Что же случилось с надзорной подготовки?
Газеты полны новостей о текущих внимание на переподготовку работников, пострадавших в результате сокращение расходов на оборону. Другие предложения направлены на переквалификацию сотрудников, которые могут оказать негативное воздействие на новые Североамериканское соглашение о свободной торговле. Тем не менее другие предложения на переподготовку сотрудников, которые были отправлены в результате реструктуризации промышленности. Создается впечатление, что обучение уверен вылечить за плохую работу сотрудника, который снижает прибыли компании, влияет на доходность активов, приводит к задержкам в поставках, производит плачевное качество и создает высокую стоимость труда на единицу продукции. Ничего не сказано о подготовке руководителей.
Многолетний опыт консультирования на предприятиях приводит к мнению, что обучение сотрудников действительно могут быть полезными. Но отсутствие профессиональной подготовки и переподготовки руководителей, производительность завода все еще можно плачевное. Движение отдельных фирм призвать или заставить их руководителей принять официальные курсы колледжа в качестве своего рода подготовка может быть ошибка - или, по крайней мере, данные свидетельствуют о.
Сорок две компании
В течение последних трех лет мы исследовали результаты надзорной обучение в 42 компаний с участием различных тренеров. Все 42 компаний имеют надзорные обучение более или менее похожих по содержанию - как научить работу, как отдать приказ, как бороться с прогулами, как распределить работу, как делегат, и так далее. Цель такого тренинга было обучение руководителей, как управлять работникам предприятия для лучших результатов.
Тридцать две компании сообщили различной степени положительные результаты, вытекающие из руководящих навыков - снижение текучести кадров и прогулов, сокращение отходов и брака, улучшение качества и повышение производительности труда. Но в десять компаний, мы не нашли улучшения результатов. Тренинг был провал, провал.
Копаем выявила некоторые интересные аспекты управленческой деятельности. Все десять компаний, которые бедные надзорных производительность тоже не будучи хорошо управляются как бизнес. Они не были в красном, но их эффективность была невелика либо. Их маржа от продаж был в нижней квартили своих отраслях (в зависимости от Дан
Что же тогда можно объяснить как неудовлетворительные результаты прибыли и бедных надзорной деятельности этих десяти компаний? Один четкий вывод, что оказалось, что климат в компании был неправ. Это проявляется во многих отношениях. Руководители считают, что управление является несправедливым; почасовых работников были цинично и эффективности управления, а также среднего руководство управления считает, что высшее руководство было равнодушным к их проблемам. В эти десять компаний, руководители заявили, что они хотят, чтобы их руководители использовать современные персонала поведенческие методы мотивации сотрудников. Но политики в области управления были явно основаны на том, что единственным эффективным мотиватором почасовой людей были большие палки или моркови.
Избитыми и Банально
"Большой палкой подход" был воплощением одного исполнительной власти, который сказал: "Единственный путь к достижению высокой производительности должно иметь руководители делают сотрудники толкать тачку быстрее". Такой подход иногда выдвинул как непогрешимый надежный панацеей от всех текущих недомоганий. Принято считать, главным образом люди, которые забыли, что производительность означает больше, чем силы. Среди прочего, производительность связана с использованием современный механизм, процессов, методов, материалов, конструкций и инструментов. Это требует даже поток деталей, лучше графика, и так далее. Концентрация на палку приводит ленивых руководителей внимания на многие другие аспекты повышения производительности труда.
"Морковь подход" часто, как это плохо. Как правило, морковь подход делает упор на денежные стимулы для индивидуального производства, который бьет стандартные, такие как сдельная. Это бросает всю тяжесть повышения производительности труда на почасовой сотрудников. Но морковь подход подвергает управления резкую критику. Рабочие на сдельной пытается обставить стандартной обычно совершенно критической управления, когда они сталкиваются с такими проблемами, как составных частей и инструмента дефицита, поломок, плохое планирование и плохое техническое обслуживание - все это отразиться на их способности зарабатывать поощрительных выплат. В этих условиях, рабочие жалуются громко. Индивидуальные планы стимулирования в отношении любого длительный период требует высокого качества управления, часто лучше калибра, чем обычно существует в растения, у которых только один день, является платной.
Потому что деньги есть одной из ключевых переменных в мотивации, то обычно считается, что это единственная важная переменная. Это такая же ошибка содержится в испытанных и многое злоупотреблять дозы лечения колик, что мать, чтобы - что не работает.
Климат завод
В десять неэффективные компании, тот факт, контролирующий подготовку производить любые измеримые положительные результаты лежал не с наблюдательного группы, но с высшим руководством группы. "Климат" Поддержка высшего руководства не способствует сотрудничеству почасовой сотрудников или руководителей - или зарабатывать больше прибыли.
Что создает "климат", который призывает к более активному сотрудничеству почасовой сотрудников? На протяжении многих лет, мы обнаружили, что климат определяется завода, или тот, кто непосредственно управляет заводом. Десять характеристик, перечисленных ниже, участвуют, и если большинство из этих факторов находятся, климат завод не будет способствовать руководства получить в сотрудничестве с почасовой сотрудников или руководителей. В результате плохой работы завода.
Плохие результаты завод климата, если руководитель предприятия
1. является "твердый" и продаются на палку или морковь подхода;
2. запускает завод полностью производственных показателей;
3. считает, что деньги все что важно для работников и повышению стандартов, когда количество сотрудников показали, что они могут последовательно предъявляют высокие бонусы;
4. проводит редкие встречи с общим руководителем и единица руководителей и посвящает заседаний полностью производственных проблем, без каких-либо значимую помощь руководителям в разработке кадровых проблем;
5. проблемы в области коммуникации на почасовой сотрудников, которые постоянно плакать над плохие результаты ("В последние шесть месяцев наш край на продажу только 4 процента, тогда как в среднем по отрасли составил 5,5 процентов. Так что на палку и двигаться ....");
6. игнорирует тот факт, что растения и техническое обслуживание машины постоянно отстает от графика;
7. учитывается трудовой стаж для решения большинства задач;
8. равнодушен к тому, что завод домашнее хозяйство бедных слоев населения;
9. нанимает людей извне, а не профессиональной подготовки и поощрять людей изнутри;
10. что касается профессиональной подготовки, ориентации, а также улучшение коммуникации только в качестве приправы ингредиенты - как соль и перец - для использования только в качестве непредвиденных расходов происходит.
В таких условиях, когда цена particulary конкуренции становится острее, "толкать тачку быстрее", только плакать завод руководства. Сотрудники в таких условиях скоро убеждены в том, что управление является их противником. Это не чрезмерно трудным для руководителей в этих условиях терять веру в справедливость, здравый смысл и благоразумие руководителей предприятий.
Когда климат не так - когда внимание руководства все о производстве и работников рассматриваются в качестве простого дополнения к машине - ни хорошо разработанных руководящих навыков, ни любые другие благонамеренные практика будет изменить ситуацию. Завод может делать деньги - как это делают некоторые даже в медвежьем экономики, - но сотрудники не будет большой интерес к качественной продукции, своевременность поставок, отходов и брака, или что-нибудь еще, по их мнению может оказаться полезной управления. Прогулы и оборот может оставаться высокой. Качество руководства на предприятии должен быть изменен.
Я не выступаю за превращение завода в загородный клуб. Напротив, изменения могут быть внесены в две области:
1. Менеджер способности признавать и вознаграждать отличную производительность, особенно среди руководителей, используя неденежные вознаграждения. Вознаграждение в сравнении с наказанием является критическим фактором.
2. Менеджер способность перейти от критики в карету, которая требует умение слушать. Это определяет, как менеджер работает с подчиненными на работе, чтобы решить проблемы и стимулировать более эффективное целенаправленное поведение. Эффективный коучинг (в отличие от критики) приводит к климату, в котором принимают руководители высокой ответственности и командный дух, то, что отражает их почасовой людей. Если такой климат преобладает (более или менее), контролирующий подготовку и обучение сотрудников производить никаких результатов.
Колледж подготовки
Достаточно новое реакцию некоторых компаний, думая, решение этих проблем заключается в "лучше" первой линии надзора является: 1) повышение образовательного требования к работе (две, если не четыре, года в колледже), и 2) требуют текущего мастерам принять некоторые "официальные" курсов. Такой переход к высшим образованием (или люди с некоторыми колледже обучение) пришло примерно в течение последних десяти лет. Рост училища - и новые четырехлетние колледжи вырастают практически на каждом перекрестке - выпустил множество степени владельцев.
Тем не менее в большинстве отраслей производства, на-опыт работы составляет 92 процентов рабочих мест требования фронта мастера (Burack 1982). Колледж не дает на-опыт работы. Колледж осуществляет техническое знание, которое составляет лишь около 8 процентов работы мастера. Эта схема, как провести для массового производства промышленных предприятий, которые машинного использования и конвейерного производства - наш самый распространенный тип промышленности требует некоторых традиционных навыков плюс мелкий разработки разделение труда.
Даже в высших растений технической изощренности - обработка
Растения всех сортов, газовые и электрические
коммунальные услуги, прокатных станов, нефтеперерабатывающих, химических
растений, некоторые пищевые растения (сушеные крупы, салат
перевязочные материалы) - Burack установлено, что фронтовые производства
работа надзорного органа участие 88 процентов по месту работы
опыт, и только 12 процентов технического
знаний.
Почему движение в колледже обучение, а затем, если это содержание работы контролирующих органов в типичных производства и некоторые перерабатывающие предприятия? Существует никаких фактических доказательств убедительным для обычных жюри, которое колледжа подготовка позволит руководителю обеспечить сотрудничество почасовых рабочих лучше, чем не-высшее образование мастера. Это грустная мысль, но и любой восприимчивый исполнительной завод может подтвердить его. Фронтовые надзора по-прежнему требует высокого уровня зависимости от того, как к делать-это и как слушать, и компании в на трудности, когда они стремятся колледжа подготовленных руководителей в первую очередь потому, что они якобы могут работать лучше с почасовой людей.
Некоторые из этих проблем и трудностей, уже всплыли в двух направлениях. Во-первых, в некоторых случаях компании решили поднять образовательные требования об их надзорной работы, сохраняя содержание работы тот же. Поскольку такая значительная доля времени руководителя и приурочена к изо дня в день вшивый песчаный, большинство из колледжа обученных людей стало скучно. По нашему опыту, это произошло во многих типах фирм: пищевые растения, стали заводы по переработке мяса упаковщиков, некоторые текстильные фабрики, изготовители металла, магазинах электроники, бытовой техники заводов и так далее.
Во-вторых, выпускники колледжей обычно зуд чтобы вырваться вперед. Большинство фронтовых контроля рабочих мест на фабриках и заводах имеют мало возможностей для продвижения с таких позиций. Дипломированных персонала предпочитаю думать надзора, ступенькой, когда они обнаруживают, что таких не так, разочарования создаются, которые наносят ущерб отлаженной организации.
Эта работа надзорного органа часто тупик работу так, но, как Liebow (1970) отметил:
Может быть, мы слишком много этого ....
Это работа токаря, конвейерное
рабочий, водитель грузовика,
Секретарь - это, как правило, тупиковый
рабочих мест, но они не плохие рабочие места, поскольку
его. Не все в нашем обществе
является профориентационной. Мы имеем большой и
относительно стабильным рабочего населения
который не стремится к поднимаются
карьерной лестнице. Рабочий или прораб
кто зарабатывает на жизнь, и поддерживает его
семью, занимаясь работой, что каждый
согласен общественно полезным не обязательно
хочу стать менеджером завода или
исполнительного аппарата .... Выпускник колледжа было впечатление, что карьера в магазин и что надзор первой ступени лестницы. Слишком часто это не так. Разочарование часто следующим образом.
Некоторые высшее образование может быть желательным для многих надзорной работы, как технология увеличивает, но недооценивать значение на-опыт работы и ноу-хау является ошибкой. Кроме того, в случае отсутствия технической возможности для профессиональной подготовки работников старшего возраста, недовольство новой "белокурый" мальчиков и девочек и их (якобы) преференциальный режим часто создает внутренний конфликт. Burack рассказывает о случаях из трех фирм найма выпускников вузов в качестве первой линии надзора. Восемь покинули свои компании менее чем за один год. У меня было то же самое.
Управление Последствия
Все это добавляет до четырех выводов важно управления:
1. Компании, которые хотели бы улучшить свои внутренние производительность - оборот, отходы и брак, на момент поставки, безопасность, производительность - должны критически взглянуть на свои "климата". Например, группа инспекторов на Среднем Западе производитель металла сделаны следующие замечания ко мне:
* "В инвентарного контроля, у нас нет сотрудника проблем. Но у нас есть проблемы с управлением. Они должны сесть за стол с нами, и выработать реальные решения. Мы можем решить все наши проблемы, если они говорили всем, и решил что-то".
* "Большинство из нас готовы помочь решить неравномерного потока проблемные участки. Но мы используем те же процедуры, мы использовали 15 лет назад, и мы выросли из них. Получить разумные люди вместе, и придумать действенное решение, что все стороны договорятся, а затем привлечь их к ответственности ".
* "Мы никогда не советовался. Я не считаю, что они дают руководители достаточно полномочий влиять на что-нибудь тут. Мы сказали все это, чтобы наверху много-много раз. Это расстраивает, потому что у нас хороших сотрудников , и мы не можем им помочь ".
Управление стремится стать привык к своему климату. Часто это принимает аутсайдера сосредоточить внимание на проблемах и предложить проверенные решения. Иногда это даже предполагает занятия с руководителями предприятия.
2. "Консервы" Мастер курсы - из всех видов учреждений и объединений - имеют значение, но они, как правило, уменьшаются хорошо, что может вытекать из подготовки. Потому что они должны, по необходимости, носить общий характер, руководители часто не вижу никакой связи между тем, что учили их самих и их собственной внутренней ситуации, чтобы добиться наибольшей эффективности, надзорных курсы приходится иметь дело с материалами дела, которые исходят из собственного завода руководителя. Это требует предварительного рыть со стороны инструктора, чтобы он или она может собрать соответствующие материалы дела, которые вызывают и стимулируют надзору за актуальность примеры курсов.
3. Такая подготовка должна быть направлена на одну цель: научить руководителя, как мотивировать сотрудников и почасовой получить свои лучшие сотрудничества в достижении целей компании. Лучший вид обучения для достижения этой цели является обучение руководитель лук слушать. Очевидно, что, как слушать не является заменой для зная, как мастер по плану и графику работы, или как работают машины или писать отчеты. Как слушать не заменит технических знаний. Как послушать является ключом к человеческому мотивации, без этого, в сотрудничестве с почасовой труда является минимальным.
4. Обучение, которое происходит без измеримых целей не является надежной. Тренинг, который не дает после улучшения подготовки к снижению оборота, лучше на время поставки, снижение несчастных случаев или повышения производительности и качества является пустой тратой времени, энергии и денег компании.
Слишком много компаний предположить, что обучение приносит свои плоды. Но при нажатии доказательства, они ссылаются на общие. Же расходы, если их инвестировать в новую технику, конечно, можно было бы ожидать, приведет к заметного повышения производительности какой-то. Почему бы не те же критерии для покрытия расходов на наблюдательный подготовки? Тот факт, что 32 компаний в этом исследовании, были в состоянии найти конкретные улучшения результатов - одни больше, другие меньше - это признак того, что некоторые ведущие управления становятся все более осторожными, как они тратят свои деньги подготовки кадров и более сложными, требуя измеримых улучшений, которые оправдать подготовку. Можем ли мы надеяться, что те же критерии будут применяться к поддержке правительства обучения?
Ссылки
Элмер H. Burack, стратегии планирования трудовых ресурсов и программирования (Morristown, NJ: Общие обучения корпорации, 1982). Вудрафф Imberman ", долевое участие работников предприятия: что это такое, как она работает," Мишень "(Ассоциация Производство Excellence), январь-февраль 1993, с. 19-26. Эллиот Liebow ", никто не может жить со страшным сознанием, что он не нужен," New York Times Magazine, 5 апреля 1970, с. 28.
