Мышление и управления за границы - управление в условиях глобализации бизнеса
Два десятилетия назад Питер Друкер написал статью под названием: "Что мы можем научиться у японцев". Статьи обращает внимание от скромных деловых кругов Японии, которые считают, как промышленно развитой страны с большим чаяния, на которых было миль, прежде чем она могла оставить мотороллеров и карнавальные игрушки для более серьезные продукты, которые будут катапультироваться ее мирового класса экономической мощи.
В течение следующих двух десятилетий показал, как японский пророческим Дракер был в том, что мы могли учиться у них. Для достижения его выдающихся экономических успехов, Японии научили мир важный урок в искусстве и науке управления: практические советы для создания динамичной, успешной организации не всегда доморощенных. В то время, когда американские руководители были поражены с бизнес высокомерия, которые отрицали существование мощных концепций управления за пределами США, Японии руководители сбора, освоения и адаптации лучших идей по всему миру об управлении предприятиями.
Когда Кепнер-Tregoe вступил японский рынок в 1973, японские компании с энтузиазмом приветствовали более дисциплинированными и успешной методологии для принятия решений и решения проблем, не заботясь о своих американских происхождения. Такие компании как Sony и Honda сделали этот процесс Кепнер-Tregoe управления неотъемлемую часть своих известных методов для работы своих предприятий. Ричард Паскаль (1990) комментарии, которые в 1950 Takio Фудзисава (со Хонда-учредителем) узнал метода KepnerTregoe, экспериментировали с теми методами, и понравилось то, что он видел. Впоследствии методика получила лицензию и пробурена на всех сотрудников на руководящие должности.
Японский учил, что "не изобрели здесь" синдром несовместимо с успешной глобальной конкуренции, большинство крупных корпораций во всем мире обратили внимание на эту максиму (хотя есть некоторые свидетельства того, что ряд японских фирм, возможно, забыл урок, который научил. )
Такие идеи, как "социально-технических систем мышления" из Великобритании, "Hoshin целей" из Японии, и "истинной производительности стоимость" от Соединенных Штатов, смешивается с понятиями из Германии, Франции и других странах для получения нового набора управления парадигмы 1990-х. Но просто обладающих новой концептуальной модели управления бизнесом предприятия вряд ли позволит любой организации, чтобы стать успешным конкурентом на мировом рынке.
Последние данные показывают, что 80 процентов американских компаний Fortune 500 взяли на себя крупные инициативы в области качества. Равнопроцентная разработали корпоративную стратегию в течение последних семи лет. Проценты, вероятно, одинаковы во всем промышленно развитом мире. Это говорит о том, что просто зная о новой парадигмы управления или быть готовы действовать на них не даст конкурентное преимущество. Международный конкурс требует не только знания того, что должны быть глобальным игроком, но и превосходную возможность реализации этих знаний.
Во многих странах по всему миру, в поиске решений глобальных конкурентных преимуществ стал жертвой тех же самых проблем реализации, которые страдают другие инициативы, направленные на производство широкого и прочного организационных изменений. Пять основных препятствий препятствовать организаций, желающих стать конкурентоспособной мировой силы.
Лозунги Подставляя действий
Языком бизнеса является одним из самых интернациональных Языки. Как таковая, она является очень мощным. Например, Кепнер-Tregoe консультант спросил его мнение о развертывания функций качества (QFD) клиентов в Портсмуте, штат Нью-Хэмпшир, Чикаго, Токио и Whyalia, Австралия, в течение только одного месяца.
Очевидно, QFD горячая пункт обсуждения. К сожалению, слишком многие компании никогда не выходят за рамки обсуждения к действию. Они пользуются правом фразы, преобразовывать их в сокращенных и лозунги, и повесить плакаты. Но это не может заменить жесткий работе по осуществлению. Исполнительный вице-президент калифорнийской аэрокосмический гигант заявил, что "уверен, что мы здесь качество программы, но это плакат программы. И это не приводит к устойчивым изменениям."
Консультанты принимая решения
Консультанты решения ищет проблем, менеджеры, как правило, обильные проблемы. Так почему же в браке взаимного удобства между клиентом и консультантом часто заканчивается несчастью? Консультанты являются серьезным препятствием на пути реализации инициатив по осуществлению преобразований успешно. Это не потому, что консультанты некомпетентных или безразличным. Большинство консультантов, которые способны и на добрые намерения, и делать то, что они сказали: предлагают рекомендации. Один набор рекомендаций, недавно приняла финская компания, далеко от его сильных сторонах и положить его в бизнесе информационных технологий. Сегодня этот бизнес в настоящее время отбросил после массовых потерь. Это все-toofamiliar историю.
Трудности с консультантами подшипника решения является то, что они всегда не хватает понять кривой опыта организации. Как консультанты узнать больше о бизнес в короткий срок, чем штат менеджеров с многолетним опытом? Менеджер BHP, крупнейшая компания в Австралии, ответил: "Я не пропустил бы один из этих консультантов здесь. Как я могу осуществить свое решение, если я такой глупый?
Подобно тому, как важно, особенно в плюралистических, международных организаций, является обязательство. Как один менеджер среднего звена американской компании выразили "Не спрашивайте меня, чтобы убить кого-то другого видения". Для осуществления изменений добиться успеха, менеджеры должны стать собственниками решения. В противном случае, они держат спину и стал частью проблемы.
Нет связи, нет Осуществление
Связь идет не просто о языке, но и смысл. Она включает охватывающих пропасти культуры и опыта, что отдельные бизнес-единицы. Глобальной инициативы требуют взаимопонимания. Без этого понимания, местных подразделений выбирать свой собственный путь к решению бизнес-задач, тем самым изобретать колеса и укрепления местничества, которая присоединяется к местным изобретением.
Трудность состоит в том, что смысл и понимание чаще всего передается по языку. Тем не менее, слова изначально неточным, особенно в переводе. Так как же менеджеры, которые разделены по географическому признаку, опыт, убеждения, ценности и язык эффективно общаться смысл и свою точку зрения по актуальным вопросам бизнеса?
Рассмотрим Hewlett-Packard. Сотрудников в более чем 20 стран используют общий язык и процесс решения проблем, принятия решений и планирования, независимо от их функциональной специализации. Дает ли это Hewlett-Packard конкурентное преимущество на мировом рынке? HewlettPackard так считает, вместе с сотнями других организаций на всех континентах, которые используют рациональные подходы к управлению прямыми и вести свой бизнес.
Управление проектами и прогнозируемые Нерациональное
Как организации, расширить свои возможности всему миру, а также проектов, брать на транснациональный характер, на родине уже не контролирует все действия. В типичной глобальной компанией, теоретические работы по продукту может быть сделано в Великобритании, дизайн в Японии, инжиниринг в Германии, производство в Сингапуре, и маркетинговой стратегии, в Соединенных Штатах. Глобальная организация становится разновидностью меритократии, что следует не pelitical границ, но контуры талант и эффективность.
Это захватывающая перспектива, но Есть досадная трудности. Одним из них является стремление национальных и культурных различий ржаветь единства и конвертировать международных организаций мирового класса bickerers. Скрипт для многих мировых фирм легко написать: проект начинается и быстро исчезает. Японские критики теоретических работ на английском языке, немцы не могут понять, почему японцы будут производить такие странные конструкции; сингапурцев претензии немцев по-инженерных продуктов, которые не могут быть произведены, американцы не проявляют беспокойства, поскольку они знают, что продукт не могут быть реализованы эффективно, в первую очередь.
Что же произошло? Управление не хватало общей, не культурную предвзятость процесса для обеспечения плавного интерфейс для объединения усилий различных должностях и национальностей. Один из руководителей от американо-производитель упаковочных изделий отметил: "Мы не волнует, если продукт, произведенный нашими европейскими коллегами велик.
Работа с ними обычно не стоит затраченных усилий, чтобы получить проект с мертвой точки ".
С учетом людских ресурсов для Атрофия
Superior человек ресурсов являются ключевыми устойчивое конкурентное преимущество для глобальных корпораций. Поскольку мировые гиганты научиться танцевать, по выражению Розабет Мосс Кантер (1989), различия в качестве продукта и стоимость будет узким. Повышение квалификации, знаний и мотивации рабочей силы поставок организациям передовые разница.
Тем не менее, в развивающихся человек ресурсов, многие компании делают ряд крупных ошибок с пугающей регулярностью. Во-первых, во время рецессии раз, компании не только сократить рабочую силу, под предлогом сдерживания расходов, они также исключить возможности повышения квалификации. В последние несколько лет американские компании нарезанный сотни тысяч рабочих мест от их заработной платы. Те, которые по-прежнему напряжены тонкой бумаге. Менеджеров среднего звена, Wall Street Journal наблюдается (Hymowitz 1990), тратят на удивление мало времени на управление и достаточно много времени на обычной канцелярской задач. Кроме того, они не затрачивая много времени и проходит обучение. Американским компаниям инвестировать только 1,4 процента от их заработной платы по разработке ресурсов. Business Week предупреждает, что "США на де-Скиллинг выпивка ради краткосрочного роста производительности, которые могут оказаться катастрофическими для бизнеса и экономики в долгосрочной перспективе".
Даже в хорошие времена, деньги, потраченные на обучение, как не просачивания работников на поле боя, как станочники, канцелярских работников, а также техническое обслуживание и ремонт народа. Примерно две трети корпоративных долларов подготовки провел официальные программы поступить в колледж образованных работников в профессиональных, управленческих и контрольных работ. Это означает, что многие компании будут вялыми в будущее, их человеческим ресурсам, не полностью готовы к будущим вызовам.
Во-вторых, компании часто сосредоточены на развитии неправильные навыки. На начальном уровне, то большое внимание уделяется чтению и письму, в частности, в Соединенных Штатах. Тем не менее 40 лет обучения в Университете Миннесоты, подтвердили, что только 30 процентов связи включает чтение и письмо, в то время как 70 процентов связано говорить и слушать. Эти важнейшие навыки на рабочих местах в значительной степени игнорируются. Даже тогда, когда фирмы сосредоточить внимание на навыки общения, остается вопрос о том, что делается, чтобы помочь сотрудникам эффективно управлять и анализировать данные, что приходит по каналам связи.
В-третьих, организации, как правило, остаются зациклена на работу техническая подготовка. Это обеспечивает сотрудников знания с существующим оборудованием и системами. Однако, учитывая скорость технологических изменений, сотрудники основном готовятся для морального износа.
В-четвертых, много организационных акцент делается на обучение, а не на развитие. Сотрудники проходят обучение и повторно в их старой среде работать там, где производительность системы препятствует или даже отрицает возможности использования знаний и навыков. Сотрудник американской военно-морской верфи отметил, что устранение навыков имели огромное значение и самое непосредственное отношение к своей работе. Когда его спросили, как он будет использовать их, он ответил: "О, я не могу этого сделать, мы должны назвать 06 магазин и берут заботу в отношении оборудования, и они редко спросить, что мы думаем".
Ошибки, допущенные при разработке и выгоду от квалификации работника обратить внимание на следующие комментарии Бертран Рассел: "Люди рождаются невежественными, не глупы, они сделали глупым образования".
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Если глобализация уже не тенденция, а реальность, что может быть сделано для того, чтобы новые парадигмы для международной конкуренции бизнес реализованы? Ответ состоит из двух императивах: приобретать и осуществлять общие процессы управления бизнесом, и сосредоточиться на развитии человеческих ресурсов.
Приобретение и реализация бизнес-процессов управления
бизнес-процессы управления средствами лидер использует для обеспечения эффективного осуществления решений либо текущих проблем или новых инициатив, направленных на продвижение бизнеса. Эти бизнес-процессы отличаются от технических процессах, поскольку в первые аналитические подходы, направленные на рычаги умственных способностей сотрудников, а не работают системы. Более формально, бизнес-процесс управления включает в себя необходимую последовательность шагов, посредством которого информация и суждения организованы так, что можно сделать вывод. Они направлены на решение таких ключевых вопросов, как:
* Какова ситуация требует внимания?
* Какие приоритетные вопросы подчиненных в этой ситуации?
* Как будут необходимые данные будут собраны?
* Как эти данные будут организованы или формат?
* Как будут данные в формате быть проанализированы, чтобы обеспечить решение или набор инициатив?
* Как с этим изменения быть осуществлены в организации?
* В частности, бизнес-процессы управления, были использованы для решения широкого круга вопросов, таких как:
* Установка перспективы развития этой организации;
* Реструктуризации и сокращения расходов;
* Инновации и цикла управления временем;
* Переопределение культуры организации;
* Разработка компетенций работника основной. Для использования потенциала бизнес-процессов управления, руководители должны выбрать процессы, которые будут обходить пять блокпостов упоминал ранее. В выборе правильных бизнес-процессов Вашей организации, спросите себя: Есть процессы управления общего?
Управление другими странами требует бизнес-процессов, которые не привязаны к конкретному языку и культуре. Реальную силу глобального предприятия поступает из богатого разнообразия мнений и точек зрения. Это разнообразие может быть разрушительным и деструктивным, или он может активизировать организации. Общие бизнес-процессы помогают использовать это разнообразие, давая сотрудникам единый набор инструментов продумать вопросы и высказать свою точку зрения.
Одна компания начала свою деятельность в Японии. Комитет в составе шести, в том числе американских, австралийских и японских руководителей, большинство из которых никогда не работали вместе, была возложена ответственность за обеспечение успеха нового предприятия. Комитет использовал общий аналитический подход для определения приоритетов, решать проблемы, принимать решения и планировать. Один из руководителей сказал, что "они знали, с чего начать, что делать. Существовал не так много потеряли времени получать организовал". Это руководство было согласованным, портативные процедуры для обеспечения эффективной коллективной работы.
Конкурентоспособной глобальной организации не могут рассчитывать на думаю, на местном уровне и действовать в глобальном масштабе. Выбор не связанных культуры процессов управления предприятием, что делает Максим, "Думай глобально, действуй локально", реальности, а не просто еще один лозунг.
У процессы способствовали более широкому участию? За последние десять лет, метель статей и книг обрушился на руководство со всего мира, превознося достоинства участия. Без широкого привлечения рабочей силы, обязательство добиться трудно. Если вы не занимались сердце, головы и руки не пойдет.
Один жестким высшего звена с британской фармацевтической компании утверждали, что строительство во всем мире приверженность его самым важным ответственности. Он укрепил замечание Сатоси Okubo, недавно ушедший в отставку председатель Honda, Honda, что никогда не станет действительно глобальную организацию, пока не было во всем мире своей приверженности основным ценностям.
Возможность усиления участия и приверженности быстро потерял, когда решения разработаны для работы консультантов силы, или когда процесс, используемый для решения проблемы слишком сложны и громоздки. бизнес-процессов управления побоялись вопросы и задачи, которые пропорции работников может справиться. Кроме того, они должны быть разработаны консультантами, которые приносят навыков процесс упрощения процедур организации - не только ответы.
У процессы приводят к результатам? Расширение прав и возможностей, культуры оценки, организационного обновления, качество и повышение производительности программ-есть почти нескончаемая череда инициатив, которые затрагивают наши ведущие организации, как огромная пропасть, потребляя топ-менеджмента времени и глотая энергию и усилия остальных фирм . Независимо благо того, чтобы воспользоваться хаосом, компании не в бизнесе проверить последние причуд управления. Результаты являются более важными для них.
Управления бизнес-процессами фирмы используют для резьбы их путь через сложности должны обеспечить средств управления проектами, которые могут быть использованы всеми работниками, независимо от языка, культуры, роль и функции. Эти инструменты обеспечивают дисциплину, которая объединяет таланты со всей организации, чтобы гарантировать, что инициативы, станет реальностью. Без такой структуры управления проектом, никакой инициативы и процесс будет иметь длительный эффект.
Когда проекты касаются таких важнейших вопросов, как вопросы, касающиеся реализации стратегии или организационных изменений, проекты, никуда не без активного участия командой топ-менеджеров. Как правило, решения, обсуждаются, принимаются решения и проекты инициируются. Это точка, в которой старший уровень интереса и обязательств, скорее всего, уменьшится. К сожалению, даже безупречная планирования управления проектами не является заменой для активного участия руководителей высшего звена.
Готовить людей
Помимо критериев отбора бизнес-процессов управления станков вопрос о повышении квалификации рабочей силы. Внедрение новой парадигмы для создания глобальной организации более конкурентоспособными в конечном счете зависит от людей.
Как организации становятся более транснациональный достичь, то быстро развивающихся на мировом рынке труда. Приобретение и воспитание талантливых кадров на всех уровнях является приоритетной задачей для любой организации, стремящейся глобальное конкурентное преимущество, поскольку конкуренция за таланты не останавливается на государственных границах. Например, Боб Ченери, Австралии, работает Уилинг-Питтсбурга. Эрни Марио, американец, работает Glaxo, британский фармацевтический гигант.
Superior организации предпринимают ряд шагов, с тем чтобы их рабочая сила имеется, чтобы оставаться впереди. Во-первых, хорошо управляемой компании, развитие человеческих ресурсов является не первой жертвой сокращения расходов топор. Норма Блейк в USF
Во-вторых, начальник компании развивают навыки, которые имеют широкие и долгосрочные применимости. Хотя эти компании предоставляют инструменты, оборудование и системы для работников Excel, их основной упор делается на обострение навыки критического мышления руководителей и работников. KepnerTregoe тысячи примеров, демонстрирующих, что человек компьютере могут быть разработаны. Люди могут обострить и использовать свои навыки критического мышления, чтобы собирать, сортировать и анализировать информацию. Когда это будет сделано, производительность резко идет вверх.
В-третьих, начальник компании знают, как использовать интеллектуальные активы своих организаций. Они инженер производительность среды, которая поддерживает квалификации своих сотрудников получили. Один из лучших дань мы слышали в последнее время получил в управление американской компании, рабочий в цехе на заводе Chrysler. "Менеджмент", сказал сотрудник ", уже не просят нас парк наш мозг в дверь."
Здесь и в других очагов передового опыта - Procter
Еще в 1937, Эдвард Г. Робинсон снялся в фильме "Д-р Эрлих's Magic Bullet". Фильм рассказывал о поисках врача, чтобы найти панацею от всех болезней, которые мешают человеку иммунной системы. усилия, хороший врач закончился, не найдя такой панацеей.
Многие руководители были на аналогичные поиски одного вылечить или чудодейственным средством для неразрешимых проблем глобализации, конкурентоспособности и развитие наших человеческих ресурсов. Они также обнаружили, что Есть нет волшебной лечения.
В мышления и управления за пределами границ, смарт-руководство по всему миру избежать панацеи и одну минуту решения. Вместо этого, они возвращаются в бизнес основы. Поскольку их фирм выхода на новые рынки, они знают, что такое конкурентное преимущество принадлежит тем, кто достижения превосходных внедрение новой парадигмы управления. В своем стремлении преобразовать идеи к результатам, эти руководители также знаю, что найти лучшие мировые процессы управления бизнесом и развивающихся людей имеют важное значение для выживания и успеха.
Ссылки
Питер Друкер: "Что мы можем извлечь из японского управления", Harvard Business Review, март-апрель 1971, с. 110-122.
Кэрол Hymowitz ", когда фирмы Вырезать из менеджеров среднего звена, те в верхней и нижней тоже страдают," Wall Street Journal, 5 апреля 1990, стр. B1.
Розабет Мосс Кантер, когда гиганты научиться танцевать (New York: Simon
Ричард Паскаль, управляющий на грани Как умнейший компании используют конфликтов, чтобы оставаться впереди (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1990).
