Исполнительный поведения: классическая и экзистенциально - два типа руководителей корпораций
Исполнительный поведение просто то, что менеджеры. Руководители в дело. Иногда они даже получить большие вещи делать, и делать лучше всего их с таким стилем и элегантностью, что другие получают удовольствие от работы с ними. Лучшие менеджеры не только эффективно управлять ("делать вещи правильно") и эффективно ("делать правильные вещи"), но они также достичь видения для их организации, которые могут изменить не только себя, но и общества в целом. Как Ли Якокка или Джек Уэлч, они общаются это видение в результате их действий и их поведение. Таким образом, чиновники не просто действовать или вести себя.
Другие хозяйственники удивляться тому, что происходит вокруг них, и были озадачены тем, что происходит "вперед". Легко опровергнуть приверженцев традиционных управления попросить их определить термин "управление". Ответы, как правило, окутанный клише: "Управление становится resuks через людей." "Решение заключается в координации таких функций, как планирование и организация для достижения измеряются цели". "Решение это ...."
Что такое управление? Два вида менеджеры будут обсуждаться здесь: классические, так и экзистенциальный. Характеристики как указаны на рисунке 1.
КЛАССИЧЕСКАЯ ОТВЕТ
Для традиционных классических менеджер, управление это искусство делегация, получить результаты через людей. Это разработку и осуществление политики на основе функциональной деятельности Планирование, организация, ведущая, и оценка - поляк. Это приводит к определению управления, как командная работа, люди действительно имеют значение. На уровне цеха, а FW Тейлор говорил: "управляющий открывает, как задачи должны быть выполнены и, видя, что они выполняются таким образом."
Классическая менеджер, как Организация человек
Эта точка зрения видит менеджера как человека, который устанавливает цели, планы работы, организует людей на задачи в зависимости от их возраста, способностей и умений, приводит их в пути, что превращает работу в развлечение, и оценивает результаты работы таким образом, что обеспечивает соответствие между планом и действий. То есть, руководители делать вещи через людей: они ПОЛЮС усилий других людей.
"Управление" это глагол, делать слова. Но что делать руководителям делать? Они говорят. Мы знаем из научных исследований поведения руководителей, что они тратят чрезвычайно много часов работы (12-14 часов в день плюс "домашнее задание"), большая ее часть на то, что психологи называют "взаимодействующих времени". Время, проведенное с другими состоит из множества мимолетных, поверхностных и часто отвлекающих контактов. Многие из этих контактов в совещаниях, но большинство из них быстрых сигналов трогательной-базу, которая прекращается менеджер дает "ОК - Carry на" сигнал.
Это управленческих жизни могут быть неприятными для посторонних. Они, вероятно, мнение руководителей, продав свои услуги по высокой цене (как правило, образ капиталистического раздутой курил сигару вызова) или в качестве своего рода powerbroker, кто получает людей вместе, чтобы делать то, что менеджер хочет.
Одним из таких аутсайдеров W.H. Уайт, редактор Fortune, который написал блестящий и широко читать книгу под названием "Организация человек (1956). Руководители нравится думать о себе как о жесткой лиц, которые пойдут и сделать свой путь, победить заказ, получить коронарных, и выстрелил, а затем сделать его всю дорогу обратно, чтобы стать председателем совета директоров. Уайт, однако, окрашенные другую картину: парень с crewcut, в застегнутом-воротник, серый фланелевый костюм и начищенные ботинки кожи, который ехал Buick и Oldsmobile (Cadillac будет расточительного потребления), преподавал жену как подхалим до босса, и все вокруг конформистом.
Поведенческие Портрет
Одним из первых исследований американских руководителей выступил Уайт (1954), который сообщил, изучение компании 52 президентов, 23 вице-президентов, а также 53 менеджеров среднего звена определены как "желающих". Уайт обнаружил, что они работали чрезмерного часов вечера включены в их рабочее время, и большую часть времени, взаимодействуя с или влиять на людей. Вопрос заключается не в какой объем работы руководство, оно было, как они нашли время для работы.
Результаты другого исследования по Дейл и Ервик (1960) в значительной степени подтвердили данные в Уайт. Дейл и Ервик изучал десять руководителей и детально проанализированы рабочей недели президент банка. Более половины его времени уходит на контакты с внешним миром, и много было потрачено на общественные отношения.
Целом идея создания исполнительной исследования поведения путем наблюдения была изобретена Суне Карлсон, профессор делового исследований в Швеции. Карлсон (1979) был занят мыслью, что исследований в области управления были в основном богословские, стерильная, и основаны в значительной степени на анекдоты. Карлсон боролся идея - и до сих пор широко ток - то, что сделал менеджер может быть подведены в акроним полюс - планировать, организовывать, свинца, оценить. Карлсон вопросы были:
* Как вы узнаете руководителей, когда они POLEing?
* Каковы их поведенческих характеристик?
* Есть ли у них определенную профиль? Когда никто не мог ответить на него, он решил выяснить ответы для себя. Карлсон собрал данные по пяти темам: место, человек, техника связи, вопрос обрабатывались, и предпринятых действиях. То, что он нашел подтвердил клише. Он обнаружил, что высшее руководство работал долгие часы, редко посещали свои заводы, проводил долгие часы путешествия, были рабами своих дневниках, и было мало времени для отдыха и созерцания.
Генри Минцберг, профессор менеджмента в Университете Макгилла, изложенные в 1968 для изучения работы руководителей пяти крупных американских корпораций. Используя технологию называемые структурированные наблюдения, он отметил, каждый директор в течение одной недели. Минцберг показал, что американские руководители были, на первый взгляд, очень поверхностные люди, которые работали долгие часы, в основном потому, что они узлов в комплексной информационной системы. Практически все в бизнесе, как правило, в форме усваивается, пришлось пройти через их столы.
Что Минцберг говорит нам, что грандиозные теории управления не имеют отношения: руководители не действуют, они реагируют. Коллектив управленческой жизни, кажется, из "Короткие встречи" и "краткое деятельности" (49 процентов мероприятий руководство в исследовании Минцберга длилась меньше, чем девять минут). Чтобы получить бизнес сделал, менеджеров сконцентрироваться на вопросах, которые являются текущими, четко определенных и внеплановым, они работают в основном через произнесенное слово.
Поведение
Изучение поведения руководителей убедительно свидетельствуют о том, что руководители вынуждены работать чрезмерно длительное время в неустанных темпами, мало возможностей для проведения перерывов и отдыха. Это критическое фетиш исполнительной становится более заметным на более высоких уровнях иерархии и должны рассматриваться в зависимости от ударов, награды и задачи руководителей выбраться из своих рабочих мест. жизни менеджера напоен краткие контакты и мимолетное взаимодействия; он сильно фрагментирован со справедливым уровень шума. Менеджеры, кажется, работают одновременно на нескольких уровнях или, по крайней мере, в быстрой последовательности.
Менеджеры по-видимому проводят большую часть своего времени общения. Для большинства, писать письма не основного вида деятельности. Менеджеры отдают предпочтение немедленные конкретные и специфические проблемы, которые они сразу же через несколько упростить модель. Очередное заседание является основой своих дней.
Игра Thing
Классической теории драмы империалистическая организация рассматривает руководителей и их прихвостней, как игроки в большой игре "реальной политики". Самое замечательное в метафору игры игры является то, что за счет снижения личной ответственности освобождает лиц для принятия решений.
Эти руководители собака, будь то в бизнесе, управлении, образовании, или церковь, имеют власть, они понимают, драма власти, и они его используют. Они маневра и манипуляций, чтобы получить работу, а во многих случаях, чтобы укреплять и расширять свои позиции. Они наслаждаются рассматривается как фашисты, но в юмористическом то образом - "Он немного справа от Аттилы". Успех зависит от манипулирования огромной сложности человеческих отношений, которые составляют политическую вселенной руководителей собаки. Они знают, как играть в игру.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ
"Организация в целом", имеет свою логику особенно своих, а когда работает эффективно это зрелище не было видно. Устойчивый идеологической фикции ("Это место больше, чем у кирпича и раствора, это сердце"), выступающей как уникальный ("делает большой самец") и аксессуаров ("держит вас от холода") функций, скрепленных мощные коалиции (внутренний круг), что никто не будет проблемой, организации могут быть поняты только в их собственных условиях. "Вы не поверите, но считаю, что все еще считает, что" это то, что каждый себя считает.
При этом типе плюралистического невежества, организации не только трудно доллар, но в отдельных случаях способны мобилизовать и направлять ресурсы таким образом, что драматических достижений стал на повестке дня, оставив участников и зрителей рот от восхищения. Кроме того, организации могут заставить людей преодолеть свои тревоги и научиться их любить. Почему? Поскольку организация принципов! 1. Организации существуют, они больше, чем люди, они могут быть бессмертным. Организации могут быть реализованы посредством управления человеческими ресурсами.
2. Организация "структуры, процессов и ценностей". Организации влияют на восприятие, эмоции и поведение индивидов и групп. Организации развития культуры.
3. Организации могут быть разработаны и управляются.
Джон Эйкерс и IBM
IBM является именно такой организации, но в IBM бедствий режиме прямо сейчас. Обе ее цены на акции и прибыли падают. В свое время IBM фондового лидирует на Dow Jones Industrial Average. Теперь он хорошо работает ниже ожиданий. Тем не менее, прибыль IBM, по-прежнему являются крупнейшим любой компании в мире: в 1990 году он сделал 6 млрд долларов на 69 миллиардов долларов дохода. В 1984 году он сделал даже больше прибыли на 46 миллиардов долларов дохода.
Ответ Джон Эйкерс к обвинение IBM находится в кризисе просто, что IBM оказывается втянутым в промышленности, что движется так быстро, что трудно настроить достаточно быстро. IBM борется за свою жизнь. Кроме того, компания не смогла, как в разработке продуктов и в маркетинге.
Эйкерс будет помнить как человека, который пусть IBM пошатнуться. Он был карьеру достижения, как первый военно-морской флот летчиком, потом как выдающийся продавец IBM. Как младший исполнительной он выбрал в качестве звезды. Беда в том, что, когда взял на себя Эйкерс IBM из его непосредственных предшественников, Фрэнк Т. Кэри и Джон Р. Opel, он получил компания, жира и самонадеянным. Кроме того, он имеет 50000 конкурентов - большинство из которых являются нишевые игроки. IBM часто описывается как актив-тяжелый, насыщенный людей, бюрократия охваченных организации. На протяжении многих лет действует как огромная цитадель, окруженная рвом с водой, а теперь, что ров высыхают. IBM теперь лицо резкую критику со стороны его многочисленных конкурентов. Больше не может это зависит от его истории.
Компьютер, который уделяет IBM самых проблем PC, которая продает в цене по инициативе рынке. Объединиться с Apple представляет собой попытку преодолеть некоторые технические трудности, с которыми IBM ПК лицо на рынке, поскольку они не рассматриваются как удобным для пользователей. Все это интерес к ПК пришло то время, когда IBM сохранила свое внимание на мэйнфреймах.
Как Эйкерс управляет информационными потоками компании, представляет значительный интерес. Примерно в середине каждого месяца люди управления информацией доставить в штаб-квартиру квартальный прогноз на основе заказов, полученных. Например, бизнес в январе и феврале 1991 W | с бедными, но прогноз февраля показали, что IBM до сих пор могла бы разумным квартале укрепил по объему продаж в марте. Тем не менее в этом мире компьютеров нет ничего определенного. Когда "белые костяшки пальцев" пришло время, - термин, люди IBM использовать, чтобы описать ожидания дней квартале - дело не было.
Суть дела в том, что для IBM, маркетинг всегда был важнее, чем технологии. Например, Томас Дж. Уотсон-младший (1990) разъясняется, как IBM удалось выполнить из-Univac, которые лучше компьютер, просто потому, что продавцы Уотсон был 'возможность рассказать историю клиента, установить кофеварку и повесить на клиентов, когда они были. К сожалению, Джон Эйкерс не удается мобилизовать ресурсы IBM маркетинга эффективно получить тип показателей, необходимых, чтобы остановить цены акций от резкого падения. В интервью журналу Fortune (Лумис 1991), Эйкерс сказал, что компания, наконец, перед реальностью.
По Loomis, серьезной проблемой для IBM в том, как уменьшить ее огромный персонал. Имея всегда проводил политику безопасности работы для своих сотрудников, компания изобрела целый бюрократическом языке объяснить, как он преодолевает проблемы гарантированного обеспечения работы при сохранении права увольнять сотрудников. Примеры такого "IBMSPEAK" являются "MIS" (Управление инициативе разделения), который используется для описания сокращение рабочей силы, не вызванные добровольной отставки или выхода на пенсию (перевод: "Ты уволен."); Глагола "не -согласие ", то есть удержать утверждения:" 1 не совпадать с этим предложением ", и" делать кое-дерево ", ссылаясь на сотрудника, который сопротивляется двигаться или любых других изменений. Технически, прочно закрепившийся принцип IBM, обеспечения полной занятости "нет увольнение системы на месте". Тем не менее, в эпоху Эйкерс компания была вынуждена в использовании информационных систем.
Джон Эйкерс была по сравнению с неблагоприятной Джек Уэлч, General Electric, который баллотируется революции в своей компании. Эйкерс отвечает: "Это упрощенное. Вы не можете сравнивать IBM и GE." Но он признать, что IBM долго не попасть в персональных компьютерах, что он пропустил бить в середине диапазона систем, а также, что в конце рабочих станций. Как отмечает Лумис, чтобы преодолеть все эти критические замечания, Эйкерс является сокращение расходов IBM в кости. Он стремится к росту программных услуг и в так называемой OEM, Original Equipment производства, т.е. производства hardw'are IBM для перепродажи под названием другой компании. Эйкерс также объявили войну конкуренции. "Мы собираемся отправить один Spiffy продукт, и мы будем к цене в целях поддержания или доли на рынке."
Ли Якокка и его Генерального Менеджеры Chrysler
Экзистенциальный образ, представленный нам Ли Якокка на телевидении - его глаза поблескивали за его рамки летчик, подбородок выступающий вперед, тыкая пальцем воздух взволнованно - предупредил Америку в 1980-е годы к тому, что Chrysler автомобили, произведенные в Америке и которые стоит рассмотреть. В настоящее время корпорация Chrysler снова переживает настоящий кризис. Беда пришла потому что Якокка не выполнил свои максимы. Как он отметил в своей автобиографии (1984), "В конце концов, все бизнес-операции можно свести к трем словам: люди, продукт, прибыль. Люди приходят в первую очередь. Если у вас есть хорошая команда, вы не можете многое сделать вместе с двумя другими ".
В Chrysler, Ли Якокка был хороший команда волевой, динамический руководство, включая Джеральд Greenwald, бухгалтерского учета гения от Ford, а Гарольд Sperlich, откровенным индивидуалистом и очень творческий руководитель, который помог дизайн Мустанг на Ford. Sperlich бы сорняки из конформистской типа корпорации. И Якокка, очень требовательным начальником, готов уволить людей, которые не соответствуют его стандартам. Тем не менее, ему удалось справиться с этим уникальным коллективом людей, которых он привез вместе. Он мог бы команду своей лояльности и потратить достаточно времени, чтобы удержать их эго и примирить противоположные взгляды.
Восстановление Chrysler была создана по инициативе Sperlich, который разработал K-автомобиль, платформа, с которой все другие продукты начале 1980-х приехал, в том числе микроавтобус. Из-за KCAR, доля Chrysler о североамериканском рынке выросла с 7,8 процентов в 1980 году до 10,8 процента в 1985 году. Огромный успех оказался Ли Якокка в знаменитость и гламурный тусовщик. Его автобиография, которая, по прогнозам продать несколько сотен тысяч экземпляров, было продано около 6 миллионов копий и остался на список бестселлеров в течение одного года.
К сожалению, Якокка не выдержал его вязание, но, как Джон Б. Judis (1990) указывает на то, он решил принять участие в серии приобретений. Chrysler уже принадлежит 24 процентов Mitsubishi Motors, но жажда Якокка для расширения не угасает. В 1984 году он решил купить 3,5 процентов акций Maserati, чтобы начать совместную разработку роскошный спортивный автомобиль, TC. В 1986 году он увеличил долю до 15,2 процента. В том же году он купил Гольфстрим аэрокосмического за $ 637 миллионов. В 1987 году он купил American Motors за $ 757 млн, а также итальянский производитель спортивных автомобилей, Lamborghini.
Гарольд Sperlich против покупки КУА, потому что он считал деньги, необходимые для создания новой платформы, похожие на K-машины, если Chrysler собирается, чтобы выжить. Но Якокка не желает участвовать в разработке новой платформы на данный момент. Кроме того, Sperlich громко противостоит Greenwald, и двух членов команды вошли в настоящий конфликт. К сожалению, Якокка, уже догнала в своем вихре знаменитость выступления и личные дела, не было вокруг, чтобы решить бороться и сосредоточить свое внимание на выживание Chrysler. В конце концов, Якокка спросил Sperlich к шагу в сторону, чтобы новая команда может быть сформирована. Таким образом, Chrysler потерял гениального человека и маркетингу гений, который был позади многих успехов в Якокка. И Гринуолд левой Chrysler в 1990 году присоединиться к United Airlines. Из оригинального трио который восстановил корпорации - Якокка, Sperlich и Гринуолд --- только Якокка остается, и он уходит в отставку в ближайшее время. Столкнувшись с этими проблемами, Якокка был вынужден продать многие из его приобретений и вкладывают большие средства в строительство новой платформы.
Эти проблемы развития в Chrysler и личные трудности, Ли Якокка лица кажутся повторением истории. Когда Якокка был президентом в рамках Ford Генри Форд II, большой личный конфликт вспыхнул между двумя мужчинами. В разгар ссоры один с подогревом, Ford завершил спор просто, предполагая, что шаг Якокка снаружи здания, чтобы увидеть, чье имя было на самом деле на стене. Cooler голову в 1990-х годов считаем, что Ford ревновал достижения Якокка, и что саморекламы последнего стала угрозой для общества.
То же самое произошло и в Chrysler. С проигрывает битву по контролю и сохранить его генеральных менеджеров, Якокка был не в состоянии сливаются успешной новая команда, которая функционирует хорошо вместе в течение длительного периода времени. Вместо этого, он был пойман в топ-бизнес, отлучения себя от ежедневного внимания к "люди, продукт, прибыль." Для фирмы добиться успеха, руководители должны продолжать работать на то, что они делают лучше всего. Для Якокка, это проектирование, производство, и сбыт автомобилей. Когда он позволил себе оставаться в стороне в топ-трек, он упустил из виду то, что он должен был делать.
Выходят за рамки КЛАССИЧЕСКАЯ генеральный директор
Классическая руководителей широко использовать организационные схемы, описания роли и сводах правил. Они считают, организаций, как оркестры, с гробом исполнительной власти, дирижер, работает всего шоу, и только он знает, что весь счет. Классической генеральный директор по-прежнему является наиболее широко применяются всех типов генеральный директор.
Например, до недавнего времени североамериканских компаний автоматически были организованы по классической линии, с максимальным пробоя задачи и индивидуальные усилия связаны со скоростью конвейера. С другой стороны, Volvo Швеции выступил с экзистенциальной конвейере автомобиль, где люди работают в группах - это система, позволяющая обогащения работы и биржи труда. Первый шаг в настоящее время является определить работу в отношении обязанностей, физическое и психическое требования и инструменты; это подразумевает работу анализа. Следующим шагом является организация работы по группам в соответствии к некоторым принципам, например, функции или географическом районе. Старого типа организация называется бюрократии нового типа называется адхократию.
Экзистенциальная исполнительный директор
Понимая ограниченность классического подхода, начальника, руководство "перешли" их "efforts'to переопределения стиля СЕО. Преимущество экзистенциального подхода является то, что не отказывается от организации модели, построенной на учет и промышленного строительства аналогии, это выходит за рамки аналогии дать достойное место в трансформационных стиле.
Почему они не концентрируют свои усилия на производстве? Когда мы задаем такие вопросы, касающиеся поведения руководителей, мы пытаемся изучить вопросы мотивации. Мотивация связана с изучением и сохранением направления действий. Исполнительный личности является организующим центром, вокруг которого мотивы людей образуют единую и целостную систему и стратегию фирмы становится явным. Цель здесь заключается в представлении организованной обзор некоторых из выдающихся современных руководителей, которые являются интересными и актуальными для изучения поведения руководителей и личности.
Олпорт (1937), рассмотрев множество различных определений "личности", предлагает самый чистый, самый проницательный, и наиболее часто цитируемых определение: "Личность есть динамическая организация внутри индивида тех психофизических систем, которые определяют его уникальное корректировки его окружение. " Для Олпорт, личность является динамичным и описывать то, что всегда находится в процессе становления. Он видит исполнительной личности, как расширяющаяся система поиска новых и более высокого уровня правопорядка и сделки. Таким образом, его определение подчеркивает идеальной организации и о том, как люди воспринимают себя и мир. В фирме работает должным образом, подчиненные руководители должны иметь понимание того, как личность генерального директора работ, если они хотят мобилизовать свои силы и ресурсы вокруг него, чтобы направить их в продуктивный путь.
Экзистенциальная ответ
Древние сравнивали сюжет драмы завязывая и развязывая узелок. Корпоративная жизнь превратилась в узел, и экзистенциализм предлагает способ развязать, что узел. Новые предпринимательские общества выявила новый вид экзистенциальной исполнительной власти - в сторону повышения, молодой мобильный менеджер, или "вкусное", который видит организационных море кипяток с возможностью. Это "Pepsi поколение" руководителей молод годами, закаленный в опыте, и знающие о конфликте. В недавней статье рабочая неделя (Carey и Смит 1989) описывает эти yummies:
.... Они были "подняты на рисе Krispies и" Отец лучше знает "в однородных улицам пригородной Америки, только для того возраста в бурные 1960-х. Они танцевали под The Beatles, протестовали войны во Вьетнаме и создание, и экспериментировал с наркотиками, и новый образ жизни. В 1970-х и 1980-х годов они стали свидетелями отрезвляющим снижение трубу Америки и быстрый рост государственного долга.
Скоро они будут принимать на себя руководство корпоративной Америки. Генерального директора типичные из крупнейших компаний Америки к власти в возрасте 51 года. Это означает, что к 2000 году, руководители даже самые крупные, самые консервативные компании будут привлекаться из рядов послевоенного беби-бума.
Эти новые корпоративные вождей, вероятно, будут разительно отличается от своих предшественников. Текущий руководители, которые среднем 56 лет, которые родились в период низкой рождаемости лет 1930-х годов и достиг совершеннолетия в период после Второй мировой войны экономический бум. "Они были бенефициарами весьма благоприятные combiof высокий спрос на рабочую силу и труда дефицита поставок. Это было поколение, которое достигло верхней довольно легко", говорит Университета Южной Калифорнии профессор Ричард Esterlin.
Руководители Танцоры балета самурая
Новые типы менеджеров различных оптических и различные точки зрения. Экзистенциализм, как исполнительной стиль и образ мыслей, представляют большой интерес к этим предпринимательской менеджеров, потому что в contemporaW потребительского выбора предусмотрено новым экзистенциальным пути и образа жизни, что "творческие люди", сознательно и бессознательно, встроенные в рекламе, как электронные и печатные издания.
когнитивного стиля yummies 'подчеркивает, нестандартное мышление и поиск альтернативы. Экзистенциалисты хотят стоять вне себя - чтобы "existere" - или выйти за рамки самореализации. Это означает, новая система ценностей и новых подходов.
Новые руководители разное отношение к власти, компьютеры, женщин, меньшинств.
Они не работают в четко определенными черного andwhite геометрической окружающей среды. В мире организационные "Алиса", они используют интуицию и правого полушария головного мозга. Поскольку организации и рынки ведут себя Вопреки тому, полезно взглянуть на исполнительной власти, балерина самураев, к которому экзистенциализма, предпринимательства, интуиции, анализа и дисциплинированный, являются жизненно важными.
Джон Скалли иллюстрирует это управленческого типа. Он превосходит в искусстве корпоративной самореализации. Ниже описаны миссии Джона Скалли Apple по адресу (Роуз 1989):
Обновленное корпорации: это то, что Джон Скалли были делать в эти последние несколько месяцев. Это было три года назад он первым заигрывал с идеей выхода на Apple Computer, а теперь, с человеком, который бы заманили его там исключили из компании, пришло время говорить о своих планах, свои планы , свое видение. Это был январь 1986 года. Apple был на отскоке после самой разрушительной год в своей истории, а также работу Скалли в том, чтобы получить, что через одновременно продвигает идею, что видение компании - ее самый важный продукт, таким образом, - не просто выжил грязный и неприятный ухода Стивена Джобса, основателя и председателя, но на самом деле были превращается в этой новой и улучшают видимость, что он, Джон Скалли, не раскрываются. Как парень-пакета товаров, маркетинговые человек за "Pepsi поколения", что он знал о связи нематериальных активов. Что ему делать теперь сделать скачок от нематериальных выгод нематериального продукта. Он должен был говорить о Apple Vision.
Покровитель нового менеджера Санкт-Джек Уэлч
Джон С. Уэлч-младший, председатель компании General Electric, а также является примером нового менеджера. Он был демонтаж организационной структуры объемных его предшественник Реджинальд Джонс. Джонс создал GE в 1960-1970-х годов с использованием классических организационных структур и официальных стратегического планирования. Например, он пытался уменьшить число уровней в организации только шесть или семь. Он также выдвинул идею стратегических бизнес-единиц (SBU), которые были разработаны исключительно для целей стратегического планирования. Каждый СБУ должны были иметь свои собственные задачи бизнеса с четко определены множества конкурентов, а также возможность выполнения стратегического планирования и осуществления независимо от других СБЕ. Стратегического менеджера, ответственного за конкретный СБУ, чтобы важные решения, чтобы обеспечить ее успех.
Это стратегическое планирование в General Electric представляет собой формализованный процесс создания корпоративных целей, и она оказалась чрезвычайно успешной. Общепризнано, что официальные Джонс "почти бюрократических, стратегии в подходе к организации является приемлемой для 1960 и 1970.
Джек Уэлч, в серии драматических движения в 1980-х, имеет спровоцировали значительные усилия для модернизации компании, закрытие заводов непродуктивной, которую он описывает как маргинальный. Уэлч считает, что если растение является незначительной, она должна быть либо фиксированной или проданы. Финансовые данные достаточно наглядно показывает, что GE продвигается довольно быстро.
Новых предпринимательских и драматического стиля Джек Уэлч сильной отличие от бюрократического стиля Реджинальд Джонс. General Electric имеет отличную репутацию на использовании современных методов управления, в том числе стоимость анализа, стратегического планирования, а также новой децентрализованной организационной структуры. Уэлч в настоящее время реорганизации компании, используя личные драматическом стиле, что очень неформальный, но строгим и подходящим для высоко конкурентной среде 1990-х годов. Он пытается превратить в GE высокого полета предпринимательской организации, которой он себя должен расти на успех. Его жесткий, твердый стиль снискали ему репутацию одного из самых сложных зарядки менеджеров в США. В то время как Реджинальд Джонс был воспринят как полированный, дисциплинированная, и довольно формальный человек, который прошел путь от GE бухгалтерского учета и финансовых департаментов, Джек Уэлч намного больше "в рубашке" менеджер. По словам Томаса Дж. Луек (1985). Уэлч уверенно утверждает, что компания будет безраздельно властвовать на зарубежных рынках. "У нас есть ум и деньги, говорит он. "Мы должны быть в состоянии победить".
Перевод руководителей политику в цехом практика
Джек Уэлч пытается запустить свою компанию, если бы малый бизнес. Уэлч зрения является, "Надо брать босса элемент". По его мнению, руководители должны выделить POLEing и взять на себя ответственность в качестве тренеров и руководителей команд. Как Уэлч отмечает: "Мы собираемся победить на наши идеи - не кнуты и цепи." Для Уэлч речь идет о скорости, простоты и уверенности в себе.
Как Стюарт (1991) указывает на то, Уэлч не собирается жертвовать прибылью для новых идей управления. Он считает, что трезвый репутацию превосходную производительность может сосуществовать с такими "мягкими" понятия, как работник участия. Идея, что власть в исполнительной системе должны быть демонтированы и направлены на "processmapping" люди, которые могут быть на любом уровне в организации, это те люди, ответственные для толкания продукта в дверь.
General Electric использует три метода: тренировки, передового опыта, а процесс-отображение. "Тренировка" используется для получения сотрудников более активно участвовать в процессе принятия решений; передовой практики используются для получения General Electric, обращающихся за хорошие идеи, и "процесс отображения" это метод для определения фактической процедуры, используемые для производства или изготовления конкретного продукта. Последний метод используется, чтобы определить, когда фактическая узких существует.
Уэлч является сложной задачей его сотрудников в разработке новых идей, принимая босс элемент из управления. Но Уэлч себя представляет типичный босс, и часто описывается как капо ди тутти CAPI ("начальник всех вождей"). Уэлч считает, что будущее в управлении заключается в способности мобилизовать хорошие идеи сотрудников. General Electric фокусируется на эти идеи в дело.
Это представляет собой радикальный отход для GE. Компания ввела такие понятия, как стратегическое планирование, децентрализация, и исследования рынка. Во многом это было широко распространено мнение о том, что GE изобрела целый спектр методов управления. Когда Уэлч взял на себя в 1981 году, компания 350 различных линий продукции; Уэлч имеет сжал их в 13 крупных предприятий. Он был настолько эффективным в реорганизации General Electric, что он получил звание "Нейтронный Джек".
Уэлч пытается изменить культуры GE. Цель заключается в том, чтобы получить иерархии компании отмирать, а затем заменить его с горизонтальной структурой, но с ответственностью встроены в эту систему, как Уэлч отмечает, функции менеджера "удобные содействия, смазки, нахождение способов сделать это все бесшовных, а не контроллеры и режиссеров. Работа-аут основных основу подготовки нового поколения руководителей ".
NEW стиль управления
Потрясения в кабинетах руководителей заставляет руководителей высшего звена для проведения радикальной переоценке свое понимание концепции управления. Сложность событий и соучастие из игроков сделал изменений и кризиса две константы в корпоративной жизни. Руководители идут на новый барабанный бой быстрые технологические изменения и глобальной конкуренции.
Три вещи, которые наиболее важны для CEO: лидерство на рынке, высокие прибыли, и цена выдающийся наличии. Что отсутствует в этом списке является лояльность. В ходе обсуждения новых менеджеров, Кэри и Смит (1989) задавать вопросы и отвечать на вопрос: "Какое влияние будет иметь свое прошлое в своих исполнительных стиль?"
Некоторые утверждают, что эти бизнес-лидеры будут менее лояльны к компании и больше ценит отдыха и семьи. Их мнения по вопросам окружающей среды, будут отличаться от предыдущих поколений. И другие отмечают, что в эту группу руководителей будет первым чувствовать себя комфортно занимающихся компьютерами и другие атрибуты информационного века. Кроме того, прогнозирует Drexel University социолог Arthur B. Шостак: "Они будут более уверенными в себе, более толстокожий, и более открыто, чем в предыдущих руководителей." Те, лидерских качеств, может оказаться самым ценным активом генеральный директор бумер ребенка. Колумбийского университета бизнес-школы профессор Дональд К. Хамбрик спросил руководители компаний сегодня то, что качество их преемники должен иметь. Его выводы? "Одна из самых больших был больший упор на необходимость для руководителей для энергии силу для компании", говорит Хамбрик. Группа компаний становятся все более сложными, разнообразными, и географически расширился, объясняет он, только более харизматичный лидер может занимать всего предприятия вместе.
Эти руководители учатся справляться с неопределенностью и парадокс, сосредоточив внимание на мельчайшие детали бизнеса с короткими временными рамками. Они действуют по-разному и отказ смирительной рубашки корпоративной иерархии. Новых межличностных климата становится, в которых основной упор делается на "мы" вместо "1". Но что-то еще происходит. Становится все более очевидным, что топ-менеджеры нового стиля управления не требуется, если бизнес хочет добиться успеха в 1990-х. Компании вновь осознают, что когда что-то осуществляется оно, как Питер Друкер (1984) положил его, маньяк с миссией.
Вопреки общепринятому мнению, что делает бизнес-решения не вполне рациональным, очень многое зависит от интуиции, интуиция, и опыт. Если руководители будут успешными, они должны стать дальновидным мономаны которые могут управлять их компании вперед. Руководители должны быть в состоянии наполнить их значения в системе. Новый менеджер:
1. использует трансформационный стиль руководства;
2. сокращение экзистенциальной фигуры;
3. является харизматичного;
4. это актер, который может обрабатывать конфликта;
5. имеет различные системы ценностей.
Корпоративная мифология и главный исполнительный
К сожалению, многие руководители ослепленные грандиозного представления о самом себе, и не в состоянии сделать рациональный выбор, связанных с экономическими реалиями, которые стоят перед компаниями. Авраам Zaleznik (1990), профессор Гарвардской школы бизнеса обратившихся психоаналитические методы корпорации, утверждает, что одной из главных причин General Motors потеряли свою долю на рынке был "интернализации идеалов, ценностей и корпоративных структур и практики, которые можно проследить в легендарный председатель компании, Альфреда П. Слоуна, Jr " Другими словами, ГМ руководители были настолько запугана производительности Слоуна и радикальной, как он переработал корпорации, что они были не в состоянии регулировать эти легендарные преобразований для удовлетворения современных реалий.
Потому что эти руководители хорошо известны в структуре власти и пользоваться защищенной позиции, они развивают определенные выгоды от самовлюбленной, принадлежащих к организации, они становятся очень трудно влиять. Руководителей среднего звена и работники исключаются из мифологических структур, которые предоставляют эти самовлюбленные выгоды руководителей, поэтому часто бывает трудно убедить руководство подчиненными поставить свои планы в конкретные действия или принимать критику. Например, из-председатель General Motors имеет устремив глаза на устаревшую структуру, которая больше не является адекватным, он считает, трудно конкурировать с японскими и немецкими производителями автомобилей.
Консультанты часто вносятся в организации, чтобы помочь определить его культуру и получить за мифы, которые удерживают его от адаптации для удовлетворения реальность ситуации. Как Zaleznik утверждает, что это важно для руководителей, чтобы оставаться объективным и иметь возможность смотреть на мир как он есть.
Роджер Смит и General Motors
Роджер Б. Смит, бывший главный исполнительный директор General Motors, реструктуризацию корпорации в январе 1984 года. Большие надежды были высказаны, что компания собирается достичь оборота. Смит предусмотрено два супергрупп (большие и малые автомобили), что позволило бы обеспечить более эффективный метод для проектирования, инжиниринга и производства автомобилей. К сожалению, General Motors в настоящее время переживает очень трудный пассаж: свою долю на рынке значительно снизилась, прибыль вниз, Ford и Chrysler перешли более эффективно на рынке.
Роджер Смит утверждает, что ГМ утраченную долю рынка, поскольку компания была вынуждена перейти от производства больших автомобилей на задние колеса-диск и средних переднеприводной модели дисков. Его критики утверждают, что проблемы гораздо серьезнее и относятся к труду материалов и накладных расходов в производстве автомобилей. К сожалению, Смит не будет приспосабливаться к мысли, что General Motors была теряет долю рынка. Он стал сдвиг General Motors от автомобильного производства в других районах. General Motors приобрела впоследствии Electronic Data Systems и Hughes Aircraft в стремлении к разнообразию.
Существует новое поколение руководителей, которые там уже не заняты положительное торговое сальдо и даже производство в Америке, но с обеспечением выживания их организаций. Эти новые руководство презрением лояльности в пользу лидерства на рынке, прибыли и высокой цены акций. Их мнение, что перемены только постоянная в обществе, который бросает их как глобальные исследователи в поисках совместных предприятий с другими компаниями. Они больше не участвует в социальных проблем за пределами своей сферы бизнеса, но до их глаз в мельчайших из business.They учатся работать с парадоксом и неопределенности, сосредоточены на бэк-к-основы. Они являются жизненно заняты на рынке.
Чтобы положить этому новому стилю генерального директора в связи с этим необходимо подумать о том, что американские руководители было легко в 30 лет после Второй мировой войны I1. Немецком и японском языках промышленности, разрушенной союзниками, не могли эффективно конкурировать с США. При таких обстоятельствах, маркетинг не так важно, философии Генри Форда, "Дайте им любой цвет они хотят, пока он черный", применяется во многих случаях.
С бум рынка 1960-х годов прошло, однако, руководители должны сконцентрироваться на том, что для взыскательных клиентов. Начиная с конца 1970-х после того как доллар США начал качели, на рынке нефти вызвало темпов инфляции и процентных расти. В результате, предприятия стали гораздо сложнее управлять, чем раньше. С вторжением иностранных товаров, доля на рынке отдается приоритет над всеми другими соображениями потому что для поддержания доли рынка становится синонимом выживания.
К сожалению, большинство исследований руководителей мало что говорят о контексте, в которой руководители на самом деле работают (см. Рисунок 2). Они вместо этого сосредоточиться на идее управленческой работы время специальной фрагментированным, и кратковременной. Большинство руководителей сегодня, напротив, утверждают, что у них навязчивая идея, экзистенциальная озабоченность лидирующие позиции на рынке, прибыли, и что высокие цены акций.
Ссылки
Гордон В. Олпорт Личность .. Психологическая интерпретация (New York: Holt, Rinehart
Джон Кэри и Эмили Смит Т., "Pepsi поколения для глав Корнер Office," Business Week, 25 сентября 1989, стр. 170.
Суне Карлсон, исполнительный поведения (Нью-Йорк: Arno Пресс, 1979).
Тереза Карсон и Джон А. Бирн, "Fast Дети Трек", Business Week, 10 ноября 1986, с. 90-92.
Эрнест Дейл и Линдалл F. Ервик персонала в организации (New York: McGraw-Hill, 1960).
Питер Друкер, "Наша предпринимательской экономики", Harvard Business Review, январь-февраль 1984, с. 5964.
Ли Якокка, Якокка: автобиография (New York: Bantam Books, 1984).
A.B. Ибрагим и Джо Келли, "стиль лидерства на политическом уровне," Журнал General Management, 11, 3 (1986): 37-46.
Джон Б. Judis ", Гуру, кто забыл, что он сказал," London Business Sunday Times мир, 1990.
Джо Келли, как менеджеры управляют (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980).
Джо Келли, такое научная управления Возможно ли это? (Лондон: Faber
Джо Келли, Организационное поведение: его данным, первый принципов и приложений (Хомвуд, 111.: Richard D. Ирвин, 1980).
Джо Келли и А. Ибрагим Бакр, "Исполнительный поведение: его Факты, Вымыслы и парадигмы," Бизнес горизонты, март-апрель 1991, с. 27-36.
Джо Келли и A.B. Ибрагим, "Обеспечение участия в области производства," у Давида 1. Клленд, под ред. Матрица системы управления Справочник (New York: ИЛ Рейнгольд компании, 1984), с. 692-713.
Джон П. Коттер, Генеральные менеджеры (New York: Free Press, 1982).
Джон П. Коттер, "Какие эффективные Генеральные менеджеры действительно," Обзор Гарвардского Бизнес, ноябрь-декабрь 1982, с. 156-167.
Кэрол Лумис J., "Может Джон Эйкерс Сохранить IBM?" Fortune, 15 июля 1991, с. 40-56.
Томас Дж. Луек "Почему Джек Уэлч Is Changing GE," New York Times, Бизнес Раздел, 5 мая 1985, стр. 1.
Фред Лутанс "Успешные сравнении реального эффективного менеджеров", Академия управления Исполнительный, 2, 2 (1988): 127-132.
Майкл Маккоби, Gamesmen: Новые корпоративных лидеров (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1976).
Генри Минцберг, "Руководитель At Work: Определение его деятельности, функции и программы по Структурированные наблюдения", кандидат Диссертация, Sloan School управления, Массачусетс технологический институт, Кембридж, штат Массачусетс, 1968.
Генри Минцберг, Природа управленческого труда (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).
Генри Минцберг, "Планирование на левой стороне и управление ими на праве", Harvard Business Review, июль-август 1976, с. 49-58.
Фрэнк Роуз, Запад Эдема: Конец невинности на Apple Computer (New York: Viking, 1989).
А. П. Слоун, мои годы с General Motors (Garden City, NY: Даблдей
Томас А. Стюарт, "GE хранит эти идеи Далее", Fortune, 12 августа 1991, стр. 40.
Фредерик У. Тейлор Принципы научного управления (Нью-Йорк: Нортон, 1947).
Томас Дж. Уотсон, Fathe | сын
Уильям Уайт-младший, "Как трудно ли руководителей работа?" Fortune, январь 1954, с. 108-111.
Уильям Уайт-младший, организация Man (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1956).
Авраам Zaleznik ", руководство Gap," Академия управления исполнительной февраля 1990, с. 7-22.
Джо Келли профессор менеджмента Университета Конкордии в Монреале. Эта статья взята из его будущей книги, по существу в отношении фантастики Исполнительного Поведение: Критический анализ того, что менеджеры, которые будут опубликованы Кворум в 1993 году.
Рисунок 1
Характеристики классической и экзистенциальной руководителей
КЛАССИЧЕСКАЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО
Иерархической структурой, пирамидальные, многоуровневый, ограничение доступа
Стиль тройке
Процесс поляков (планирует, организует, ведет, оценивает) Отражательная, систематическое планирование
Информация
MIS комплекса распечаток, отчеты о продажах и т.д.; Длинные ежемесячные, ежеквартальные заседания
Значения "без излишеств, давайте на эту работу". "Мы одна большая счастливая семья". Отказ от политического аспекта
Ни одна компьютерная мелкие практические навыки, опасения по поводу женщин и представителей меньшинств
Легковые автомобили: Кадиллаки и Линкольнс спорта: гольф
Святых Гарольд Geneen Реджинальд Джонс
ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО
Структура контролируемых анархии и адхократии, почти неограниченный доступ
Стиль рубашке
Процесс повестки дня, сетей; короткие встречи, полный остроумия, сплетни, мягкие информации - все на высоких скоростях; краткости, разновидности, разрыв
Информация высокого словесные, невербальное, электронная почта, факсы, Экстремально короткие один-на-онов и короткую встречу
Значения "Работайте умнее, не сложнее". Эксплойт видимости, как Якокка продавать автомобили
Мелкие Компьютерные навыки, получает вместе с меньшинствами, высокотехнологичные атмосфера, современные взгляды на брак молодых
Легковые автомобили: немецкий вождения машины и спорт: теннис, катание на лыжах
Святых, Джек Уэлч, Ли Якокка Стивен Вакансии
ОБА
Высокая оплата, богатых запасов и приобретения Возраст: неопределенный социальных и географического происхождения никуда Оба могут и должны сосуществовать
Рис 2
Руководителей: Разные фотографии
Наблюдательные исследования
1. Неструктурированные: фрагментированные, специальных, кратким, незапланированные
2. Лишенный эмоций
3. Отсутствие драмы
4. Начальники являются придворной и принять "шума" и критику со стороны подчиненных
5. Ничего не сказано о телефонных звонков на дому
6. Руководители живут в "бранное слово удалено" окружающая среда - "вот здорово, боже мой! окружающая среда
7. Воздержанный атмосферу; никаких признаков Зернов.
Сообщения СМИ
1. Структурированные: полный "белого колена" время в ожидании данных квартального отчета
2, эмоционально заряжены: руководство не плача от того, чтобы уволить своего босса (как и Стив Джобс в Apple)
3. Предъявлено обвинение в драме: яркий момент в заседаниях правления, когда председатель заявляет: "ПОБЕДА"
4. Подчиненные не говорить назад, а во многих случаях они не говорят на всех
5. Большая часть жизненно важную деятельность осуществляется по телефону или после в нерабочее время
6. Язык Executive Suite звучит как связка морских пехотинцев, ожидающих идут в бой
7. Как наш знаменитый председатель обыкновение спрашивать: "Где выпивка?"
