и стиль руководства, изменения поддержке изменил контроля и вознаграждения, которые могут перемещаться организации в правильном направлении.

По отдельности эти идеи не являются новыми. Однако они не были обсуждены часто в комбинации. Что более важно, самостоятельно или в комбинации, они редко были услышаны. Любой идея может иметь ограниченное воздействие на явление верхней изоляции управления. Тем не менее, каждый из них стремится поддерживать и укреплять друг друга, так и в сочетании они умножить их индивидуальных эффектов.

Каждый имеет свои издержки и ограничения в какой-либо конкретной организации. Ни одна организация не может реально поддержать или даже терпят широкого нападение на проблемы с помощью всех этих методов и тактики. Организация должна выбрать комбинацию с учетом своих потребностей и ресурсов. Наша основная Дело в том, один-решение лечения не будет работать. Некоторые комбинации этих взаимодополняющих тактики, необходимых для уменьшения синдрома верхней изоляции управления и его негативные последствия. Ни один будет времени подхода работы. Верхняя управление должно быть непрерывным в его усилиях противостоять и преодолевать изоляцию синдрома.

Фигура

Структурные и технологические средства защиты для сокращения Лучшие изоляции управления

Децентрализация принятия решений

Настройка неформальных сетей

Контроль за внесением изменений и

Ричард А. Krachenberg и Томас Ф. Лайонс профессоров управления в Университете штата Мичиган-Дирборн. Джон Хенке, младший профессор маркетинга в Школе делового администрирования, Oakland University, Рочестер, штат Мичиган.