Американская сборка Volkswagen заводом: fahrvergnugen было недостаточно - международный маркетинг

"Мы вытащил большой кролик из шляпы", просиял губернатор Пенсильвании Милтон Schapp в сентябре 1976 года. Schapp имел в виду завершение сделки, которые привели первый американский завод Volkswagen в Ассамблею штата Пенсильвания. Местные и политиков эйфории, так как большинство предположить, что благополучие было под рукой. "Мы могли бы мини Детройт", предсказал один чиновник.

К сожалению, волнения тех дней было недолгим. Завод будет функционировать в течение немногим более десяти лет, закрытие в июле 1988 года. Что еще хуже, японцы, которые будут следить Volkswagen в Америку, были весьма успешной отчетности операций на различных объектах по всей стране - примерно в то же время Volkswagen объявляет закрытия своего американского завода.

Почему завод потерпеть неудачу? Есть ряд факторов, связанных с его закрытием, но никто не был более важным, чем отказ от Volkswagen, чтобы локализовать ее глобальной стратегии инновационного новых продуктов, специально предназначенные для американского рынка. Кроме того, в этом случае не только демонстрирует сложность глобального управления, но также и организационные традиции фирмы могут ограничить эффективного реагирования на меняющиеся условия.

КОМПАНИЯ В ПРОБЛЕМА

К 1973 году Volkswagen, крупнейшей корпорации Западной Германии, был в беде, в основном из-за снижения продаж американского. Рост немецкой марки, наряду с более высокими расходами на производство в Германии, сделал Фольксвагены более дорогих в Соединенных Штатах. С 1970 по 1975 наклейки цена Volkswagen Beetle закрывается 60 процентов, в то время, когда японцы начали предлагать автомобили, которые были признаны более высокого качества, более привлекательно стиле, и по более низкой цене. Более того, администрация Никсона был помещен 10 процентов надбавки на иностранные транспортные средства, въезжающие в США в 1971 году. Volkswagen чиновники опасаются, что это может быть просто в начале волны протекционизма законодательства, которое будет делать свои автомобили дорого. Добавление проблем компании является тот факт, что жук с трудом удовлетворять все более жестким стандартам безопасности правительства. Это побудило Ральф Нейдер звонить Жук "самым опасным большая продажа автомобилей в Америке" ("Attack..." 1971).

Жук впервые приехал в США в 1949 году и вскоре разработал репутацию недорогих, стройный и надежный автомобиль. В результате, Volkswagen стал доминирующей силой в Америке в 1960-е годы, в конечном счете захватить 7 процентов рынка США. Тем не менее, в начале 1970-х годов популярность Жук исчезла. Кроме того, рост цен и конкуренции, качество автомобилей также уменьшилось. Volkswagen, казалось, срезая углы и удешевления транспортного средства. Недовольные владельцы Жук в настоящее время готовы попробовать что-нибудь другое. Внедрение новых моделей, таких как Superbeetle только, казалось, больше того же самого, и они не смогли привлечь большой интерес. Все это привело к серьезной потере доли рынка, которая в 1975 году сократилась до всего 2 процента.

Существует никаких сомнений в том, что Volkswagen ждал слишком долго, чтобы заменить Beetle, но нежелание компании менять не удивительно. Под руководством легендарного Хайнц Нордхофф, Volkswagen, увеличилась с разбомбленных руин Второй мировой войны, чтобы стать основной движущей силой в автомобильном мире. На раннем этапе Нордхофф решил пойти против зерна в связи с сменой модели, которые будут делать Volkswagen уникальным. Вместо частых стилистических или листового металла "меняет общего в Детройте Volkswagen будет производить один базовый автомобиль, а внести изменения в улучшать и совершенствовать дизайн, внешний вид автомобиля будет оставаться практически неизменным. Нордхофф чувствовал такой подход был более честен. В конце концов, просто потому, что модели часто рестайлинг не означает, автомобиль был усовершенствован. Не менее важно, по отрицанию частых стилистических изменений, Volkswagen может сократить внутренние издержки и держать цены низкими Beetle. Используя эту формулу, Жук стал самым продаваемым автомобилем в истории.

Нордхофф построили Volkswagen организации на базе "жука философии", который оставил неизгладимый след в компании. Однако эта традиция, однако успеха в 1950-х и 1960-х годов, окажутся устаревшими в эпоху автомобилестроения начала 1970-х. Японский, в частности, продемонстрировали, что можно предложить различные постоянно меняющиеся модели и при этом сохранять надежность и качество.

После смерти Нордхофф в 1968 году, Карл Лотц стал председатель правления VW и быстро дала понять, что модель диверсификации его приоритетной задачей. Тем не менее, Лоц обнаружил, как трудно следовать легенде. Его авторитарный стиль управления не сетка хорошо с наблюдательного совета компании, который одобрил все основные политические решения. Около половины борту состояла из государственных чиновников (которые владели 36 процентов акций VW), а также представители ИГ Металл, союз, который представлен в рабочих Volkswagen. Потому что интересы различных заинтересованных сторон должно быть принято во внимание, достижение консенсуса было трудно и много времени - "бесконечный усилия на связи", был один способ Volkswagen чиновник назвал его (Ball 1979). Лоц было трудно работать в этой среде. Он понял, что быстрого решения о сущности и времени Volkswagen роскоши не было. К сожалению, для Лоц, прибыль сократилась в течение его пребывания в должности, и его критики также утверждал, что его попытки диверсифицировать никогда ранее не было темы. Так Лоц был вынужден уйти в отставку в 1971 году.

Лоц был заменен Рудольф Leiding, на протяжении всей жизни сотрудника Volkswagen, который с самого первого дня на работе была определена, чтобы навязать изменения в компании. Leiding, как Лоц, не был дипломатом. В самом деле, его недоброжелатели сравнивают его с русский танк, особенно суровых предъявления обвинения с Вольфсбурге (хаб операций Volkswagen), был расположен всего в пяти милях от Ист-немецкой границы. Но в отличие от Лотц, Leiding было четкое представление о типах машин он хотел сделать и был готов взять на себя риск, необходимый, чтобы это случилось.

В этом смысле Leiding стал "чемпионом Volkswagen инновационной деятельности." Он хотел принципиально новой конструкции, чтобы заменить Жук, отличающийся передним расположением двигателя, передний привод, и водяного охлаждения, а также повышения безопасности пассажиров. Для достижения этой Leiding поехал его руководством команда беспощадно, те, кто не любил, были вынуждены покинуть. Он также хотел новых автомобилей производится в рекордно короткие сроки. Leiding сказал своим менеджерам: "Есть 24 часов каждый день, и я хочу, чтобы каждый из них от вас, если это необходимо, чтобы получить новые автомобили вон" (Карл 1974).

завершению работы программы Leiding работал. Примерно через два года на рынке Volkswagen Гольф, который назывался Кролик в Америке. Впервые в 1974 году, гольф является одним из основных переворота и быстро стала самой продаваемой машиной в Германии. Это было практическое еще удовольствие от вождения, впечатляющие ускорения, управляемости и тяги - то, что Volkswagen сегодня назвали бы fahrvergnugen. Он дал Volkswagen конкурентное преимущество, о чем свидетельствует тот факт, что другие производители вскоре пытается ему подражать. Тем не менее, гольф было два серьезных недостатков. Во-первых, стоит как много как $ 1000 больше, чем японская конкуренция, а во-вторых, с самого начала автомобиль проблемы с надежностью. Эти недостатки придет преследовать американскую версию.

Кроме того, важным нововведением, Leiding к выводу, что для сохранения конкурентоспособности Volkswagen должен был стать глобальной компанией, с производственными мощностями в разных частях мира. В начале 1970-х, две трети всех фольксвагены были экспортированы, но только 15 процентов были произведены за пределами Германии (в основном в Бразилии, где Volkswagen доминируют на рынке). Это, конечно, сделала компания особенно уязвимы перед колебаниями валютных курсов и протекционистских законов. Кроме того, производительность труда была на спад в Вольфсбурге, а заработная плата неуклонно растет. Leiding считает, что если Volkswagen должны были оставаться жизнеспособной силой в мире автомобильного рынка, было бы производить больше автомобилей за пределами Германии, в частности в Соединенных Штатах.

Идея строительства завода по сборке США не вписывается в наблюдательный совет Volkswagen в. Не только может немецкие рабочие теряют свои рабочие места, но компания испытывает рекордные убытки в то время - $ 310 млн в 1974 году. Внутренние дискуссии приняли столь жаркий оборот, что председатель правления отставку из-за отказа Leiding на отложил идею завода США. В разное время Leiding сам пригрозил выйти, если американский завод не была разработана. Обсуждение подчеркнул внутренних раздоров на Volkswagen во время пребывания Leiding, а не только с наблюдательным советом, но и внутри собственной команды управления Leiding в. Они не только возмущались его стиле, но найти стремительных изменений неспокойной. Добавление к проблемам Leiding были его попытки смягчить И. Металл заработной плате требования во время рекордные убытки для компании. Члены совета директоров рассмотрел тактику директор слишком тяжеловесный в отношениях с профсоюзами, что еще больше ослабило позиции в Leiding. К концу 1974 Leiding подал в отставку.

Сказать, что Leiding была непопулярной генеральный директор является занижение, но его значение Volkswagen не может быть недооценена. Он заставил застойных компании к инновациям, которые оказались хаотическими для организации, чья культура Взращенный эволюции, а не революции в разработке продукта. Однако без новых автомобилей, Volkswagen не остался бы главной силой на мировом рынке. Leiding также компании понимают, что необходимо приступить к некоторый тип глобальной стратегии. Тем не менее, краткого пребывания Leiding было бы аберрация для Volkswagen, возможно, лишь переносится из-за кризисной ситуации, в которой оказалась компания.

Рудольф Leiding был заменен в 1975 году Тони Schmuecker, бывший руководитель Ford, который недавно заказал поворот на немецком сталелитейной компании Rheinstahl. Schmuecker заслужил репутацию менеджера, который может объединять людей - как раз то, что наблюдательный совет Volkswagen сочло, что компании необходимо после шести лет потрясений. Хотя Schmuecker обменялись мнениями Leiding о необходимости глобальной стратегии, его стиль был противоположностью его вкрутую предшественника. В то время как Leiding был диктаторским, Schmuecker дипломатическая. Такой подход, закончившийся много внутренних раздоров в Вольфсбурге. Кроме того, Schmuecker удалось убедить совет утвердить базы обрабатывающей промышленности США в начале 1976 года, чтобы компенсировать снижение продаж американского. Компания оценкам сотрудников американской постройки гольф будет от 5 до 15 процентов дешевле в производстве, что делает Volkswagen более конкурентоспособным с японцами, которые в 1975 году стал ведущим экспортером США. Было принято решение облегчается тем, что прибыльность вернулся, что стало возможным в значительной степени оживленных продажи Golf / Rabbit, который всегда приходится почти половина продаж по всему миру в Volkswagen.

АУКЦИОН

Почти сразу после того, как Volkswagen объявил о своих намерениях по производству легковых автомобилей в Америке, торги началась война, в которой пакетов стимулирующих мер были предложены различными государствами с надеждой посадки сборки. The Wall Street Journal назвал его "величайшим промышленных ухаживания всех времен" (Brown 1976). Представители практически всех государств к востоку от Миссисипи отправился в Вольфсбурге, чтобы сделать свои продажи смолы. В свою очередь, Volkswagen рассмотрела пять сайтов, из которых два финалистов вышли: Брод Парк Танк завода, расположенного вблизи Кливленда и незавершенного заводе Chrysler в 35 милях юго-восточнее Питтсбурга в Уэстморленд County. Последние могут легко быть адаптированы к потребностям Фольксваген. Это, плюс тот факт, что Пенсильвании было собрать пакет стимулов, что даже Volkswagen называется "щедрый", выиграла аукцион на состояние краеугольный камень.

Пенсильвания должностных лиц называется пакет "самые сложные экономические соглашения развития в американской истории" ("VW группы..." 1976). Положите как можно проще, штат Пенсильвания согласилась потратить $ 30 млн на улучшение дорожной сети и строительство железнодорожной веткой, придать Volkswagen $ 40 млн, чтобы купить этот завод с Chrysler, оказание содействия в проверке около 86000 претендентов, и согласиться на различные налоговые льготы . В целом, пакет стоил около $ 63 млн.

НАЧАЛО

Volkswagen потратил около $ 250 млн, чтобы получить растение Уэстморленд-лайн. Чтобы начать работу, компании необходимо выбрать управленческой команды. По большей части, американские менеджеры были наняты (почерпнутой в основном из "большой тройки) и получили большую автономию в руководстве операциями, хотя немцы будут пристально следить за ситуацией. "Наша философия заключается в согнуть и приспособиться к американской системе", отметил один VW должностного лица ("Myxomatosis" 1983). В самом деле, Вольфсбург всплыло американской операции в качестве регионального производство единицы продукции. Тем не менее, стратегические решения в таких областях, как инновации и разработки продукта всегда будет сделано в Германии.

Для руководства своего американского предприятия, Volkswagen выбрал Джеймс У. Мак-Лернон на посту президента, бывшего исполнительного ГМ который получил большую часть кредитов для получения растений-лайн всего за 18 месяцев. Мак-Лернон насущной проблемой сталкиваются занимается созданием сети поставщиков комплектующих узлов. Volkswagen надеется на поставку 60 процентов частей внутри страны, чтобы кролик более экономически конкурентоспособными. К сожалению, Volkswagen нашли американских частей часто ниже стандартов, которые ничего не сделали для улучшения качества Кролик и заставил компании использовать более немецких частей, чем предполагалось изначально, тем самым увеличивая затраты.

Отделка внутри 2,5 миллиона квадратных футов объект Уэстморленд представляет собой еще один барьер. Был построен завод в соответствии с потребностями Volkswagen и, конечно, современные по меркам США, но у нее есть некоторые недостатки системы. Например, Volkswagen не установить новейшие автоматизированные оборудования в кузовной цех, где металлические панели были сварены вместе, чтобы сформировать корпус автомобиля. Другим недостатком операции в том, что Volkswagen отказался от планов (по-видимому, по финансовым причинам), чтобы построить завод в тиснения Уэстморленд. Вместо этого, компания приобрела American Motors штамповки завод в Западной Вирджинии. Это означало, что кузовные панели были быть грузовиках четыре часа в Пенсильванию, несущие не только транспортные расходы, а также обработки и повреждения панелей. Обе эти меры позволят Volkswagen сделал удерживать запуска расходы, но в долгосрочной перспективе они только подъехали производственных затрат.

Наконец, имелись проблемы с рабочей силой. Кроме того, трудности обучения в значительной степени опыта, рабочих на сборке автомобилей, состязательной отношения вскоре развитых между работниками и администрацией, в результате чего некоторые перебои в работе в течение первых шести месяцев работы. Рабочие жаловались на диктаторские основе некоторых руководителей и тот факт, что линия не закрыта во время перерывов (несколько неслыханно для автоматического завода). Но больше огорчает многих рабочих различиях в заработной плате между работниками и Volkswagen большой тройки ". В качестве одного работника выразился, "Если VW думали, что они могли платить зарплату рабом, что следовало идти на юг" (Emishmiller и Кэмп-1978). "Раб заработной платы" в возрасте от $ 1,00 и $ 1,50 в час меньше, чем большой тройки ". В знак протеста, несколько рабочих устроили забастовку, дикая кошка закрыли операций.

Почасовых рабочих Уэстморленд были представлены UAW, руководство которой согласилось вести уступки, которые составили 46,6 млн. долл. США в год. Таким образом союз надеется привлечь иностранных производителей в Соединенных Штатах. UAW также хотел показать, что стабильные трудовые отношения были возможны в союзе обстановке. К сожалению, в начале мероприятия на Уэстморленд дал совершенно противоположное впечатление. Кроме того, рядовые отвергло первый контракт переговоров между UAW и Volkswagen, в котором содержится призыв к продолжению заработной платы на уступки. Schmuecker предупредил президент UAW Дуглас Фрейзер, что если требования рабочих о повышении заработной платы были удовлетворены, будущего завода находится в опасности. Миллионы были потрачены получать завода он-лайн, а также рентабельности через несколько лет. В конце концов, рабочие же получить 50 центов в час. Но из-за других факторов, Volkswagen в общих расходов осталась той же, первоначально переговоры.

Тем не менее, труда затраты предприятия, хотя изначально ниже, чем большой тройки ", будет существенно выше, чем японские стоимости рабочей силы, даже тогда, когда японцы начали производство автомобилей в Соединенных Штатах. Следовательно, Кролик будет цена $ 500 до $ 1000 больше, чем конкуренты, хотя Volkswagen сэкономила около $ 250 на производстве в Америке. Для компенсации разницы в ценах, Volkswagen решил подчеркнуть, качества и технического развития Кролик. Один довольно проницательные и пророческие Volkswagen чиновник отметил, что качество изображения должны быть сохранены: "Если мы не будем, мы потеряли все" (Пол 1977).

Несмотря на многочисленные проблемы, в первые годы работы оказались хорошие на Уэстморленд. Пик производства произошло в 1980 году. В этом году около 200000 автомобилей было произведено, как количество сотрудников увеличилось до 5700. Казалось, что столь многообещающая, что Volkswagen расширил объекта Уэстморленд и приобрела завод Sterling Heights вблизи Детройта, который будет в будущем точка сборки автомобилей. Второго завода позволит типа масштаба для обеспечения рентабельности. Оказалось, что цель компании по 5 процентов рынка США, возможно, в пределах досягаемости. Конечно, такой оптимизм может быть только поддерживается оживленных продаж, а также путем начала 1980-х продажи Кролик неуклонно возрастал, опираясь на рост цен на топливо, который сделал топливосберегающих автомобилей, как Кролик привлекательным. Типичный дилер Volkswagen продает свою весь инвентарь в течение 16 дней. Таким образом, по крайней мере первоначально, американские потребители взяли на кролика несмотря на более высокие цены стикер.

УПАДОК

Хорошие времена, однако, закончился довольно резко. В декабре 1980 года первым из многих остановки завода состоялось из-за избыточного предложения. Снижение Кролик начал - тенденция Volkswagen никогда не сможет повернуть вспять. К 1982 году от продажи 40 процентов, несмотря на снижение цен; в 1984 году часовой рабочей силы была снижена до 1500, производя лишь 70000 автомобилей, а доля рынка сократилась до 1,8 процента. Volkswagen обвинили снижение на шаткой американской экономики и переключения потребительских предпочтений для больших автомобилей, а цены на бензин упали.

Существует, однако, более к быстрому снижению Кролик, чем внешние факторы. Самое главное, Кролик быстро завоевал репутацию дороже, но не настолько надежным, насколько конкуренции. Казалось, что некоторые проблемы с надежностью немецко-встроенный Гольф следовал автомобиль в Америке. Например, дефекты впрыска топлива и выбросов систем, а также о проблемах потребления нефти, в результате вспоминает. Тем не менее, Джеймс Мак-Лернон указал, что ни один крупный отзыв Кролик никогда прослеживается на завод Уэстморленд. С другой стороны, Кролик же страдают от раннего проблемы с качеством управления. Слишком много автомобилей были собраны с дефектами и отгружены в дилерские центры. В другом интервью, Мак-Лернон признал, "Quality просто не до наших стандартов на некоторое время" (Беннет 1981). Качество же улучшить до такой степени, при которой автомобилей, произведенных на Уэстморленд были хуже, чем в Германии. Еще в марте 1982 года, Consumer Reports заявил, что Кролик был выше конкуренции с точки зрения обработки, ускорение, торможение, и интерьер комнаты. Но она также сообщила, что она не может рекомендовать автомобиль, потому что так много прошлом механических проблем.

Кролик рано проблемы надежности не следует, что удивительно. На протяжении многих лет большой тройки "не раз сталкивалась с проблемами новых автомобилей на действующих предприятиях с опытным рабочей силы. Общепринятым мнением было то, что он просто потребовалось время, чтобы устранить недостатки. В самом деле, следует отметить, что Кролик был неплохой автомобиль по традиционным стандартам, она была просто в автомобильном мире не изменилось. Японцы были продемонстрировать, что новые модели могут быть сделаны с несколько недостатков, что сделало ситуацию Volkswagen все труднее.

Может Volkswagen работников подготовила автомобиль лучше с самого начала? Ответ, вероятно, нет. Опыт последних лет показал, что американские рабочие могут производить качественные автомобили равных с теми, в Японии, но для этого требуется управленческих стратегий не практикуется Volkswagen в Европе или Америке - стратегии, MIT исследователи стали называть "худой производственной системы" (Krafcik 1988). Различные исследования показали, что эти методы работают в Америке, даже при большой тройки автозаводов, где традиционные способы изготовления имеют глубокие корни.

Еще одним фактором, что зачастую связано с падением Кролик решение Мак-Лернон на "американизмы" автомобиля, то есть, адаптировать его в соответствии со вкусами американских потребителей. Это решение было принято в соответствии с глобальной стратегией Тони Schmuecker о региональных производств производить несколько различных автомобилей. В результате, различные фары, Салон, и мест, наряду с мягкой подвеской, сделал Кролик отличается от своих немецких партнеров. При продаже Кролик упал, критики в Вольфсбурге утверждают, что эти изменения были уничтожены немецкой мистики автомобиля. "Мы не обеспечивают то, что люди понимают под названием Volkswagen", заявил Карл Хан, Volkswagen нового генерального директора (Ball 1983). (Toni Schmuecker ушел в отставку в 1981 году из-за проблем со здоровьем.) В ретроспективе, однако, американизирует автомобиля не был главной ущерба для продаж. В самом деле, пошив фольксвагены для удовлетворения вкусов американских потребителей был стратегии, которые должны были активно продолжены.

В 1982 Кролик дело прошлого. Транспортного средства имелись в Америке семь лет, в рынок, на котором продукт циклов сокращается, не расширяется. Кроме того, конкурентное преимущество Volkswagen в испарилась, оба японские и "большой тройки производили" Rabbit "типа автомобилей с более низким ценам, наклейки. Что-то новое и более стильный необходимо для привлечения покупателей, автомобиль, который будет использовать Volkswagen основные преимущества обработки, accleration, а торможение - его fahrvergnugen - смешанный с характеристиками, которые обратились к американским потребителям. Вместо этого, под руководством Карла Хана, Volkswagen будет производить "немецкой машины" для американского рынка. "Мы должны вернуться к тем дням, философии Жук", заявил Хан (Thureau 1982). поддержка Гана философии Жук было понятно. Он был ставленником Хайнц Нордхофф, однако покинул Volkswagen в Leiding эпохи. Стратегия Гана хотел бы подчеркнуть, немецкого инженерного и качества и, конечно же, эволюционный подход к разработке изменений наряду с автомобилями, которые удовольствие от вождения - черты Хан чувствовал дал Volkswagen конкурентное преимущество. Проблема с этим подходом, помимо сокращения цикла продукта, в том, что она больше не очевидна для американских покупателей автомобилей, что немецкие инженерные и качество были лучшими, или даже матч для японцев.

Продолжение философии Beetle, по крайней мере, изменение смысла, было подтверждено с появлением новых гольф. Это был автомобиль, который был внутренне новых и значительно улучшен с большим количеством fabrvergnugen, но она по-прежнему похож на старый Кролик, в экстерьере стиль. В ноябре 1984 года, после потратив $ 200 млн в техническое перевооружение, Уэстморленд начали собираться гольф. Интересно, что имя "Rabbit" были сняты, чтобы подчеркнуть немецкое происхождение автомобиля, и, насколько это возможно, американской постройки гольф был копией автомобилей немецкого производства. Новый Гольф хорошо продавался в Европе, и надеется, разгорелись, что автомобиль будет омолаживать на американский рынок, но продажи были редкими. Американские потребители не рассматривают автомобиль как еще один кролик. В Европе экстерьер менее важна, чем производительность, но и в Америке покупатели автомобиль хотел стиль даже в малолитражных. Может быть, одна Honda официальных положить его лучше всего, когда он заявил, что "клиенты Volkswagen оставил их позади" (Cieply 1984). В самом деле, более стильный дизайн, а не econobox бы повысить имидж Volkswagen хочет укреплять. Например, компания на рынке гольфа, как спортивный автомобиль для молодых специалистов, которые не могли позволить себе BMW. Для американские водители спортивный, ориентированной на конечный результат econobox казалось противоречие в терминах.

С провал Гольф для создания увеличение объема продаж, перспективы для завода Уэстморленд казалось мрачным. Тем не менее, Карл Хан предсказал, что Уэстморленд бы сам поворот вокруг, но без права продукты красными чернилами, продолжает нарастать. (К 1985 году лучшие оценки поставили цифра в $ 1 млрд). Уэстморленд становится слабым звеном в глобальной цепи VW, в то время Европа стала светлым пятном в деятельности компании.

Новый Гольф открыло путь для Volkswagen стать лидером продаж в Европе. Компания также заключила соглашение с испанским автопроизводитель SEAT собирать автомобили в Испании. В Азии компания достигла соглашения с Nissan о поставках запасных частей для автомобилей класса люкс называется Сантана; он также подписал соглашение с Китаем по производству легковых автомобилей на материке. Хан рассмотрел проект Китая наиболее важных он предпринял. Хотя гиперинфляция препятствует деятельности в Мексике и Бразилии, где Volkswagen уже давно доминирует, в конце концов Европы, Азии и Латинской Америки будет проводить более перспективным для Volkswagen, чем в Соединенных Штатах. Кроме того, некоторые американские руководители компании под сомнение приверженность Вольфсбург к производству автомобилей в США когда-то Хан стал генеральным директором. Они считали, что Вольфсбург пришли к мнению завод Уэстморленд просто как "гибкий заповедник" от колебаний валютных курсов и протекционизма, а не региональных производство единицы продукции.

Независимо от стратегии, менеджмент Volkswagen столкнулся перед дилеммой: снижение продаж и грозная конкуренции. Если бы Вольфсбург продолжает всецело поддерживать ее американской базы производства без значительного поворота, управление обвинили бы тратить ресурсы, которые могли бы быть более эффективно использованы в других местах. Как обстоят дела, компания выбрала менее рискованным ходом по сокращению расходов и сворачивать свои американские операции, в результате чего сам открыт для заряда, что она отступила слишком рано, тем самым обрекая свои американские операции.

END

Volkswagen взял на себя обязательство сохранить завод Уэстморленд открыты, но ничего не сделали компании - в том числе скидки, снижение цен, или новый Гольф - работал. Даже еще в 1986 году завод начал сборку Уэстморленд Jetta (Гольф со стволом), но объемы продаж продолжают снижаться - с 15 процентов в 1985 году. Завод работает на менее чем 40 процентов мощности. В ноябре 1987 года, несмотря на ранее обещания, было принято решение закрыть завод Уэстморленд. Должностных лиц к выводу, что растения, потери были около $ 120 млн в год, не может рассчитывать на прибыль. Volkswagen решение было, очевидно, спешил растущим японского присутствия в Соединенных Штатах, наряду с ростом автомобильного избыточных мощностей. Гольфы для американского рынка, теперь будут собраны в Мексике, на значительные сбережения Volkswagen.

Объявление о закрытии не стало неожиданностью для остальных 2500 наемных работников, а по часам на Уэстморленд. "Все знали, что мы оказались в беде. Я просто рад, что это длилось, как это сделал", заметил один работник, чьи чувства подытожил чувства большинства. Существовал, конечно, разочарование, а не только из-за потери хорошо оплачиваемую работу, что не должно быть легко заменены, но и потому что, как один рабочий выразился, "Что расстраивает это смотреть японские попробовать то же самое мы сделал здесь и быть настолько успешным "(Beazly и Шлезингер 1987). По иронии судьбы, завод Уэстморленд в конечном итоге будет передана Sony производство труб телевизионной картинки.

Закрытие завода Уэстморленд дал понять, что Volkswagen уже не будет основным игроком на крупнейшем рынке автомобилей в мире. Вместо этого, компания будет предоставлять больше "нишевых" автомобилей на небольшие сегменты рынка - ироническая результат для компании, которая некогда была доминирующей компанией автомобиля импорта в Соединенные Штаты. Может быть, это по-другому, или же снижение Volkswagen неизбежным вместо японских вызов? Конечно, некоторые бывшие чиновники Volkswagen почувствовал могло бы быть иначе, если бы Вольфсбург более совершенные на его базе производства США. Я утверждал, что компании необходимо использовать свои сильные стороны основных в более стильный дизайн привлекает американских потребителей, во многом так же, Golf / Rabbit, заманив клиентов от японской конкуренции в 1970-х.

Существует никакой гарантии, что новый дизайн было бы вновь американских продаж, но Volkswagen крайне необходимы конкурентные преимущества, потому что малолитражки рынке представлено не менее 50 процентов объема продаж в США в Volkswagen. Тем не менее, Volkswagen решил укрепить свои традиции изготовления "немецкой машины" с эволюционного подхода к разработке изменений, тем самым фактически не локализации глобальной стратегии. В этом смысле то, американский опыт компании отсылающий понятия Шумпетера "творческого разрушения", в котором новые волны инновационных фирм, которые вытесняют сопротивляются изменениям и устарели.

Volkswagen управленческих традиций, как представляется, почти напротив многих японских фирмах, где хаос, и даже кризис менталитет воспитываются со стороны высшего руководства. Это ставит организацию в состояние не-равновесия. Как один Honda официальных выразился, "Я считаю, творчество рождается толкая людей к стене и оказать на них давление практически до крайности" (Нонака 1988). Японские менеджеры используют такой настрой не только стимулировать творчество в создании инновационных продуктов, но и диск организации обновить себя и адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. С другой стороны, Volkswagen питает порядка и предсказуемости, а также некоторые отвращение к риску, которое уходит корнями в философию Beetle. Эти управленческие традиции, сетка хорошо и подкрепляются структура управления фирмы codetermination. Прибыв на основе консенсуса между различными заинтересованными сторонами гораздо проще, если руководство проводит ожидалось, и менее рискованным повестки дня. Отклонения от традиционных процедур может производить неприемлемым потрясений, как Leiding эпохи на Volkswagen показал.

В итоге, закрытие завода, безусловно, не повредит краткосрочным финансовым положением компании. В самом деле, Volkswagen сообщили о рекордных прибылях в 1989 году. Тем не менее, 1990-е годы выкована с двусмысленности Вольфсбурге. С положительной стороны, открытие в Восточной Европе имеет большие перспективы. С другой стороны, существует потенциал для увеличения японской конкуренции на других рынках, включая Европу, в зависимости от степени проникновения Европейского сообщества позволяет. По крайней мере, это означает, непростые времена впереди Volkswagen.

Ссылки

"Нападение на Volkswagen активизируют Надер, ВОЗ настоятельно рекомендует Напомним," Wall Street Journal, 13 сентября 1971, стр. 21.

Роберт Болл, "Volkswagen Хмель Кролик Перейти к процветанию", Fortune, 13 августа 1979, с. 82-85.

Роберт Болл, "Volkswagen пытается восстановить свое название," Fortune, 27 июня 1983, стр. 102.

J. Эрнест Beazly и Иакова М. Шлезингер, "Планируемые завод Закрытие поражает город, но в конечном давно ожидалось," Wall Street Journal, 23 ноября 1987, стр. 19.

Аманда Беннет, "VW Америки находит свое Цель неуловимых, немецкий Менеджеры говорят, что они довольны", Wall Street Journal, 1 мая 1981, стр. 52.

Терри Браун П., "Как VW Близится Решение о заводе в США, хотят стать торгах", Wall Street Journal, 22 апреля 1976, стр. 1.

Уильям М. Карли, "Новый Человек за рулем Volkswagen толкает To End Жук эры", Wall Street Journal, 16 августа 1974, стр. 1.

Майкл Cieply, "Тем временем, в Marysville," Форбс ", 12 марта 1984, стр. 127.

Джон Emishmiller и Чарльз Б. лагере "Забастовка на VW нарушает иностранных автопроизводителей," Wall Street Journal, 13 октября 1978, стр. 1.

Джон Ф. Krafcik, "Триумф Lean системы производства," Слон-управленческой деятельности, Fall 1988, с. 41-51.

"Myxomatosis," The Economist, 15 января, 1983, p. 72.

Ikujiro Nonaka, "Создание организационного порядка из хаоса: самообновление в японских фирмах," Калифорния управленческой деятельности ", весна 1988, с. 57-73.

Bill Paul, "Volkswagen Нашла, но продолжал беды Отражение немецкого бед," Wall Street Journal, 6 октября 1977, стр. 1.

Роджер Thureau, "VW, его Кролик продаж Down, меняет стратегию в Конкурсе увеличить объем продаж," Wall Street Journal, 26 ноября 1982, стр. 7.