Sayonara, Uddevalla? - Производство методов Uddevalla завод Volvo в Швеции
гуманистических Uddevalla завод Volvo может соревноваться с японцами худой системы?
Глобальной автомобильной промышленности никогда не будут одинаковыми. Она входит в наиболее конкурентоспособных, инновационных, стресс, и к радикальным изменениям десятилетие с момента своего начала более чем сто лет назад. Историки и другие ученые неоднократно указывали, что эта отрасль промышленности оказывает существенное влияние не только о том, как мы делаем вещи, но и от самой социальной и экономической жизни современного мира. Это включает в себя такие основы, как, как мы работаем, что мы покупаем, где и как мы живем, и играть.
Автомобильной промышленности началось в 1880 году, как ремесленного производства с высокой квалификацией и гордый рабочей силы, способных разрабатывать и строить автомобиль с общего назначения, инструменты. Генри Форд, на рубеже столетия, разработали системы массового производства во всем взаимозаменяемые детали, рабочие и перемещения конвейера. Его влияние на мир глубже. массовое производство Ford система значительно снизить стоимость автомобиля, и при условии его рабочей силы, с беспрецедентной заработной платы и уровня жизни населения. Море перемен в организации и управления, технологии и продукты, хорошо документированы, а те самые реальные затраты человека на тех, кто работает по традиционным сборочных линиях.
Массачусетского технологического института, новаторской международной автомобильной исследования автомобиля программы приводится в машины, которые изменили мир (Womack, Jones, и Роос 1990) посвящена тому, как японский (в первую очередь Toyota) дальнейшее развитие массового производства Ford система. Авторы выделить много достоинств новой "тощими" системы, а также его чрезвычайной конкурентоспособности. Название отражает авторов убедительные выводы и рожденных свыше миссионерский, как вера в системе потенциал, чтобы еще раз изменить мир.
Уомак, Джонс, и сохранить Рус - на самом деле, они могут быть правы - в том, что японские худой система быстро сделать традиционные массовые Ford производственной системы и новых гуманистических систем Volvo устарели. К сожалению, авторы потратить немного времени на технические, худой системы политических и экологических ограничений и высоких затрат человека. Гуманистическая альтернативные модели, такие, как отказ собраний Volvo линия Uddevalla завода в Швеции, увольняют, как возвращение к неконкурентным системы судов, даже не столько в качестве одного посещения завода или поверхностное изучение его много уникальных и весьма перспективных социально-технических нововведений .
Uddevalla завода Volvo в поистине достойны изучения, поскольку она является гуманистической, очень гибкая, и представляет собой первый полный отход от движущегося конвейера как способ массового производства автомобилей с несколько ограничения, присущие. К сожалению, мировой экономической ситуации и снижения спроса на автомобили были особенно сильно влияние на Volvo, которая пострадала мощностей, беспрецедентные увольнения, а также значительные финансовые потери в 1991 году как завод Uddevalla было в его критических третий год развития. Жесткие экономические условия вынуждают руководство Volvo резко сократить расходы и внимательно изучить долгосрочные затраты на разработку группы основе, без линии сборки, Uddevalla системы. Кристер Зеттерберг, нынешний президент Volvo, заявил: "Если Uddevalla не вышла в качестве жизнеспособной концепции от производительности точки зрения, мы, конечно, восстановить завод" (Prokesch 1991). Volvo в настоящее время пересматривают Uddevalla против нормативного японского худой системы, а не только его других шведских заводах.
Потребовались десятилетия для корпорации Toyota, чтобы развивать свой тощий системы, но Uddevalla гуманистической системы, которая не менее инновационных квантовый скачок, может быть мало времени, оставшегося проявить себя. В то же время, Volvo, в попытке узнать из первых рук о японском худой системы, входит в совместное предприятие с компанией Mitsubishi в Нидерландах. Японцы также являются очень хотелось бы узнать больше о системе Uddevalla, несколько крупных японских автомобильных компаний запланировали посещение завода.
В этой статье будет первым сосредоточиться на ограничения и человеческий расходы японских худой системы, многие конкурентные активы, которые были хорошо документированы в последнее десятилетие. Затем я изучить Uddevalla система Volvo, контрастные и ее социально-технических преимуществ и недостатков с японской системы. Данная статья основывается главным образом на моих недавних полевых исследований на заводе Uddevalla, а также десятилетие поля и библиотеки изучение японского, американского и шведского отечественных и иностранных автосборочных предприятий.
Японские трансплантации: ИСТОРИИ передачи власти
Менее чем за десять лет работы в США, японской трансплантации создали беспрецедентные новые стандарты качества, производительности и, по большей части, снижение прогулов, меньше обороты, и менее спорные сотрудник управления отношений. Детройт "большая тройка" и их поставщиков по-прежнему пытаются догнать и узнать, как японцы это делать. Американские ученые, консультанты и внутренние корпоративные исследователей чуть было не загипнотизированы трансплантатов повышения качества и производительности, а часто с видом некоторые технические ограничения, присущие и охраны окружающей среды и человека расходов.
Отличительные особенности и преимущества японской модели трансплантации были описаны и проанализированы наиболее полно в машины, которые изменили мир. Книга обобщает комплексную пятилетнюю, $ 5 млн MIT исследования будущего автомобиля, с участием 53 ученых, 23 автомобильных компаний, и 90 сборочных заводов в 14 странах. Его основной тезис в том, что японская во главе с гением производства Toyota в Тайити Оно, разработал новую организационную парадигму, которая делает традиционные системы массового производства и новых шведских гуманистической системы устарели. Среди ключевых элементов, указанных в настоящем худой системы производства непрерывного совершенствования, командной работы, ликвидации отходов, а также эффективное использование ресурсов, все связаны между собой системой связи, которая простирается от дизайн-центр, научно-исследовательские лаборатории, завода, и поставщики дилера и клиента. комплексный анализ книги этой сложной новой организационной модели и ее последствия для мировой автомобильной промышленности являются убедительными, а его резервную сравнительные статистические данные поучительной. В таблице 1 приводятся некоторые из этих разрозненных результатов, сравнение по объему производства японской североамериканских трансплантатов с американских заводов в Северной Америке и европейских заводов в Европе.
Это своевременное исследование MIT резонирует с пагубными последствиями для любого непокорного американской или европейской автомобильной компанией, которая не принимает новых японских худой системы. Однако, несмотря на исследования MIT представлены убедительные аргументы в пользу системы худой, он не уделять равное внимание на предполагаемые значительные человека и связанных с этим политических и экологических проблем, диссидент членов профсоюзов, работников и ученых в Северной Америке, Европе и Японии атрибутов к ней (см. Таблицу 2). Хотя ни крайне точно отражает реальность, то есть, на мой взгляд, некоторые действия, чтобы оба этих парадоксальных представлений.
Хотя японские менеджеры привлечь своих сотрудников в создании все более высокие требования и точной настройки производственного процесса, участия работника и линии подчеркивая также имеет тенденцию к увеличению давления работу для многих работников. Также есть сомнения по поводу безопасности работы были ликвидированы, хотя работников, в основном, пользуются гораздо большей безопасности, работа в рамках японской системы худой. Тем не менее, японские трансплантации кадровые проблемы не ограничиваются в цехе. Все большее число дискриминации иски были поданы против японской трансплантации и поставщиков запчастей из-за японской версией американского "стеклянный потолок" проблемы. На сегодняшний день пересадка полагаться в основном на японских руководителей в Соединенных Штатах, чтобы добиться одобрения или для принятия ключевых решений со штаб-квартирой руководство в Японии. Некоторые американские руководители, зачастую без адекватного языка и штаб-квартиры соединения, жалуются, что они не могут получать поощрения справедливого рассмотрения в конкурсе со своими японскими "менеджеров тень". [ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущены]
Недавние исследования, проведенные Тейкйо университета 4500 американцев, занятых японских корпораций в Соединенных Штатах, в том числе одна автомобильная компания, показало, что почти 50 процентов из опрошенных японский стиль управления, как "загадочный", а 60 процентов заявили, что они чувствуют себя исключенными с японского доминируют процессе принятия решений (Маскери 1990). Как мы уже говорили, Есть несколько основных конфликтов, присущих японской организации трансплантации и системы управления. Тем не менее, никто не создает больше, чем диссонанс впечатлением от японского, что их новые американские сотрудники будут ключевых лиц, принимающих решения в квартире эгалитарной организации возможности для продвижения вперед, когда в действительности их фактического опыта зачастую оказывается совершенно иной. [ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущены]
Следует надеяться, что американские и европейские руководство автомобиль не просто заменить стресс, Ford в сборочной линии системы с не менее напряженный худой системы Японии, но будет продолжать изучать и экспериментировать с других новых и инновационных моделей управления. Одним из примеров этого является новая Uddevalla Вольво завод, который уже показывает, надежд на достижение высокого уровня качества и гибкости при одновременном повышении сотрудника развития и защиты сотрудников свободы личности и качество жизни. инновационные Uddevalla социально-техническая система заслуживает более внимательного изучения и оценки.
VOLVO философия, стратегия, структура, и производственных систем
Volvo является самым крупным корпорации Швеции и крупнейший экспортер, она генерирует примерно 8 процентов от валового национального продукта страны. Одну шестую всех тяжелых грузовых автомобилей и автобусов производства на Западе "вольво". Оба Volvo и SAAB-Scania экспорта более чем 80 процентов от их легковых автомобилей, доля превышает любой другой стране с экспортом автомобильной промышленности. Volvo также получили международное признание за свою гуманистической философии и творческой адаптации технологии для повышения продуктивности и удовлетворенности сотрудников. В самом деле, управление Volvo атрибутам прошлого успеха фирмы в качестве основных международных конкурентов своей высокой приверженности к качеству, безопасности, высоких этических стандартов, и забота о своих сотрудников, клиентов и окружающей среды. Тем не менее, последние японская конкуренция вынуждает руководство Volvo пересмотреть свои сам способ ведения бизнеса. Например, Volvo недавно создали совместное предприятие с компанией Mitsubishi для производства легковых автомобилей в Нидерландах.
Философские принципы, которые определяют уникальность и культуры корпорации Volvo хорошо представлены в книге дальновидного Пер Гилленхаммер, люди At Work (1977). Леонард Вудкок, бывший президент United Auto работников, представлен краткий анализ подхода Гилленхаммер на Volvo в своем предисловии к книге:
Это освежающий, что все более широкой прослойки бизнесменов, которого г-н Гилленхаммер является репрезентативным, вводит в частных предприятиях системы философии, основанной на гуманизме - признание достоинства и самоуважения личности. Основополагающее значение для философии Пер Гилленхаммер о хорошем управлении выразил уверенность, что каждый человек имеет право на работу, имеет право на самоопределение, уважение его или ее работы; имеет право на "хорошую" работу ", работу, которая является" человеком "и" значимые ", в обстоятельство, что разрешает работникам есть", как максимальный контроль над всей своей трудовой жизни "; имеет право на" достойную оплату труда "... Пер Гилленхаммер поставил в качестве своей цели выполнения благородной демократических ценностей, а не только в обществе в целом, но на рабочем месте также. Он хочет, чтобы достичь "Демократия в сфере трудовой деятельности" - и это следующий шаг на пути к завершению по-настоящему демократического образа жизни.
Это действительно благородные ценности под влиянием реальной политической экономических факторов, которые Volvo пытался баланс, по крайней мере в некоторых из своих заводов в Швеции.
Начиная с 1972 года, когда Пер Гилленхаммер себя руководство Volvo, корпорации прошли основные децентрализации. Основная цель этих структурных изменений было демократизировать корпорации сверху вниз, таким образом, переосмысление роли руководителей Volvo с точки зрения размещения людей в первую очередь. Наряду с этим стоимость инициативе структурные изменения, соответствующие изменения произошли в культуре работы и социально-технических систем. Например, Volvo глубинное убеждение, что работа должна быть адаптирована к людям, а не люди для машин, в результате социально-технической организационной стратегии развития, которая уже почти 20 лет. Бернштейн (1988) подчеркивает долгосрочной ориентации организационной стратегии развития Volvo, подробно обширные объединения и вовлечения работников в процесс с его ранних стадиях.
организационной стратегии развития Volvo было сознательное усилие, чтобы восстановить гордость и качество жизни в растении Kalmar, которые отказались от традиционного конвейера в 1974 году, произвел революцию в пути была организована работа, и превратила модель рабочего взаимодействия. Давно философии Volvo о том, что технологии, как бюрократия, может задушить человека творчества, свободы и экономического роста. Таким образом, компания ищет новые и демократического социально-технических систем, которые постоянно меняются и продлить себе в значительной степени по инициативе сотрудников на всех уровнях. Многие проблемы и неудачи, которые находятся, считаются неотъемлемой частью своего постоянного процесса обучения. Последние развития не-сборочный завод линии Uddevalla является продолжением этой философии, но и представляет собой постоянные усилия Volvo по созданию более гуманного систем производства в Швеции в ответ на политические и профсоюзные давления и нехватки рабочей силы, а также необходимость более гибких производственных систем в целях удовлетворения растущих переменной рынка и продукции требованиям.
Важно отметить, что, в отличие от японских автомобильных компаний, которые постоянно совершенствования его конвейера основе худой системы, корпорация Volvo сохранила высоко диверсифицированной стратегии производственной системы. В Швеции, Volvo имеет полный набор производственных систем для своих автомобилей, автобусов и грузовых автомобилей, от более традиционных конвейера систем - таких, как завод в Гетеборге, с короткими циклами работы и ограниченную автономию работник - к новому, Параллельно команда-монтажные работы системы в Uddevalla, с очень высоким уровнем самоуправления, очень длинные циклы работы, квартиры и организационной структуры.
СТРОИТЕЛЬСТВО автомобилей, а когда люди и качества как TRULY имело значения
Прежде чем рассматривать организацию Uddevalla и системы управления, как она существует сегодня, весьма демократического процесса, в которой она развивалась, заслуживает внимания и признание в качестве международной модели демократического сотрудничества между работниками и администрацией. В отличии от большинства американских и японских автомобильных компаний, Volvo, под руководством Пер Гилленхаммер, разработанная гуманистического видения подлинно демократического рабочем месте является естественным продолжением устоявшихся демократических обществ в Швеции. Концепция построения подлинно демократического организации труда в современной бюрократической, индустриальное общество, Восток или Запад, зачастую назидательно, но мало понимают и редко практикуется.
Volvo была образцовой - от Kalmar через Uddevalla - за его видение и смелость в предоставлении этой поистине демократического процесса преобразований развиваться и принципиально новой организации производства. Кроме того, руководство Volvo имеет позволило процесса преобразований, которые должны соблюдаться, допросили и изучали на протяжении десятилетий, со всеми необходимыми ошибки и недостатки, как внутренние, так и внешних исследователей из многих дисциплин и стран.
Ellegard, Энгстром, а Нильссон (1991) предоставить подробный анализ процесса обучения, в которой новый завод эволюционировали с течением времени. Они указывают, что раннее общей цели Uddevalla в 1985 году для создания творческих и гибких, что завод производства высококачественных автомобилей, вкладывая в свой народ и сотрудничает с профсоюзами. Строительство компетенции работника рассматривается в качестве необходимой предпосылкой для создания более автомобилей. Существовал важным признание того, что обучение и повышение квалификации, являются важной частью процесса планирования и не должны быть ограничены в некоторых элитных топ-менеджмента. Таким образом, первоначальный полный рабочий день участия профсоюзов имеет весьма важное значение, как и приверженность руководства на принятие окончательных решений как можно позже, чтобы обеспечить постоянную переоценку или изменить. Ранняя предложения напоминали тип производственной системы использовался на заводе Kalmar, и было принято решение искать все более и более творческий подход к сборке автомобилей, в результате чего стационарных собраний небольшой группы с материалами, перевозимых на них.
Завод был первым Uddevalla рационализировать Volvo попытка расширения мелких производственных технологий, используя свой предыдущий опыт, грузовиков и автобусов собраний для создания больших завода с менее специализированные технологии и в основном ручной стационарный монтаж. Это представляет собой первый вызов почти век механизации и экономии масштаба на заключительном этапе сборки. Как и следовало ожидать, некоторые Volvo менеджеров и инженеров, не поверил бы быть конкурентоспособными. Некоторые до сих пор нет.
UDDEVALLA ФОНДА
Uddevalla является западный прибрежный город, расположенный к северу от корпоративной штаб-квартире Volvo в Гетеборге, Швеция. Живописные Завод расположен на остатки большого судостроительного завода на берегу моря, и состоит из шести автономных сборочных единиц, связанных с большим материалов и комплектующих центра и административного здания.
Около 260 человек заняты в материалы и запчасти центр, который действовал на половине ее потенциал в 1991 году. Хотя завод был рассчитан на восемь групп (в каждой из десяти членов) в каждой из шести сборочных единиц, только семь команд, работающих в пяти сборочных единиц в летом 1991 года. Шестая сборка в настоящее время используется для подготовки и разработки систем. К этому времени общая завода было около 900 сотрудников, 150 или около того классифицировать как управленческие и "белых воротничков сотрудников.
мощность завода составлял в среднем 90 автомобилей в сутки, или около 2,5 автомобилей на команду день. Десять рабочих требуется в среднем восемь часов, чтобы собрать 2,5 автомобилей на Uddevalla. Это составляет примерно 32 часов монтаж на одно автотранспортное средство, в отличие от многих японских трансплантатов, которые требуют лишь 21 часа / транспортного средства и американских заводов, которые в среднем 25 часа / транспортного средства (как показано в таблице 1). Тем не менее, европейские заводы требуется в среднем 36 часа / транспортного средства, а в 1991 Uddevalla уже превысил Гетеборге в час / транспортного средства (40) и проверки качества. Несмотря на обширные и дорогостоящие подготовки занимается преподавательской десять членов собрания команды, как собрать вместе автомобилей с более чем 2500 частей, несколько команд уже достиг своей корпоративной цели четыре легковых автомобилей в день в то же время выполнения их высоким стандартам качества. Но высокий уровень инвестиций в личном и командном подготовки сделал Uddevalla особенно уязвимы для прогулов и текучесть кадров, ответственность линия короткого цикла собрание призвано свести к минимуму.
Хотя месте на берегу моря и внешний вид растения Uddevalla являются наиболее привлекательными, интерьер действительно поучительной. почти нереально отсутствие заводской шум и движение в сочетании с его чистый и светлый интерьер вклад в условиях низких напряжений работы, что отражено в члены команды и как они работают вместе.
Одна из первоначальных целей группы Uddevalla планирования заключается в создании лучших условий труда возможно. На мой взгляд, они очень близки к достижению этой цели. Члены группы работают вертикально 80 процентов времени, используя эргономичные инструменты и машины. Эти простые и удобные инструменты, также разработаны с учетом гендерных различий, равно как и специально разработанных (но не обязательно) форму и обувь. Как и в большинстве японских трансплантации, все промышленные предприятия доля привлекательным столовой с входом для всех сотрудников и гостей. Муж члены команды работают две доли хорошо оборудованные раздевалки с душевыми кабинами, индивидуальные шкафы, стиральные машины и сушилки. Члены женской сборной есть отдельные, но аналогичные раздевалками.
Команда организации и развития
Каждая монтажная группа изначально структурированы, чтобы сбалансировать возрастов и полов. Последующие замены находятся под сильным влиянием групп сами. Долгосрочная цель завода является то, что 40 процентов автомобилей строители должны быть женщинами, не более 25 процентов мужчин и женщин, чтобы быть в возрасте до 25 лет, и около 25 процентов в возрасте старше 45 лет. Цель этого возраста, мужчин и женщин, в соответствии с Leif Карлберг, руководитель завода Uddevalla, состоит в достижении большей социальной гармонии, сбалансированного значения, опыт и решения в команде.
Новые сотрудники присоединиться к их группам в их первый день на заводе, и начала 16-месячного периода последовательных стадии разработки. Первые четыре месяца сосредоточены на развитии широкой основы знаний о заводе всей системы и функции, а также "профессиональное обучение" обучения. Базовые навыки подготовки продолжается в команде, пока члены команды владеют одной четвертой задачи, необходимые для сборки всего автомобиля.
Следующий этап подготовки основное внимание уделяется "скиллы". Цель здесь заключается в достижении 50 процентов компетенции всех монтажных задач. Существуют и другие этапы подготовки, которые приводят к "мастер", когда члены команды могут собрать весь автомобиль самостоятельно. К лету 1991 года, десятка мужчин и женщин уже достигли этого статуса.
"Master" следуют "учитель компетенции", "компетентность команды словам," и целый ряд специальных навыков интенсивную подготовку в области планирования, эксплуатация, проектирование, качество и информационных систем. Эта последовательность в конечном итоге приводит к управленческие должности.
Эти последовательные стадии подготовки и повышения квалификации позволили высокий уровень автономии команды и решение децентрализации на Uddevalla, elminating традиционного первой линии в целом. Каждая команда имеет два или три лидеров, которые избраны членами команды и меняются каждые два месяца среди тех участников, которые достигли необходимого уровня квалификации и лидерских навыков.
Команда независимости значительно облегчен на Uddevalla на интенсивную подготовку, плоский организации с минимальными управления и технологического контроля, знание процедур полной сборки, высокой степенью автоматизации погрузочно-разгрузочных системы и сложных информационных систем. Было бы действительно трудно достичь столь высокого уровня децентрализации принятия решений и истинной автономии команду в тяжелые японских организаций или традиционные организации сборочной линии.
Во время моего обучения в области Uddevalla в начале лета 1991 года система команды бонус в настоящее время введена в зависимости от качества команды и производительности труда. Конкуренция между группами в этой параллельной системы производства на основе точных сравнительных производительности и качества. С новой системой бонусов, управление Предполагается, что сильная гордость команды и повышения квалификации будет способствовать повышению производительности труда и уровню качества. Кроме того, отдельные бонусы были выплачены на основе компетенции достижение уровня и индивидуальный показателей деятельности.
Это было мое впечатление от случайных интервью с членами группы и менеджеров, индивидуальной и коллективной гордости за свои достижения и качество работ был очень высоким. Эти опросы также поддерживает заявления руководства, что существует высокий уровень общения и достижения консенсуса между руководством команды, и союз, а несколько письменных жалоб на сегодняшний день. В отличие от японского худой системы, где основное внимание сосредоточено на достижении работником соглашение с руководством контролируемых систем и стандартов, команды Uddevalla и представителей профсоюзов участвовать на достаточно высоком уровне с руководством по ключевым планирования и оперативных решений и стандартов. Члены Uddevalla команда продемонстрировали очень реальное представление о том общем factorywide процесса производства, а также важную роль, которую они играют в ней.
После начального периода высокой текучести кадров и прогулов, поскольку изначально недостаточным для оценки и выбора систем, Uddevalla достигла 6 процентная ставка в год и летом 1991 года. Это гораздо меньше половины средней скорости шведской промышленности около 20 процентов.
Производственная система
Высокая степень автоматизации материалов завода центра составляет 35000 квадратных метров общей площади этажа 83000 квадратных метров и является ключевым элементом в этом уникальном параллельный процесс сборочного цеха. Окрашенные кузова на грузовиках из Гетеборга завод Volvo меньше, чем в двух часах езды. Эти же специально разработанный возвращении грузовиков готовых автомобилей обратно к центральным транспортным узлом в Гетеборге. Новый четырех-цилиндровый 16-клапанный двигатели для автомобилей серии 900 поставляются с завода Skovoe Вольво, другие крупные узлы компонента поставляются с других заводов в Швеции, Германии и Японии.
Материалы центра носит централизованный характер и полностью отделены от сборки. Она объединяет более чем 2000 частей в виде набора для сборки командой в правильной последовательности необходимых для окончательной сборки любой модели автомобиля. В то время как окончательная сборка на Uddevalla был технически упрощенной и децентрализованной обработки материалов была централизованной. Ее очень сложности необходимость гибкой автоматизации и новых творческих социально-технических систем. В их числе передовых сортировки и хранения / поисковые системы, а также совершенно новый технический язык, чтобы материал и ассемблер групп понимание того, как компоненты относятся ко всему.
Строительство автомобильного части предусматривает сбор вместе мелких деталей, мелких деталей, а также крупные компоненты, такие как двигателя и выхлопной системы. Мелкие части сортируется и печатью, как автоматически, так и вручную, примерно в 100 мешков, используемых для каждого автомобиля. Эти сумки, в свою очередь, хранятся в штрих-кодом коробки, как и мелких деталей. Чем больше компонентов поставляются на традиционные поддоны с помощью компьютера перспективе краны контролируемых штрих-кодов и компьютер с доступом на хранимых материалов.
Точно в срок поставки отдельных частей и компонентов, растет. Специальный носителей материалы (имея ввиду) загружены со специально разработанной комплект стойки содержащие части коробки и более компонентов для доставки в сборочные цеха. Так как монтажные бригады контролировать свои темпы работы, материалы центра в ответ на потребности отдельных групп, как сообщил в новой гибкой компьютеризированной информационной системы, разработанные на Uddevalla. Каждая часть, в том числе окрашенные кузова, транспортируется к одной рабочей станции, которая имеет нулевую перечень частей, где десять человек команды собирается полный автомобиля.
Узла из основных компонентов, таких как выхлопные системы и осей, а также занимает место в центре материалов. Здесь сотрудники также работать в команде. Они вращаются рабочих мест и, как монтажные бригады, несут ответственность за контроль качества и оказание помощи в подборе новых членов и работать назначения. Обучение членов команды материалов весьма обширна, но гораздо менее продолжительной, чем для собраний групп. С целью нулевой ошибки, их надежность совершенствуется: их уровень ошибок в 1991 году было около пяти лет в 1000. Когда отсутствует или неисправен часть найдена, последний участник команды собраний, информация передается в центр материалы, в результате замены части поставляются напрямую - чаще всего на велосипеде.
Важность материалов команды Uddevalla окончательный монтаж системы понятным очень велики, и их эффективность в расчете на человеко-час, продолжает улучшаться. Их условия работы резко контрастирует с погрузочно-разгрузочных областей в более традиционных растений. Каждые две команды в центре доля материалов площадь сочетание отдыха и офиса. В 1991 году центр был материалов, как и планировалось, действующих в рамках возможностей. Ее поток материалов, место работы надежности и эффективности в рамках стресс намного выше будущем запланировано потенциал еще предстоит проверить. Однако до настоящего времени она выполняет до запланированного ожидания и стандарты.
Децентрализованные Окончательная сборка
Пять сборочных единиц, каждая из которых содержит семь команд, в настоящее время работают. Каждая группа работает по четырем автомобилей в различных штатах сборки, с использованием новых наклона поддержки, что обеспечивает гибкость и устойчивость и значительно уменьшает изгиб и физическим нагрузкам. эргономике Uddevalla установлено, что в желаемое время стойке для членов команды может быть значительно увеличены, и стрессовые согнувшись или согнувшись сократить время этих специально разработанных наклоняющимся поддерживает. Команды план свой рабочий график и в значительной степени определить свои собственные темпы работы, предпочитая работать очень долго циклов от двух до трех часов, что приводит к минимизации травм от повторяющихся движений, скуки и стресса от обеих машин темп и административного контроля.
Команда системы, с ее разнообразными возраст и пол состава, имеет свою долю проблем, включая давление со стороны сверстников во время обучение по месту работы, а некоторые травм женщин, что потребовало дополнительных специально разработанные средства для удовлетворения их специфических физических требований. Кроме того, Uddevalla относительно высокий оборот (15 процента) и невыход на работу (10 процентов) в 1989 году, его первый год работы. Низкий начального уровня заработной платы в течение длительного периода подготовки и 1 процент безработицы в Швеции в то время, в сочетании с недостаточной оценки и выбора программы в сине-трава области, где некоторые сотрудники никогда не работал на заводе, все это способствовало проблемы.
Недавние изменения в области оценки, отбора и подготовки программ в сочетании с экономическим спадом и беспрецедентный уровень безработицы в Швеции в результате значительно сокращен оборот в 1991 году до чуть менее 3 процентов. Команда разработала связи очень хорошо, гордость за команды, по словам руководства, позволило улучшить качество и уровень производительности, и в результате в целом в сильную, оптимистичный трудовой этики. Управление подчеркивает, что совместное решение, четко определенных количественных норм и ожиданий, в дополнение к постоянной обратной связи, оказались существенными элементами достижения своих команд.
Uddevalla не nework области. Все необходимые поправки в команду вернулся, таким образом, обеспечивая превосходную обратную связь. Это, конечно, тоже центральной части японского худой системы. Тем не менее, японские рабочие группы, с их монтаж линии темпы и механизмы централизованного контроля управления, имеют гораздо меньшую самостоятельность. эффективность системы Uddevalla, без таких условиях, во многом зависит от его команд нормы выработки, подготовки кадров, талант, группы взаимодействия и коллективного руководства.
К сожалению, социально-технической теории остается больше искусство, чем наука, поскольку она разработана в основном из практики и исследовательской деятельности. Это и понятно, однако, учитывая количество переменных и динамических сложности их взаимосвязей в сложных организациях и среды их обитания. Например, важно отметить, что, по словам руководства Volvo, окончательном сборочные операции составляют лишь 6 до 10 процентов от общей стоимости единицы компании. Эффективность ее сборке готовой также сильно зависит от времени развития Volvo, качество проектирования и конструирования, рыночные объема, сложности дизайна, обработки материалов, а также количество и качество деталей и предварительно собранные компоненты.
Volvo правда отстает от Японии - как и большинство европейских и американских автомобильных компаний - в ее ускоренными темпами инноваций, время разработки, новые системы комплексного продукта, отношения с поставщиками, а также общей системы контроля качества. Но Volvo была одна из самых инновационных компаний по всему миру автоматически в разработке широкого спектра новых гуманистических систем сборки. Кроме того, он имеет самую сравнительного исследования и опыт любой автомобильной компании. управление Volvo в настоящее время признается, что он должен расширить свои отличные социально-технические исследования и проектирования систем включить всей организации и ее сложных условиях.
UDDEVALLA: Петушки?
Несмотря на первоначальные большие надежды, и во всем мире интерес, мало кто из экспертов считает, автоматический с самого начала, что гуманистические, Volvo в параллельную систему сборки на Uddevalla будет означать конец традиционной конвейере автомобиль, в частности, новые худой японский гибрид. Тем не менее, во время моего визита в Швецию летом 1991 года, сплоченных шведского бизнес-сообщества считают, что с учетом потерь в Volvo, и с учетом нового совместного предприятия Volvo с Mitsubishi в Нидерландах, системы Uddevalla вполне подошли к концу своей линии после крупных корпоративных обзор вышел в конце года. Хотя даже этот пессимистичный сценарий возможен, Есть много важных уроков, извлеченных из десятилетия Вольво смелых и творческих экспериментов и опыт работы с гуманистической системы производства, кульминацией Uddevalla.
Линия по сборке автомобилей, а первый стандартизованный Ford, оказала глубокое влияние на мир и как мы живем сегодня, но он был в лучшем случае неоднозначным благом для автоматического работников. Хотя они в целом были хорошо платят, они были также бесчеловечному обращению и рассматриваются в качестве одной целью станков (но переменные затраты) в исторически шумный, грязный физически и психически напряженный, без конца повторяющиеся, и разум-меньше рабочих мест. Принимая во внимание конце 1960 и начале 1970-х годов во всем мире увидели пробуждение к бесчеловечной аспекты систем массового производства, 1980-х годов в значительной степени сосредоточены на качество и высокую производительность японского худой системы.
Стрессовых и бесчеловечных влияние на автоматический рабочий сборочной линии, будь то в исходной системе Ford или новых Toyota развитых гибридной системы, не прошло незамеченным полностью в последнее время. Исследователи представили дополнительную поддержку за негативное воздействие конвейерного работы по поколениям работников продолжается по сей день. Берггрен (1992) задач, на социально-технической базы, жесткие тезис о превосходстве японской худой система конвейерного, как описано в машины, которые изменили мир. Ссылаясь на ряд исследований, проведенных в 1985-87, Берггрен сравнивает работу команды на пять системы Volvo собраний по шкале от традиционной линии сборки длительного цикла, полная сборка. Он приходит к выводу:
Дальнейшее один получил от традиционного конвейера, тем лучше результаты в области изменения, развитие навыков, принятие ответственности, и возможность для применения знаний и навыков в работе: И еще одна получила от сборочной линии, реже были психосоматические симптомы, вызванные работы, такие как боли в животе, головные боли и бессонница.
Хотя человек преимуществ системы Uddevalla поддерживает внутренние исследования и вне академических исследований, его конкурентоспособность по сравнению с японской худой системы остается неизвестной, и частично зависит от того, сколько времени и ресурсов на цели развития Volvo в состоянии обеспечить ее, а также способность корпорации в целом, чтобы стать конкурентоспособными. Оригинальный Ford и недавно Toyota худой каждой системы есть потребовались десятилетия, чтобы развиваться. Система Uddevalla пять лет и находится на ранней стадии развития, но ее истинный потенциал лежит в синергизма разработана внутренней целостности его социально-технических компонентов. Это лучше всего иллюстрируется следующими преимуществами по сравнению с взаимозависимыми системами конвейер:
1. Значимого участия профсоюзов и работников в начале планирования и развития системы Uddevalla привело к высокому уровню беспроигрышных совместного разрешения проблем, инновационные организации и управления, а также профсоюзов и администрации гармонии.
2. Каждая монтажная группа открыл небольшую фабрику, которая контролирует и меняется его темп работы, и выгоды от длительных циклов работы, иерархия, а также организационной самостоятельности. Это позволяет ей взять на себя функции первого уровня управления, и с профсоюзами, истинный голос в текущее управление более высокого уровня решения.
3. Навыков и системы повышения квалификации связаны по службе, а также индивидуальные и стимулы команды заработной платы способствует постоянному совершенствованию и порождает гордость и подлинное понимание важной роли каждого работника в общей системе производства. Это, в свою очередь, повышает способность работника на жизненно важной частью комплексной заказчика, разработка, инженерные и производственные связи.
4. Гордость за свою работу в сочетании со знанием каждой команды и умение "делать все правильно с самого начала", а также их влияние на другие части общей комплексной системы управления качеством, обеспечивают очень высокое качество потенциал.
5. Беспрецедентная гибкость модульной без каких-либо фиксированной линейной последовательности, что исключает сборочной линии баланса потерь стало возможным благодаря творческой обработки новых материалов и систем информационной поддержки, которые сами по себе представляют творческие новых технологических систем.
гуманистических Uddevalla системы Volvo имеет очень высокий человек отбора кадров, обучения и развития требует и расходов на его членов собрания команды. Поддержание высокой посещаемости и удержания сотрудников имеет огромное значение. Переменное макроэкономические силы в автомобильной промышленности часто эту проблему. Ликвидация ходить сборочной линии и децентрализации управления другими элементами управления придает большое ответственности за качество и производительность по каждой командой собраний, а также систем поддержки, навыки взаимодействия, опыт, стабильность, стимулы, лидерства и мотивации. В то время как общий моральный дух, безопасности и стандартам качества, как было доказано быть высокой, индивидуальной производительности труда и эффективности команды значительно различаются - от одного до четырех автомобилей в сутки. Много времени, экспериментов и обучения до сих пор находится истинный потенциал системы не известно.
Система Uddevalla также сильно зависит от качества и надежности продукта дизайн Volvo и инженерных систем развития. К сожалению, Volvo отстает в этих важнейших областях из-за своей долгой линейных цикла разработки продукта и сложны, и многие части его подразделений. Это приводит к очень низкой сравнительной легкости сборки оценок.
Будущее Uddevalla остается под сомнением не потому, что его в значительной степени улучшения на целевых показателей кривой на сегодняшний день, или его наиболее перспективным потенциалом, но прежде всего из-компании на рынке спад и финансовые трудности вызванные неблагоприятной мировой экономической конъюнктуры и конкурентного давления. Какой должна быть нормальной, долгосрочной программы развития Uddevalla, такой, который предоставляется своей новаторской системы Kalmar, действительно может быть прерваны или отменены вовсе. Это было бы прискорбно. Не только Uddevalla представляют первый основные гуманистические и очень гибкую альтернативу стресс, негибкими и экологически вредной традиционной сборочной линии, но она также предлагает широкий выбор конкурентоспособных и экологических преимуществ в условиях все более турбулентной среде.
Быстро меняющейся и высоко конкурентном мировом автопроме обусловлена все более разнообразных и фрагментированных рынков взыскательных клиентов, а также беспрецедентной технологической и политико-экономических изменений. Эти взаимосвязанные силы в свою очередь, маршруты развития постоянно совершенствуются продукты быстрее и эффективнее, чем раньше. В результате, сейчас у нас более разнообразными и технологически новых моделей автомобилей с более короткими циклами развития конкурирующих за рынок наводнен мощностей. Эти факторы перемен можно ожидать, что продолжать ускоряться в течение следующего десятилетия и за его пределами, создавая большую потребность в новой, гибкой организации и управления системами, которые имеют более высокий способности обучаться и адаптироваться быстро и эффективно, с минимальным воздействием на окружающую среду. инновационные Uddevalla Volvo система, с ее общей внутренней согласованности и результирующая взаимодействия между его гуманистической-интеллектуальные стратегии, плоской структурой, децентрализованные решения проблем и творческие новых технологических систем, уже показали большие надежды в решении многих из этих требований. Автономная работа группы оказываются необходимыми в деле привлечения умов рабочих с их рабочих мест.
Японский худой системы, как в Японии, и в ее американских и европейских трансплантации, имеет очень реальных технических, организационных, политических, экономических, экологических и социальных ограничений. Кроме того, в прямом противоречии с политическими силами и социальных ценностей, во многих западных странах; предсказуемо это отмечается рост персонала и правовых проблем. Детройт также узнать, что Япония рано узнал от своих американских трансплантации опыт: худой система остается линейной, массового производства предназначен для длительной непрерывной запускает производство, и не показывать хорошие результаты в таких высоко циклической экономики в Северной Америке.
Япония испытывает острую нехватку рабочей силы, а ее автомобильных компаний в настоящее время ответ на растущие волнения труда и спрос на улучшение условий труда на сборочных линиях. Маскери (1991) описывает эти роды, а также социально-политические и экологические сопротивления в стране, чтобы осушить худой системы на человека и природные ресурсы. Кроме того, она утверждает, что японцы оплакивать стресса и расточительного краткое худой системы цикла модели и ее улицы congesting и загрязняющих точно в системное время. Нехватка рабочей силы в Японии, позволяет японской молодежи, как в Швеции, чтобы быть более избирательным в поиске работы. Сборочная линия рабочих мест в автомобильной промышленности, являются в частности немилость и называются 3K места работы: Kitanai (грязный), Кикен (опасно), а также Kitsui (требовательных). Японский автопром, как и в Швеции, столкнувшись с этой растущей национального сопротивления 3K конвейерного работу, все чаще прибегают к найму иностранных рабочих.
Toyota и других крупных японских автомобильных компаний, по понятным причинам очень хотелось, чтобы узнать больше о системе Uddevalla. По мнению руководства Uddevalla, они оказались наиболее стойкими в своих запросах на скамейке маркировка завода посещений. Их агрессивная переехать в новые специальности и роскошные рыночные ниши, где сложные технологии, быстрые изменения, и индивидуальных и малых производственных циклов требуют гибкости и высокого качества (и позволяют высокие цены), проходит долгий путь в объяснении своей особой заинтересованности в новых Uddevalla системы. Это довести до ума г-н Эйджи Тойода и его гуру производства Тайити Оно в несколько паломничеств в реке Форд Руж завод в Детройте после Второй мировой войны, где они изучали системы, а затем совершенствовал ее, в результате чего они в настоящее время известный худой системы. Хотя многие западные предсказывают, что Toyota худой системы скоро объявить "Sayonara, Uddevalla," было бы действительно парадоксальным, если опять-таки были японцы, которые приняли новые инновационные системы Volvo и совершенства ему реализовать свой истинный потенциал.
Ссылки
Кристиан Берггрен, Volvo Траектория: Организация работы в шведской автомобильной промышленности, 1970-1990 (п., ближайшие, 1992).
Пол Бернштейн, "Learning Curve на Volvo," Колумбия Журнал мировой бизнес, Зима 1988, с. 87-95.
К. Ellegard, Т. Энгстром, К. Нильсон, реформирование промышленного работы: принципы и реальность в планировании автомобилей Volvo в сборочный завод в Uddevalla (Стокгольм: Шведский фонд условий труда, 1991).
Фельдман и Betzold, Петушки (New York: Вайденфелд и Никольсон, 1988).
J. Fucini и С. Fucini, работающих на японском (New York: Free Press, 1990).
Пер Г. Гилленхаммер, люди на работе (чтение, Массачусетс: Addison-Wesley Publishing Ко, 1977).
Бен Хампер, Риветхед: Сказки с конвейера (New York: Warner Books, 1991).
Сатоси Камата, Япония, в Переходя лэйн: Account Insider's жизни в японском заводе Авто (Нью-Йорк: Pantheon Книги, 1982).
Мэри-Энн Маскери, "Тайны управления" Automotive News, 28 мая 1990, стр. 6.
Мэри-Энн Маскери ", стремительный японский Hit Расширение Redline," Automotive News, 2 сентября 1991, с. 1, 34.
Стивен Prokesch ", Края Fray на дивный новый Volvo в гуманного мира," New York Times, 7 июля 1991, стр. 6.
JP Womack, DT-Джонс, Д. Роос, машины, которые изменили мир (Нью-Йорк: издательство "Publishing Co Макмиллан, 1990).
