Японский национальной культуры как основы для понимания японской деловой практики
Существует нет недостатка в статьях, которые пытаются представить ключи к пониманию действия японских предприятий и их руководителей. Очевидно, отсутствует в этом богатство "эксперт" трактатов влиянием японской национальной культуры на деловой практики и стратегических решений. Стратеги должны обладать знанием японского культурного наследия для понимания японских конкурентов. Культура является важной переменной для понимания действия какого-либо населения, и это особенно верно, когда анализ японцам с их ожесточенной гордостью таможенных и культурного наследия.
С надлежащим знанием японской национальной культуры и ее многочисленных аспектах - языка, образования, социальной организации, религии, права, политики, ценностей и установок, эстетики, техники и материальной культуры, - можно получить более полное представление о бизнес решений Японский, а также лучше понять основные различия между американскими бизнесменами и их японские коллеги.
Бизнес практики ответвление национальной культуры. Чтобы понять, японский бизнес, нужно понять культуру. Существует важное различие между локализованными корпоративную культуру и более широкий и информативный национальной культуры, которая влияет на бизнес-решений. Надо быть осторожными, чтобы не теоретизировать корпоративных культурных примеров более общей японской деловой практики и процедур.
В этой статье мы (1) изучение литературы, посвященной японской деловой практики; (2) обсуждение вопросов взаимоотношений между национальной культуры и деловой практики; (3) поставим несколько основных национально-культурных различий между Соединенными Штатами и Японией (4) изучить Японский деловой практики, в свете этих основных национально-культурных различий, и (5) обеспечить предписывающий последствия для американских менеджеров стремятся лучше понимать действия своих японских коллег. Этот процесс связан здесь, должны производить больше понимания в очень сложных вопросов.
Японские практики бизнеса и культуры
Многие статьи пытается дать ответ на загадку японского деловой практики появились в бизнес-литературе в 1980-х. Это почти наверняка будет продолжаться в 1990-х годов, как Япония расширяет свою глобальную экономическую основу власти. Большинство статей пытались изучить японской корпоративной политики и процедур, определить, какие из них приводят к успеху. Эти статьи, то адвокат использовать эти успешные практики американских фирм. В надежде на создание "быстрых решений" для сокращения американских компаний, эти предписания избежать основных массовых национально-культурных различий.
Культура дается только беглый лечения в большинстве сравнительных научных статей, которые появились. Даже тогда, когда культура используется для объяснения различия, не рассматривается в своих основных национальных элементов. Обсуждения влияния основных культурных элементов (таких, как язык и социальные структуры) по деловой практике, зачастую игнорируются в пользу весьма конкретные обобщения, что обеспечивает немного, если таковые имеются, для понимания стратегический аналитик.
Исследуя корпоративной культуры, многие авторы пытались объяснить основные различия между японскими и американскими деловой практики. Важно указать, что корпоративная культура, по своей природе, очень конкретной компании, и любые попытки обобщения от компании конкретных замечаний может быть обманчивым. Heiko (1989) рассматривает японской культуры объяснить успех "точно в срок", но основное внимание в статье на корпоративную культуру. Этот дизайн был также использован Бертона (1989) в сравнении корпоративные характеристики; по Ebrahimpour (1985) в исследовании возможностей принятия Всего контролю качества (TQC) американских фирм, а также путем Tokuyama (1987) в сравнительных Анализ методов управления. Этот подход проявляется также в работах Колчин (1987), который выступает за принятие участия японских методов управления фирмами США без глубокого понимания основных национальных культурных различий, и парк (1982), который обеспечивает предписаний для американского управления, основанной почти полностью на японском корпоративной культуры.
Некоторые перцептивные статей подчеркнул необходимость для более глубокого понимания японской культуры. Lazer и др.. (1985), например, выступает за необходимость понимания культуры при анализе практики японского маркетинга:
Исключительно трудно Gaijin,
иностранец или посторонний человек, чтобы понять, что
на самом деле происходит на японском языке маркетинга
из-за отсутствия понимания
культуры, языка и исторической перспективе
японских событий бизнеса.
Без этого невозможно копать под
поверхности и проникнуть шпона.
Можно утверждать, что это заявление относится в равной степени во всех областях бизнеса, а не только о маркетинге. Тем не менее, лишь несколько статей приняли такой широкий вид японской национальной культуры. Лет (1987) предложил, чтобы путем изучения японского языка, можно получить лучшее понимание их стили управления. Это предложение является шагом в правильном направлении, но язык является лишь одним из основных строительных блоков культуры. Bolwijn и Brinkman (1987), Алстон (1983), и Макаби (1983) всех предупреждал одеяло принятия японской деловой практики западных компаний, поскольку основные культурные различия. Пирс (1986) также призвал более глубокому пониманию культурных переменных понять японский подход к рекламе директ-мейл. Но это исследование носило ограниченный характер в культуре, как она относится к потребителю ответ на прямой почтовой рекламы. В более раннем исследовании, Паскаль (1978) заявил, что понимание Zen будет способствовать пониманию японской практики управления. Опять же, это было хорошим началом, которые сосредоточены на одной из серьезных основных элементов японской национальной культуры, но и более широкий культурный подход, казалось бы, увеличилось заслуг.
БИЗНЕС как ответвление национальной культуры
Если один восходит к работе Hoebel (1960), один считает, культура определяется как "комплексные общую сумму узнал поведенческих признаков, которые проявляются и разделяют члены общества". Расследование, проведенное Kroeber и Клукгон (1963) изучил более 160 различных определений культуры, сделать вывод, что культура может быть определена как (1) инфекционные знания, (2) все, что отделяет людей от нелюдей, или (3) все исторических достижений производства общественной жизни человека.
Одной из областей интеллектуальной спор связан ли культура унаследовала и заработал. По мнению большинства подведены Terpstra (1983): "Любой иной культуры или образа жизни узнали поведение которой зависит от окружающей среды, а не от наследственности". Подключение к деловой практики, является то, что культура включает в себя все, что думают, говорят, сделано или сделано группой. Кандифф и Хильгер (1988) заявить следующее:
Культурное влияние также оказывает непосредственное влияние на
климата для бизнеса в целом и международных
бизнеса, в частности. Национальный
идеология определяет, каким образом члены
культуры зрения роли бизнеса и
насколько сильна личность культуры есть.
Эти факторы в свою очередь, определяют отношение
по отношению к иностранцам, иностранные товары и
иностранных идей. Кроме того, они заложили основу для
национализм, коллекция взглядов или
политики, направленной на защиту группы
культурную самобытность и независимость.
Национальные различия могут иметь одного наибольшее влияние на культурную направленность и представляют собой высокий уровень культурного агрегации. Как Czinkota и Ronkainen (1988) объясняет, "Каждый человек имеет encultured в частности культуры, образования" правый путь "делать вещи". Япония, как страна, гордится и старается защитить своего культурного наследия. Это сопротивление изменению культуры можно увидеть, например, в нежелании принимать японских женщин в мире бизнеса. Как японский друг, Мунэо Йошикава (профессор японской культуры и языка в Гавайском университете), expalins, "В Японии женщина воздуха, она является абсолютной необходимостью жизни, но японец едва ли знает, что она существует. "
Это культурное представление о женщинах пронизывает все уровни японского общества, и, хотя некоторые улучшения в улучшении возможностей для женщин В последнее время отмечается процесс изменения, как представляется, очень медленно. Японские женщины повседневно нанятых фирм-производителей с низким уровнем руководства позиций труда. Улучшение в управление не считает уместным для женщин. Ведь, как один японский корпоративный лидер объяснил, кто, возможно, дать женщине менеджер никакого доверия? Это наблюдение подтверждается исследования (Jacofsky, Слокум и Макквейд 1988), что нашли Японии "самым мужским стране опрошенных."
Под совокупного японской национальной культуры заключается как внутрикультурного и межличностных культурном уровнях. На микроуровне, можно было бы ожидать, чтобы найти наиболее отклонение от нормы национального. Япония, однако, по своей сути гордиться своей уникальностью, а также степень, так внутрикультурного и межличностных различий невелики по сравнению с культурной отклонения нашли в полиглот таких странах, как Соединенные Штаты. В то время как многие крупные субкультуры существуют в США, Японии меньше, с меньшим населением. Это только укрепляет наше рассуждение о том, что глубокое знание японской национальной культуры, необходимо более глубокое понимание японских деловых людей. Есть достаточно изменений в японской корпоративной культуры, даже если меньше, чем в США, чтобы показать, что нужно.
ОСНОВНЫЕ НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
После нескольких лет изучения и наблюдения Японии и ее народа, мы составили следующий перечень культурных различий. Однако сокращенные, это создает прочную основу для понимания существенных различий между японскими и американскими бизнес практики и процедур. Каждый из сравнительных элементов рассматривается более подробно, первый из основных национально-культурных уровне, а затем с точки зрения бизнеса.
Процесс (Внешний вид) по сравнению Результат (нижняя граница)
В Японии, сам процесс нередко становится более важным, чем конечный результат. Хорошим примером является ритуальной чайной церемонии, что многие иностранцы, наблюдать и участвовать в них при посещении Японии. Церемония само по себе является сложным процессом, в котором участник получает чай чашу в надлежащем порядке, превращает их соответствующим образом в руках, пьет чай, медленно, и поворачивает шар возвращается к своей первоначальной позиции в приемлемой форме. Затем, после периода тщательного наблюдения, оценки мастерства в чаши чай следующим образом.
Иностранцы могут многое узнать из этой традиционной церемонии. Это процесс, в том, что является наиболее важным. Чай, который изготовлен из тяжелого порошок зеленого чая и довольно сильный, считается довольно горький большинство иностранцев. Многие американцы реагируют на опыт, спрашивая горький чай стоит подождать. Таким образом, им не хватает значение ритуала.
Такое внимание к деталям проявляется также в японском приготовления пищи, аранжировку цветов, музыки и прикладной педагогики. В Японии многие тысячи лет культурных традиций, которых они очень горды и решимости сохранить. Если иностранцы позволить себе участвовать в процессе, эти богатые японские традиции, станет более ясно понимать.
В Японии многие корпорации требуют, чтобы руководство, проведя определенное количество лет корпорации, принять участие в национально-культурных осознанию и пониманию программ. Японские компании ожидают руководители оставаться на связи со своими собственными культурными корнями, хотя место работы бизнес становится все более глобально ориентированных. Это требование обратить внимание на традиции имеет важное значение для японской корпоративной жизни, проникая во все аспекты японской решения бизнес решений. Профессор Исаму Курита из Fujitsu Институт управления государств следующих в своей книге "Японский стиль (1987), которая доступна для всех Fujitsu руководство:
Чайной церемонии и других дисциплин - цветок
организации, каллиграфия,
и т. д. - называются по-японски
в том числе с использованием слов суффикс делать, в буквальном смысле
что означает "путь" и часто переводится
как "путь": садо ", путь чая",
када, "путь цветов" Седа ",
путь каллиграфии "и т. д.... Во всех случаях,
делать больше, чем путь, это абсолютный
правду. . . . Каждый из этих аспектов японской
культуры. . . на самом деле не ограничивается
сферу своего особого художественного жанра
но является частью всеобъемлющего наследия
, что переходит из поколения в поколение
как образ жизни.
Процесс (или ритуал) становится очевидной для американских менеджеров ввода договорные отношения со своими японскими коллегами. Перед проведением бизнес, стороны должны участвовать в "связанных с алкоголем, кутежей". Японские руководители будут участвовать на регулярной основе в после работы питьевой сессий с коллегами. Это общение, как считается, лучше для общего состояния здоровья, благополучия, и укрепление "семьи" отношения ожидается одного рабочего для японской компании.
Обычай также переносится в отношениях с потенциальными клиентами. Японские менеджеры ожидают, что их перспективных американских деловых партнеров, чтобы пройти через этот процесс социализации, чтобы узнать их получше. Этот процесс, как полагают, необходимо выявить реальное лицо, не достигшее корпоративных фасада. Только после этого процесса произошло это будет очевидным для японских исполнительной ли это лицо может быть верил в деловые отношения. Многие американцы помнят своих визитов в караоке-баре (где микрофон singalongs требуется на английском или японском языке) долгое время после их возвращения домой. Процесс знакомства, которые могут появляться на поверхности, является надуманным, является действительно важным ритуалом.
Внимание на бизнес-процесс практика наблюдается и в ритуал обмена визитками. Визитную карточку (или meishi) занимает место взаимное сторонних другу лиц, которые вводятся впервые. Обмен выполняется очень точно с надлежащим приличия. Такая практика также пронизывает японского общества, даже для начальной школы meishi обмена детей.
Поскольку американские менеджеры внимания на себя процессы (или ритуалов) участие, они становятся более терпимыми шагов и времени требования. Эти процессы дают им возможность многое узнать не только о японского народа, а также их национального культурного наследия. Самое главное, эта чувствительность, повышает вероятность достижения успеха в деловых переговорах.
Сообщества (соответствия) по сравнению с Self (предпринимательства)
В основе японской национальной культуры, связанные с охраной и настойчивость в обществе в целом. Конечно генетической японского народа, является предметом гордости. При проведении сопоставлений между японскими и американскими обществами, одно из первых различий обнаружили это гордость японской крови. Американцы гордятся тем, что их общество обещает равные возможности. Это смешение различных рас, культур и традиций. Это не относится к Японии. Посторонний (или Gaijin) точно, что - не-японцев, которые не очень приветствуются. Японцы гордятся своей уникальности, которые будут ослаблены, если посторонние разрешен доступ к их культуре.
Одним из примеров такого, который поражает посетителей в Японии, является появление светловолосый, голубоглазый Gaijin игры на японских телевизионных шоу выступая прекрасным японским. Во многих случаях эти дети из миссионеров, которые выросли в Японии. Они говорят и пишут японские плавно, однако они по внешнему виду западные, поэтому они стали реальной странность японцам. Всякий раз, когда эти "конкурсантов" говорят, смех исходит от японской аудитории. Они могут научиться говорить на языке и понимать пути народа, но ясно, что они никогда не может стать на самом деле японский. Игроки Запада, которые пытаются стать японский пережили потерю статуса. Когда люди отказаться от своих западных гражданства, они теряют, что делает их привлекательными для японцев, и они могут столкнуться с пренебрежением и предрассудков, потому что они не "вместить в него" Тейлор (1983) описывает эту проблему в тени восходящего солнца:
Гражданство не является гарантией окончательного принятия. Независимо от того, насколько хорошо адаптированы он, кавказских японском, даже со своим японским именем (требование о предоставлении гражданства), будет урод всю свою жизнь. . . . Лафкадио Херн (1850-1904), великий британский поклонник Японии, взял фамилию жены, Коидзуми, и стал японский. . . . Одна из первых вещей, что случилось с ним выглядит логичной, но неожиданное: его университет зарплата резко сократилась от выездной иностранные профессора японского языка. Коидзуми потом понял, что он иностранец всегда рассматривалось в качестве гостя. В японском он несоответствия, вечного изгоя.
Этот основной элемент культурного отчетливо видно на японские иероглифы (кандзи) на слова "общественность" и "частной". Характер для "государственных" превратилась из пиктограмм многих людей есть из общей миски риса. "Общественность" несет в себе оттенок сообщества благополучия. Символ для "частных" превратилась из пиктограмм одного человека от еды чашу для риса. "Частный" или "я" имеет негативный оттенок в Японии. Это также можно рассматривать в японской корпорации. В Японии, когда люди присоединиться фирмы, они становятся частью этой фирмы, семьи или сообщества. Один из них также должен был стать воплощением духа компании. Сотрудники не только подписать контракт с компанией, они подписывают, что многие из них говорили как о "kintract". Сотрудник платья в корпоративном равномерной и участвует в деятельности группы (утренняя гимнастика, командные соревнования, культурные фестивали). В некоторых случаях срок занятости по-прежнему гарантируется. Лояльность сотрудников уверен, и фирма стала сильнее единицы.
Забота о благе всего проявляется в деловой практике консенсусного принятия решений (Ringi: формальный механизм; nemawashi: неофициальный процесс). Решения, принятые группой лучше, чем решение, принятое одним человеком. Основой для этой точки зрения является то, что "две головы лучше, чем один". Если все согласны с решением, то есть единство мысли. Это единство отражает важность гармонии в японском религиозное образование. Иное мнение, нарушает гармонию в группе. Хасегава (1986) описывает это следующим образом:
Этот процесс принятия решений в части вытекает из того, что японское общество очень однородным. Мало того, что 120 миллионов японских все говорят на одном языке, но информация циркулирует быстрее, в Японии, чем в других странах. Это связано с высоким уровнем образования и грамотности населения практически 100 процентов. Эти факторы, а глубоко укоренившиеся исторические акцентом на гармонию ... облегчить достижение консенсуса, когда вопрос представил.
Это относится и к конфуцианской аспект "лицо", которая занимается с репутацией человека. Если что-то делать, что приносит позор на человека в Японии, то это не только позор для него, но и для его семьи. Кан (1990) указывает, что "что-то делать в соответствии со своими собственными стиль называют jikoryu, термин, который несет негативные коннотации".
Характер японского генерального директора также демонстрирует этой ориентации. Лидер японской корпорации должны воплощать дух организации, с тем, что он может представлять компании точно. Индивидуалист свободного духа предприниматель нашел в Соединенных Штатах редко можно увидеть в Японии; Есть несколько Дональд Козыри или Гарольд Geneens в Японии. Ближайший японские эквиваленты этих бизнесмены Акио Морита из Sony и Ryazaburo Как в Canon. Эти лидеры ясно, однако, что они самые лучшие интересы своих компаний в виду, когда они принимают решения, даже если они утверждают, что нетипичные японскими лидерами.
Американский руководитель должен держать это сообщество ориентации в виду, когда речь идет о японском языке. Это особенно актуально в ходе переговорного процесса, когда он часто не представляется возможным для японских исполнительной власти принять окончательное решение без участия других корпораций. Западный менеджер не должен преждевременно настаивать на решении, потому что терпение часто будут вознаграждены. Важно также помнить, что противостояние нарушает гармонию ситуации. Pushing японской исполнительной власти "знак на пунктирной линии" приведет к негативной реакции.
Иерархия (структура) в зависимости от растерянности (в свободной форме)
Немногие, если таковые имеются, общества являются более структурированы, чем Япония. Тейлор (1983) замечает:
Для японцев ранг определяется так тонко, что равенство редко - все и все, по крайней мере немного выше или ниже ближайшего очевидным равны. Члены семьи, коллеги, школ, компаний, даже наций и рас, все они на своих местах. Иерархия неразрывно связана с организованность; группы должным образом не организована, если ее члены рейтинга.
Это иерархическое структурирование общества восходит к пятому веку, когда конфуцианство было импортировано в Японию из Китая. Конфуций учил необходимо для представления старейшин и тех высокое положение в группе. Это было моральных требований, и, безусловно, наложило свой отпечаток на структурирование общества в течение периода феодальной Японии.
Иерархическое структурирование общества проявляется также в различные "уровни" языка, которые используются. Никогда не следует говорить в вышестоящий в привычной форме, и должны проявить должное уважение во все времена. В случае, если он не уверен, о состоянии другого человека, он должен ошибиться в сторону консерватизма и предположить, что другое лицо своего начальника.
Поклонившись также отражает положение в обществе. Еще одна нижняя является другое лицо, тем меньше надо кланяться. Такие действия называются культурных императивов (Terpstra 1983), что означает, что определенные действия (например, для удаления обувь один в японский дом, чтобы показать должного уважения к хозяевам) всегда должно быть проведено не задеть кого-то.
Семьи и ее значение имеют продемонстрировала в Японии Лицо, ответственное за заботу о пожилых родителей, бабушек и дедушек. Это уважение к пожилым отчетливо видно на себя ответственность за свою большую семью. Это серьезная ответственность, которую никогда не должны относиться серьезно.
Другим аспектом является японский концерн за закон и порядок. Очевидно, что поведение и не соответствующие в обществе. Социальные законы были четкими и жесткими. В качестве интересного, например, в ходе недавнего визита в город Китакюсю, два водителя такси стояли вне баров в вечернее время. Один из них тут гнать бизнесмен домой, а другой был там проехать на своем автомобиле домой. Эта услуга транспортного средства было мотивировано суровые меры наказания, устанавливаемых в Японии за то, что арестован за вождение автомобиля в нетрезвом состоянии. В Соединенных Штатах можно было бы ожидать очень крупный штраф за правонарушение, но в Японии одна карьера находится под угрозой.
Забота о иерархическое структурирование проявляется и в японской корпорации (Kaisha). Каждый человек имеет место в иерархии, и редко существует какой-либо путаницы в отношении своей позиции в том, что корпоративные структуры. Статус, порядок и гармония, все связаны между собой. Акция основе выслуги лет. Ohmae (1982) говорится, что "не существует ускоренного для блестящих исполнителей. Никто не достигает руководящих должностей управления до середины пятидесятых годов, а также руководители, как правило, старше 60 лет." Этот порядок также и структура результате в группировке фирм в основных торговая компания (дзайбацу). Каждая фирма занимает особое положение в иерархической структуре. Гармония всегда важны и должны быть сохранены в течение всей группы лиц в Японии.
Американские руководители должны признать необходимость статус и структура, которая существует в японских компаниях. Подчинения должны быть поняты и присоединились к религиозно. В ходе переговоров, если соответствующие лица формально не связались, потенциальных переговоры будут подозреваемого. Американские менеджеры должны быть очень осторожны, чтобы не обидеть своих коллег из Японии, пренебрегая культурный аспект иерархии.
Обязательств (долгосрочные) по сравнению с осторожностью (кратковременно)
Приверженность выживание национальной проблемой для японского рожденных ограничения их островного государства. Важно помнить, что Япония обладает ограниченными природными ресурсами и должны поддерживать более чем 120 миллионов людей, которые живут в районе, размер штата Калифорния. В самом деле, только около 10 процентов всей суши пригодны для земледелия из-за его горными хребтами.
Детей учат с момента их поступления в школу, что они всегда должны стремиться к обеспечению выживания нации. В сочетании с катастрофической ситуации, в которой оказалась Япония в конце Второй мировой войны, эти учения, несомненно, разводили уровень приверженности и забота выживания в долгосрочной перспективе, которые могут показаться "хищнической" в другие страны (Ford, французском и Хейл-1988). Япония никогда не хочет оказаться в позиции слабости и зависимости, и это приносит определения степени приверженности всех мероприятий, проводимых в его народом.
Такая приверженность легко просматривается в некоторых методов, используемых японскими компаниями конкурировать агрессивно на мировых рынках. Большинство японских фирм используют массового производства для реализации огромного экономической эффективности, таким образом, получить высокие доходы, которые обеспечивают не только рынок выживание, но и доминирующее положение на рынке (Sch Это привело к обвинениям в хищнического ценообразования и демпинга был введен в отношении японской фирмы в большинстве зарубежных рынках.
Это агрессивное поведение также относится и к японским фирмам, конкурирующим на внутренних рынках. Уровень конкуренции в рамках японского внутреннего рынка была охарактеризована как "жестокий" и граничащей с "неограниченной" (Vogel 1979). Было бы логически вытекает, что если японские фирмы сталкиваются с такой жесткой конкуренции на дому, они будут продолжать в том же духе за пределами своих внутренних рынках. Примером такого обязательства является реакция японского бизнеса на китайском разгона демонстраций в июне 1989 года. Хотя американские компании вышла из Китая, японские предприятия вошли заполнить возможные пробелы. Такое разделение экономики и политики, как представляется, основывается на выживание, а не идеологический характер.
Другой аспект, о приверженности японского бизнеса долгосрочной ориентации стратегического планирования. Некоторые японские компании готовы потерять деньги на определенный период времени, чтобы установить присутствие на рынке. Это была стратегия Nissan для автомобиля Infiniti на американском рынке. Было также показано, в совершении Toyota на Lexus в США, хотя первые результаты продаж были весьма неблагоприятными.
Японский долгосрочных обязательств резко контрастирует с американской "снизу-лайн" ориентации (Ford, Тэннер, и французском языках 1989). Другие практические примеры японских фирм потенциала для будущего проявляется в усилиях по развитию торговых связей с Европейским сообществом до объединения (например, Mitsubishi создания совместных предприятий с Volvo и Daimler Benz). Американские менеджеры должны понимать, что японские предприятия готовы к выживанию. Таким образом, действия японских конкурентов должны быть проанализированы в культурном контексте. Эмоции, которые не культурную основу, не следует относить к японского бизнеса.
Чтобы понять, японских конкурентов, западные менеджеры должны внимательно изучить основные национальной культуры Японии. Когда это будет сделано, действия японских конкурентов стало яснее, и соответствующего реагирования на эти действия стали более очевидны.
Конкретные рекомендации для американских руководителей, которые вытекают из четырех основных элементов культуры, являются следующие:
1. Процесс часто является более важным для японцев, чем конечный результат. Попытка просмотреть этот процесс с японской точки зрения. Будьте терпимы и терпеливы процесса.
2. Японская организация является более важным, чем человека. Не нажимайте на решения, прежде чем соответствующее время было разрешено для этой группы должен достичь. Не ожидайте, что один человек, чтобы иметь возможность выступать от имени компании. Гармония должна быть сохранена.
3. Структура, статус и гармонии все это очень важно. В Японии есть и цепочку командования. Не обижайте, занимаясь неуместным лиц. Всегда соблюдать надлежащие каналы.
4. Японские фирмы совершено в долгосрочной перспективе. Руководители должны понять, что выживание главной задачей. При принятии стратегических решений был сделан, японская фирма будет полностью привержены. Чтобы иметь шансы на успех, американские фирмы должны подходить к конкуренции со стороны того же уровня обязательств.
Ссылки
Джон Ф. Алстона, "Три принципа японских управления" Персонал Journal, 62, 9 (1983): 758-763.
Физподготовка Bolwijn и С. Brinkman, "японский Производство: стратегия и практика", долгосрочного планирования, 20, 1 (1987): 25-34.
Гена Бертон, "Япония против США: Сравнение корпоративных средах и характеристики," Социальные системы, 8, 2 (1989): 167-173.
Эдуард Кандифф и Мэри Тарп Хильгер, маркетинг в Международном экологическом, 2-е изд. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc, 1988).
Майкл Р. Czinkota и Илкка А. Ronkainen, Международный маркетинг (Чикаго: Драйден Пресс, 1988).
Малинг Ebrahimpour, "Изучение управления качеством в Японии: их значение для управления в Соединенных Штатах," Журнал операций управления, 5, 4 (1985): 419-431.
Джон Б. Форд, Уоррен А. французском языке, и Патрисия Хайль ", Культурный подход к рынку конфликтов: Японская Вариации", в области маркетинга: Возвращение в более широких аспектах - Известия зимних преподавателей 1988 Американской Маркетинговой Ассоциации конференции, с . 67-70.
Джон Б. Форд, Джон Ф. Таннер, и Уоррен А. французском языке, отвечая на японском конкурентных действий, "в теории и практике маркетинга - Известия зимних преподавателей в 1989 году Американской Маркетинговой Ассоциации конференции, с. 294-298.
Кейтаро Хасегава, японский менеджмент: анализ Insider's (Токио: Kodansha International Ltd, 1986).
Ланс Heiko, "О некоторых связей между японской культуры и Just-In-Time", Академия управления Исполнительный, 3, 4 (1989): 319-321.
Адамсон Hoebel Человек, культура и общество (New York: Oxford University Press, 1960).
Эллен F. Jacofsky, Джон У. Слокум-младший и Сара J. Макквейд ", культурные ценности и CEO: Очаровательные Соратники", Академия управления Исполнительный, 2, 1 (1988): 39-49.
Общий вес Кан, Gaishi: Иностранные компании в Японии (New York: Basic Books, 1990).
Л. Роберт Колс, Survival Kit для иностранных жизни (Чикаго: Межкультурный Пресс, 1979).
Майкл Дж. Колчин, "заимствование Обратно из японских," Расширенное Management Journal, 52, 2 (1987): 26-35.
Филипп Котлер и Liam Фаи, "Greatest маркетологов мира: японской" Журнал бизнес-стратегии, 3, 1 (1982): 3-13.
Альфред Кребер и Клайд Клукгон, Культура: Критический обзор концепций и определений (New York: Vintage Books, 1963).
Исаму Курите, японский стиль (Токио: Fujitsu институт менеджмента Пресс, 1987).
Уильям Lazer, Shoji Murata, и Хироси Косака, "японский Маркетинг: на пути к лучшему пониманию," Журнал по маркетингу, весна 1985, с. 69-81.
Чарльз П. Лет, "Управление стилями: Япония против Соединенных Штатов", Computerworld, 26 октября 1987, с. 21-22.
Майкл Макаби "Могу японского 'Magic' работа здесь? Industry Week, 8 августа 1983, с. 46-48.
Кеничи Ohmae, Разум Стратег (Миддлсекс, Англия: Penguin Books ООО, 1982).
Jae C. Парк ", потребность в управленческих изменений в американских корпорациях," Управленческая планирования, май-июнь 1982, с. 26-30.
Ричард Тэннер Паскаль "Дзен и искусство управления", Harvard Business Review, март-апрель 1978, с. 153-162.
Милтон-Пирс ", прямого ответа в Японии", директ-маркетинга, 49, +7 (1986): 160, 163.
Ричард Дж. Sch
Джаред Тейлор, Тени Восходящего Солнца (New York: Куилл Книги, 1983).
Верн Terpstra, Международный маркетинг (Чикаго: Драйден Пресс, 1983).
Дзиро Tokuyama, "Сильные и слабые стороны японского управления, новых средств управления, 5, 2 (1987): 27-31.
Эзра Ф. Фогель, Япония как номер один: уроки для Америки (Кембридж, Массачусетс: Гарвардский университет, 1979).
