Построение команды: ответы на непростые вопросы - менеджмент как способ повышения конкурентоспособности компании

Корпоративная Америка понимает, что если она хочет восстановить свои конкурентные рвением, он должен мотивировать и более полно использовать талант, который существует в его коридорах. Она должна охватывать новые механизмы работы, раскрыть потенциал своих сотрудников. Все больше фирм обращаются к группам в качестве механизма для реализации этих высоких ожиданий. Истории организаций, которые используют трудовые коллективы в качестве ключевого компонента их успешные усилия поворота помогли стимулировать интерес и волнение в настоящее время выразили к команде подходов. Прогрессивные лидеры смотрят, что команды не только как инструмент для выживания, а как неотъемлемую часть того, каким образом их компании управляются.

Более того, как фирмы изменен с акцентом в сторону эффективности и гибкости, команды стали частью структуры и структуры организационной жизни. Например, в 2000 на рабочем месте, Бойетт и Конн (1991) отмечают, что более 80 процентов Fortune 1000 компаний предпринимают шаги для установки участие сотрудник или группа систем. Тем не менее, движение еще только начинается. "В новой американской рабочем месте", сказал Бойетт и Конн, "практически все [] сотрудники будут работать в команде."

Как групп возбуждено и помещен в действии, потенциальные соответствует действительности и новую серию управленческих вопросов и проблем, не признается. Так фирмы часто обращаются к внешней посредников, вооруженные команды потенциала и развития навыков, чтобы помочь командам стать более жизнеспособным и продуктивным организационных подразделений.

Тим-билдингу посредников структуры в своих выступлениях выполнить три широких целей. Во-первых, они хотят, чтобы члены команды оценить и понять всю сложность и динамика процесса коллективной работы. Во-вторых, они хотят членами с целью выявления потребностей и построю большие знания в подходах и навыки, необходимые, чтобы помочь команде развивать. В-третьих, они хотят, чтобы создать форум для разговора - безопасность и открытость среды, в которой члены команды могут задавать неприятные вопросы и делитесь опытом глубокую обеспокоенность тем, что житья им и движения своей команды.

Не удивительно, что наиболее интересным и важным аспектом вмешательства формированию команды происходит во время речи фазы. Члены группы касаются, главным образом ответы на насущные вопросы и проблемы, с которыми они борются в день. Таким образом, их запросы всегда указывали, трудной и искренние. Кроме того, ответы на них редко кодифицированы, и эмпирическим правилам, зачастую превалируют над общепринятыми расхожую мудрость.

Несмотря на свою важность, менее формальные внимание уделялось речи фазе, чем в других областях команды. Это и понятно. Команда потенциала процесс может быть описан в полном объеме и процедур для облегчения совместной работы могут быть изложены тщательно. Тем не менее, нет четкого набора процессов и структурированный план не существует для руководства один из лабиринта дискурса. Мы были поражены при относительной последовательности вопросы, которые люди задавали во время коллективной работы семинаров. Хотя эти вопросы редко выразил таким же образом, и каждый из них оформлена в организационном конкретных сроков, структуры, как правило, проблем настоящего.

Ниже приведены десять часто встречающиеся вопросы и наши ответы предложил. Эти действия никогда не высечено на камне, и предлагают более перспективной, чем окончательный ответ. Мы надеемся, что наши предложения будут стимулировать размышления о том, как подойти к жесткой фазы построения команды.

"Я просто не знаю об этой команде концепции. Я не уверен, он будет работать в нашей организации".

Часто члены команды не могут или не будут напрямую сформулировать эту проблему. Время от времени он выползает в тонких путей во время семинаров. Тем не менее он остается как основные, преобладающие темы. Беспокойство может родиться от страха, что управление не может реально поддержать команду риторики он проповедует, или, что команда здание просто прихоть или эксперимент, который будет использоваться, когда новые и лучшие идея приходит вместе. Как правило, интерес возникает как ответ на изменения, и это, когда мы начинаем.

Команда участия не просто последний крик моды: это новый подход к работе, переориентации как фирмы работают. Команда подход культурных заявление. Для многих организаций, она представляет собой reculturalization - движение от традиционных "сверху вниз", шеф-центре, принятие решений культуры "снизу вверх", ориентированные на служащих культуры истинных возможностей. Такое преобразование является драматичным. Культуры не меняются быстро и легко - они не должны. Организационные трехсторонних имеют значительные инвестиции в статус-кво и Существуют мощные силы, борющиеся за его содержание. Культуры, которые меняются медленно и постепенно, редко предлагают гладкой езды.

Конечно, культурные перемены часто нагруженные проблем и сопротивления. Существует ничего плохого в этом. Хотя сопротивление фактически не поощряется, то есть природных и должны быть сформулированы и выражены. Мы работаем в соответствии понятие популяризировал Пол Лоуренс (1969), что вместо просмотра сопротивление как нечто, что необходимо преодолеть, и сорвали, это можно рассматривать как полезный "красным флагом", что-то не так, и необходимо решать. Кроме того, если члены команды испытывают чувство беспокойства и сопротивления, но не имеют форум для представления и обсуждения, те чувства, не уходи, они тлеть и выражаются в тонких и порой весьма неблагополучных способами.

Мы обнаружили, что эти очаги сопротивления и озабоченность в отношении цели, направления и роль команды необходимым фундаментом конструктивного обсуждения команда и реальные усилия по укреплению групп. Таким образом, посредников и организационные лидеры должны укрепить и узаконить необходимость команды задавать вопросы, отстаивать роль и значение естественной резистентности и признать, что команда столкновения и борьба часто предшествуют понимания и роста. Значимое команды разработчиков базируется на открытой, свободной, и доверительные участия членов команды. Эта основа создается и затвердевших кстати, первоначальное сопротивление участника признается и обработаны.

"Каждый человек в этой компании говорить о командах, но они, похоже, описывающих разные вещи. Сколько типов групп существуют?"

Существует нет окончательного ответа на этот вопрос. Тем не менее, полезно осознать, что Существуют различные типы групп, основанных на разных уровнях команды участия. Значение и использование групп зависит от желания организации оказывать более широкий или более ограничительными, участия и принятия решений прерогативы к команде. Таким образом, четыре типа может быть идентифицирован.

Команда проблема идентификации служит для представления коллективных вопросам, представляющим интерес для руководства. Это может иметь большое значение в привлечении внимания руководителей организаций в важнейших событий в рамках организации, в том числе восприятие и реакцию своего народа. В связи с этим, команда проблема идентификации транспортного средства для предотвращения звена оказаться в изоляции и изолированные от повседневной реальности и организационных основных потребностей. В значительной степени, традиционное качество групп круг функции таким образом.

Участия команды может быть наиболее распространенной формой команда, мы сейчас увидим. Это, несомненно, является отражением самой организации текущего уровня развития культуры. Участия команды обвиняют в выявлении проблем и предлагать решения. Члены команды могут состоять из отдельных лиц из одной единицы работы, но они не должны быть столь ограниченными. Как правило, фирма будет представить подробное описание процедур эти группы должны следовать, чтобы формализовать задачи идентификации и процесс решения предложение. Ключевым моментом здесь является то, что ввод команды рассматривается и утверждается руководством до принятия решения. Команда основном функции консультативного или предложение Определяющую роль.

По решению проблем, расширяет возможности решения команды и дает команду принимать собственные решения и осуществлять свои собственные действия в конкретных проблемных областях. Здесь решение команды параметры тщательно изложил, но это "звонки выстрелов" в рамках этих параметров. Тем не менее, прерогативы носят ограниченный характер и не включают в себя полный набор функций, что члены группы относятся к продолжать.

Самостоятельной работы команды захватывающей, поскольку она представляет собой наиболее широкое применение и богатых выполнения команды концепции. Много было написано об этом подходе. При этом команда действует автономно выполнять целый ряд обязанностей на работе. Отдельные члены команды могут сохранить индивидуальную ответственность работать в некоторых областях, но основная часть работы выполняется усилия группой по своему усмотрению и по направлению. Эта форма получила внимание организации будут иметь сокращены и упорядочены, и часто берет на себя роли, которые были проведены ранее на руководящих должностях.

"Сколько времени команда потенциала процесс? Сколько времени компания должна уделить команде здание?"

Большинство организаций и большинство команд хотят эти вопросы ответил. В значительной степени, длина вмешательства диктуется предыдущие действия компании и степень, в которой доминирующую культуру активно продвигает философии участия, который служит основой эффективной динамики группы. Вне зависимости от стадии развития культуры, однако, все участвующие в процессе коллективной работы должны понимать, что это долгосрочный процесс вмешательства. Хотя большинство руководителей понимают законность этого заявления, они не всегда готовы продемонстрировать терпение и приверженность необходимы. Часто менеджеры свяжутся с коллективной работы посредников, указывать свои последние движения с использованием групп, а также запросить проведения консультаций. Их надежды добиться быстрого огня решение, которое позволит быстро перейти к команде успех. Например, организационные представитель может высказать свои замечания, "У нас есть команда (ы) вместе. Дела обстоят не так, а, как мы надеялись. Вы можете прийти и дать нам два-часовую программу, которая укажет нам в правильном направлении ? " ответственность консультанта заключается в содействии руководства этой организации изменить свое мышление о развитии команды и команды-строительного процесса.

Как отмечалось ранее, движение в сторону группы является частью основных культурных изменений, многие компании, и такая трансформация не происходит легко и быстро. Команды должны быть обеспечены достаточно времени, чтобы заниматься новым опытом взаимодействия и принятия решений. Члены команды получат новые перспективы и признать необходимость новых навыков и принципов. Эти потребности развиваться как взаимодействие продолжается, в большинстве случаев, они нуждаются в помощи, содействия и времени. Переход к группам требует, чтобы управленческого персонала, сделать существенные изменения, они должны быть с учетом подготовки и времени, чтобы внести эти изменения.

Формальный процесс коллективной работы могут претендовать на 12 до 24 месяцев, с консультантами регулярно вмешательстве с целью содействия развития команды. Действительно эффективной команды будет постоянно учиться и расти. Здесь уместно - в самом деле, главное - чтобы просмотреть команды здания продолжается, процесс развития. Продуктивную команду, как и продуктивной отдельного работника, всегда стремится максимизировать свой потенциал. Как команда узнает и получает новые навыки и понимание, его потенциал повышается. Развития режим соответствующие перспективы для команд взять на себя в наших летучих современной организационной среде.

Важно, чтобы руководство не нажимать слишком сильно или слишком многого ходе первоначальных мероприятий по команде развития. Каждая команда достижение (таких, как, наконец, выбрав своей основной миссии или структурированием набор оперативных руководящих принципов, что каждый участник может принять) должен следовать период ассимиляции. Это позволяет время члены команды, чтобы отметить и усиливают друг друга за их достижения, усиление продуктивной энергии из эмоций выполнения жестких требований команда, и внести необходимые коррективы по мере решения не будут выполняться.

После того как команда сделала ключевых достижениях, импульс успех не должен быть потерян. Команда должна быть привело мягко и внимательно рассмотреть новые проблемы и новые задачи. Хотя она должна прогресса, команды не должны чувствовать, что желание добиваться новых целей свидетельствует о неудовлетворенности управленческих прошлой деятельности или скорость команды перемен. Такие чувства могут уничтожить дух команды.

Там будут какие-то грубые периодов, а некоторые вопросы будет трудно решить, некоторые резолюции должны быть пересмотрены и переработаны. Команда будет спотыкаться и его прогресс может быть медленным. Тем не менее, при надлежащем уточнения его роли, тщательное объяснение общих организационных ожидания, и надлежащее содействие, команда будет прогрессировать. Управление часто хотела, чтобы обойти этот процесс и толкать ее повестку дня слишком быстро. Таким образом, в то время как общие организационные цели должны быть четко отмечены и обеспечить цель для команды деятельности, команды должны быть разрешены времени, чтобы развить свою роль и подход к предоставлению для достижения этих целей. Наше правило:: "Движение устойчиво. Переместить постепенно. Основываться на уже достигнутые успехи. Но двигаться дальше!"

"Каждый из членов нашей команды является уникальным. Некоторые из них очень трудно ладить. Я не уверен, что мы можем работать вместе и добиться своей цели".

Эта точка зрения редко сформулированы так прямо и ясно. Он часто появляется с помощью более охраняли такие заявления как: "Иногда Есть некоторые личностные проблемы". Однако, когда группа участников просили представить в письменном виде свое крупнейших забот и проблем о работе в команде, вопрос членов отношения почти всегда к сведению.

Это становится возможность для развивающихся некоторые уроки в мощности и динамике развития команды. Важно понимать, что, хотя члены группы могут желания и искать удобный набор отношений и процессов, которые могут быть непрактичным и не соответствует потребностям группы. Команды должны состоять со многими навыками, фон, области специализации, а также перспективы представлены. Из-за этого многообразия, группа располагает такими ресурсами, которые позволяют просмотреть проблемы и принимать решения, которые усиливают друг друга. Творчество, новаторство и хорошо сбалансированного понимания легче возникают, когда необходимый талант присутствует.

Таким образом, команда нуждается в разнообразии, которое может привести к конфликту. Этот момент следует подчеркнуть. Различия и напряженность и беспокойство членов команды опыта не следует рассматривать как разрушительных влияний внутри коллектива. Скорее, они представляют собой смысле роман жизнеспособность это кровь команды.

В частной беседе, семинар "выступил в пренебрежительных точки зрения член команды, который отличается и не вписывается:" Он немного изолировать или, в лучшем марши различных барабанщика. Он всегда уходит на какое-нибудь касательное , или потребителей инъекционных какой-то фантастической точки зрения, часто, как команда собирается принять решение и двигаться дальше. Я не думаю, что я когда-нибудь действительно нравится этот парень. Важно признать, что мы все сталкиваемся людей, которые затрагивают нас так каждый день, однако, много раз мы должны работать с ними. Зачастую команды не могут позволить себе роскошь выбора их когорты команды. Это достигается путем управления с глаза на сбалансированности и эффективности. Опытный и агрессивный член команды может быть самым ценным, даже будучи самым тревожным. Его взгляды никогда не будут полностью приняты, но воздействие на эти соображения, может побудить других рассмотреть подходы и расширить их информированность дальше. Эти люди будут ценить и обнял за их способности вызывать команду выходить за рамки нормальных, комфортных параметров.

Эта точка зрения не исключает чувство, что некоторые люди могут быть настолько разногласия по стилю, что они предотвращают людей от загустевания как одна команда. Люди должны осознать, что группы почти всегда научиться принимать и работать с талантливыми людьми, чтобы найти точки соприкосновения и приемлемых путей совместной работы. Однако, если члены команды отсутствие разнообразия навыков, сумма не коллегиальности может компенсировать за творческий подход и понимание того, что решения теряется. Построение команды сосредоточена на оказании помощи лицам сотрудничать таким образом, чтобы принять и использовать конфликта. Часто это связано обучение участников на личность и стилей других участников, и значение и использование этих специальных подходы к миру ". Если некоторые люди, возможно, придется заменить в экстремальных ситуациях, когда они просто не могут служить в качестве эффективных членов команды, такие действия всегда должны рассматриваться в качестве последней инстанции.

"Некоторые члены группы хотели взять на себя роль, что и другие не хотят давать или принимать".

Эта проблема затрагивает динамику ясности роль и переговоров. Часто это происходит в самом сердце команды потенциала усилия, потому что так много внутренних центров трудности на роль вопросов. Например, каким образом команда дело с члена, который берет на себя руководящую роль, что и другие члены не желают мириться? Как реагировать на команды сотрудников, не тянуть их вес в установленные команды деятельности?

Есть нет простых ответов. Члены команды должны решать эти ситуации, в прямой и искренний путь. В идеале, члены группы должны обсудить и достичь договоренности о соответствующих подходов и функций. Тем не менее, некоторые руководящие принципы должны быть установлены.

Во-первых, роль в вопрос должен быть четко описан. Там должно быть никаких сомнений или неясностей в отношении той роли, которую группа хотела бы выступить. Например, член команды могут столкнуться, сказав: "Пат, каждый раз наша команда встречается с руководством для обсуждения проблем клиента, вы взять на себя роль представителя команды. Мы заботимся о вашем осуществление руководящей роли в данной конкретной ситуации. "

Во-вторых, члены команды должны описать их восприятие влияния данного роль в команде и его усилия. Например, участники могут сказать Пэт: "Есть другие, которые по нашему мнению, с учетом их опыта (личности, стиль), может лучше представлять команда в нашей управленческого взаимодействия".

В-третьих, укрепление и поддержка соответствующей роли государств-членов должно быть отмечено. Член команды должен понимать, что стремление к изменению роли и исправление не значит, что она является членом команды плохой или рабочий. Скорее, она должна дать понять, что вся команда может работать более эффективно, если определенные настоящей роли меняются.

Цели изменения должны понимать, что команда коллег считают, что их соответствующие роли и должно быть. Члены группы несут ответственность за предоставление этой картине. Это неуместно и неприемлемо для членов команды критиковать особую роль без формулирования концепции желательных функций. Логично, что не следует ожидать, член целевой команды принять эту обратную связь с распростертыми объятиями и чувство благодарности. Выражения гнева и оборонительная чаще. Независимо от того, открытый, доверчивый и nondefensive мы поощряем и поезда, чтобы участники коллектива, по всей вероятности, они не будут реагировать, что положительно. Члены команды должны принять страстный ответ на сделку с эмоциями, которые присутствуют, утверждают, что цель членов по-прежнему высоко оценивает и ценят в команде, и еще раз предложить соответствующую роль для этой ситуации. Обсуждение, разногласия, и переговоры на приемлемых и ожидаемых поведения может произойти. Такая деятельность должна поощряться, поскольку она является частью необходимость команды для разговора. Если все сделано правильно, с намерением услужливо движется к общей эффективности команды, команда может выйти из этого противостояния, как сильнее и еще больше единое целое.

"Ожидания и требования, предъявляемые к нашей команды весьма внушительно. Как мы это делаем наших постоянных рабочих мест и еще есть время для выполнения команды деятельность?"

Потому самостоятельного бригад, в их чистом виде, охватывают всего объема работы отдельных и обязанности, что этот вопрос является более подходящим для членов выявления проблем, представительные, и решения проблем группы. Так как эти группы будут интегрированы в операционную структуру организаций, вопрос становится ключевой проблемой.

Соответствующие ответные меры должны быть сосредоточены на нескольких уровнях. Как команды составляли члены (а порой и организационные администраторов) не в полной мере понять взаимодействие и дублирования отдельных функций ежедневной членов и круг команда деятельности. Часто, как команда начинает понимать и разъяснить свою миссию и детали его деятельности, в районы, ранее отдельные обязанности стать частью усилий команды. Отдельные ответственность снижается из-за естественной "рационализации", что исходит от совместной работы.

Тем не менее, эти сокращения сами по себе недостаточны, чтобы компенсировать возросшую нагрузку работы, связанные с командой. Таким образом, члены команды должны понять, что дополнительных усилий и времени, может потребоваться некоторое время. Это особенно актуально на ранних этапах построения команды, когда члены изучить роль и эффективной операционной нормы находятся в стадии формирования. Следовательно, эффективность, вероятно, будет относительно низким. Это условие, по крайней мере, величина этого условия, должны носить временный характер. Как команда проясняет его ожидания и оперативных руководящих принципов, оно будет действовать более эффективно и времени, затрачиваемого на процедурных аспектах ее деятельности будут сокращены.

Ни один из этих соображений, хотя, говорит необходимым разделение обязанностей между командой и отдельных рабочих мест. Руководство должно понимать, что команде нужно время, чтобы участвовать в работе команды и представить действенные решения. Кроме того, руководство должно быть готово предоставить время для этих взаимодействий происходит и процветать. Команда времени должна быть построена в члены "нормальный рабочий день, и они должны признать, что это четко в рамках их полномочий по просьбе такого времени. Кроме того, руководство должно быть готово принять меры, чтобы это взаимодействие в то время как минимально нарушая обычный рабочий процесс. Это может потребовать реструктуризации некоторых видов деятельности, alterating графики, или даже к переводу персонала временно. Управление должно сделать эти уступки обеспечить четкую и ощутимую поддержку усилиям команды.

"Какова надлежащая роль для нашего тренера (управленческих представителя), которому группа отчетов"?

В какой-то момент в процессе коллективной работы, работы с командой должна быть расширена, чтобы включить представителя руководства (часто упоминается как тренер), которым докладов команды. Роль тренера и действия имеют решающее значение для конечного успеха команды. Неправильное понимание и завышена роль тренера может уничтожить команды смысл и операционной эффективности. Что эта роль? Команда есть вопросы - некоторые процессуальные и некоторые оперативные - на которые можно ответить только представители менеджмента, которые в состоянии выступать в компании. В этой связи, тренер должен разъяснить соответствующие правила, политики, процедур и философии компании. Подобно тому, как команда ведет переговоры роли и принципы внутренне среди своих членов, она также ведет переговоры его роль в общей организационной структуры. Он делает это, во взаимодействии с тренером.

Предостерегающих руководство в порядке. Все участники (члены команды и управление), должен понимать, что тренер, в идеале, не является членом команды. Такое членство неприемлемым, и следует избегать, по двум причинам. Во-первых, группа должна принимать решения по своей собственной, тем самым рационализации процесса принятия решений и уменьшить потребность в управленческих функций. В том числе руководителя, как часть команды, это важное преимущество команды не требуется. Во-вторых, совсем с практической точки зрения, власть различия между членами команды и управленческих начальника редко быть уволены. Независимо от того, насколько хорошо намерения или как просветил отдельных лиц, политических реалий жизни организаций показывают, что открытый и свободный диалог, рискованное, освоение новых и непроверенных водах, и диалог доверчивая откровенность, менее вероятно, когда начальство и подчиненные смешанный характер. Совместные, согласованные результаты могут быть только желаемое за действительное.

Что же тогда является надлежащей роли тренера или представителя руководства? Эта роль организационно конкретные и должно быть заключено между группой и тренером. Тем не менее, некоторые руководства может быть предложено. Как правило, тренер выступает в качестве ресурсного центра для команды и как команда выступает в остальной части организации. Как ресурсного центра, тренер должен очертить, в четких формулировках, объем и параметры, в которых команда может работать. Эти границы и ожидания предметом переговоров во многих случаях. В другое время, политика компании и направление запретить большой дисперсией, и тренер должен быть уверен, команда понимает свои ограничения и требования. В любом случае, ясность, что является приемлемым для компании и понимание со стороны команды должны быть достигнуты.

Хотя взаимодействие между тренером и командой могут быть регулярными и частыми, преобладающие модели более строгими. В первую очередь, взаимодействие тренера с командой должно происходить, когда группа запрашивает информацию и участие, или когда такие контакты организационно необходимости. Тренер должен держать команды сообщил. Кроме того, команда должна чувствовать свободно вступить в контакт с тренером, чтобы получить информацию и ясности, когда возникнет такая необходимость. Опять же, тренер не является членом команды и не преднамеренное или искать участия в процессе принятия решений команды. роль тренера заключается в предоставлении информации, ресурсов, мнения и взгляды, что члены группы не могут получить самостоятельно. Цель должна заключаться в предоставлении оперативной, полезной информации, что усилия будут содействовать команды и цели. Тренер, который пытается структура команда ввода, чтобы получить корыстную результатов Скоро все увидят, и в этом процессе, разрушить фундамент команды усилия в организации. Таким образом, психологически зрелой и эго-Secure тренер не требуется.

Тренер должен быть выступать команды в остальной части организации, управленческие представителя, который оценивает и оценивает роль команды и производительность для остальной части руководства иерархии. Это создает сложное положение для тренера, который часто попадает в среднем - на раз, казалось бы разделить между лояльность к команде и лояльности к управлению. Однако, это возникающие чувства напряженности может быть как положительной, поскольку она вынуждает тренера принимать широкие перспективы, тщательно общения потребности одной группы в другую. Тренер принимает участие в серии связи, соединяющие или деятельности, которые все чаще становятся характеристика надзорных функций в компаниях, где группы предоставляют больше решений, которые традиционно были рассматриваться на управленческом уровнях.

Надо понимать, что тренер, во многих случаях приходится решать уникальные и трудные роли, с целым рядом незнакомых обязанностей. Во многих случаях, управленческих ожидания тренера в настоящее время пересмотрены. Не все руководители готовы и способны выполнять эту роль. Так организационные лидеры должны осознать, что компонент - возможно значительное один - из его менеджеров будет неудобно и не желает брать на себя новые роли работу. Некоторые из них будут покинуть организацию. В других случаях, управленческих назначений может быть необходимым. По крайней мере, значительные инвестиции в обучение не требуется.

"Мы слышим много о расширении возможностей. Что это реально означает? Кажется, что если наша команда принимает решение, что управление не нравится, руководство просто принимает односторонние меры по исправлению положения. Разве что в соответствии с реальной расширения прав и возможностей?

"Расширение" стала одним из ключевых понятий 1990-х. Организационные лидеры часто используют термин совершенно свободно, с небольшим последовательности значений. Talk центров по расширению возможностей членов команды, однако согласие только на то, что "расширение прав и возможностей" означает и то, что набор действий, которые она представляет, часто туманными и неопределенными. Каждый менеджер имеет уникальный, личный взгляд на организационные воздействия команды возможностей.

По этой причине, управленческих представителя или тренер должен быть вовлечен в ответах на вопросы расширения прав и возможностей. Здесь концепция организации расширения возможностей должны быть выяснены. Например, расширение прав и возможностей часто рассматривается в двух разных направлениях. Во-первых, некоторые компании используют его для обозначения процесса с участием своих команд в мышлении о компании проблем и решений, которые, в свою очередь, представил руководству. Управление переходит к рассмотрению входных и решает действий. Команда призвал проявлять больше заинтересованности в делах компании, и более активное участие в выявлении проблем и поиска решений.

В других компаниях, вторая форма расширения используется. Команды имеют право принимать решения и выполнять действия в определенных областях, в которых они обладают знаниями. Команда берет инициативу, принимает решения, берет на себя ответственность, а также предоставляет взносы, превышающие те, которые традиционно ожидают от не-управленческих работников. уровень команды принятия решений усмотрению значительно укрепляется.

Это важно для тренера команды для определения, какой из этих двух концепций расширения прав и возможностей компания поддерживает и желает команде продолжить. Это часто трудно задача. Тренер не может быть даже совсем уверен. Кроме того, с течением времени фирма может прогрессировать с первого по второй форме расширения прав и возможностей, как доверие и уверенность расти. Тем не менее, четкое заявление о приверженности и ожидания должны быть представлены таким образом команда понимает диапазон своей деятельности и расширения прав и возможностей.

Организационные ответ часто является заявлением об уровне культурного принятия участия и зависимость фирмы по группам дают желаемого окружающей среды участия. Многие организации, такие как ценности, выраженные более широкий вариант расширения прав и возможностей, показывая, что они хотят групп к участию, взять на себя инициативу, и принимать решения.

Важно признать, что если эта позиция поддерживал определенные обязанности, и потребовал дополнительного вмешательства являются обоснованными. Например, тренер должен понимать, что если команда должна проявлять инициативу и принимать решения, он должен иметь поддержку и будет не только разрешается, но и активно предлагается, чтобы эти решения. Такая позиция означает, что команда призвал применять новаторские подходы и вести себя таким образом, что представляется важным и значимым для команды, даже если выбранный подход отходит от традиции. Отходя от традиции является одним из критических и позитивные элементы, что команды могут предоставить организации.

Управление может быть уверен, что группы будут делать ошибки, как они работают, и начать принимать решения. Тем не менее, руководство должно избежать соблазна вмешиваться слишком быстро, и исправить эти ошибки. расширение прав и возможностей, если это место и получить истинную сущность, команда должна быть предоставлена возможность признавать и исправлять свои ошибки. Он должен рассматриваться как совокупность пожилые лица, принимающие решения, способные признания ошибок, структурирование исправлению варианты действий, и извлечение уроков из процесса.

"Наши сотрудники не в центре города. Некоторые из них географически в пределах данного региона. Как мы можем сделать работу данной группы это ограничение?"

В настоящее время группы создаются с целью обеспечить лучшие таланты и знания, свой взор на обеспечение сбалансированности и разнообразия навыков и перспективы. В результате дисперсии тема звучит довольно часто. Команды, в частности, проектные команды, может быть обеспечено членов из различных сферах деятельности компании, которые зачастую работают из разных мест. Лицом к лицу командное взаимодействие становится трудно организовать. Хотя основам построения команды не меняют в этой ситуации, очевидно материально-технические проблемы требуют рассмотрения новых подходов команды, чтобы удовлетворить потребности этой специальной дилеммой.

Время на премию в этой ситуации. Таким образом, альтернативы "лицом к лицу заседания должны быть рассмотрены. Необходимо всегда команд для изучения цель встречи и вопрос, как можно более объективные, будь то очередном заседании действительно необходимо. Этот шаг вызывает еще большее беспокойство, когда группа дисперсии присутствует. Оговоркой, следует отметить здесь. Хотя группа предлагается рассмотреть вопрос о командное взаимодействие имеет важное значение, он должен воздерживаться от увольнения необходимость взаимодействия просто потому что это легко сделать. если команда обсуждения и решения необходимо, то взаимодействие между членами команды должно произойти.

Хотя разрывы от традиционных концепций команды, командное взаимодействие, не обязательно означает, что заседание должно произойти. Существуют альтернативы, позволяющие взаимодействия, обсуждения и достижения консенсуса, не лицом к лицу. в возрасте технологически более тесные контакты, что существуют возможности сохранения основ философии команды, хотя некоторые члены не могут физически находиться. Так, например, телеконференции могут быть использованы в качестве форума для командного взаимодействия, когда прямые переговоры невозможно. Эта опция должна использоваться периодически. Прямой контакт команда должна по-прежнему происходят регулярно.

Когда члены группы собрались для проведения совещаний, эти встречи должны быть очень продуктивно, поскольку чрезмерная приверженность времени. Таким образом, значительное предварительное планирование должно произойти. Предварительное заседание меры должны быть тщательно подробный, повестка дня должна быть подготовлена, и распределение повестка дня должна обеспечить достаточное количество времени для членов команды завершить необходимую подготовку. Эти данные должны быть организованы член команды, который согласился выполнить эти обязательства. (Заметим, что эти обязанности могут изменяться и совместно использоваться различными членами команды в разное время.) Заседание должно идти эффективным образом члены группы считают, что их время было потрачено не зря. При этом руководитель группы или встречи посредника (опять же, отобранных из членов и команды) может помочь сохранить совещание в нужное русло. Понимания динамики и навыков ведения эффективных совещаний важно для всех команд. Правильно используя эти навыки необходимо, когда команда географически.

"Что является наиболее важным компонентом эффективного создания команды?"

Существует никаких сомнений или хеджирования в этом ответе. Наиболее важным компонентом для развития команды и общей эффективности является доверие. Если климат доверия пронизывает группы и ее членов, может бороться, участвовать в конфликтах и разногласия, и выйти из процесса с помощью инновационных и победы идей и повышение чувства сплоченности и преданности делу. Если доверия нет, то члены группы говорят, но не важные речи происходит. Команда может принимать решения, но сила творчества открытых по всей вероятности, будут сокращены.

Доверие много говорили, но особенно неуловимого срок. Хотя это может быть направлено через частые замечания "Поверь мне" или "Вы можете мне доверять", доверие надо заслужить посредством действия. Команда обсуждений и обмена член команды должен рассматриваться в конфиденциальном порядке в разы. В той мере, члены считают, что такое доверие будет сохраняться, доверие присутствует. Члены группы должны поощрять к участию в открытых и свободных потоков коммуникации. Их следует поощрять обмен информацией, чтобы помочь команде успеха, даже если эта информация была ранее в своих исключительных области и источником личной власти. Ничего из этого не может произойти без доверия. Постепенно члены научиться доверять, как и команда ценит и укрепляет поведения, его синонимом.

Целевой должны соблюдать между командой и ее тренером, а также на руководящих должностях выше тренера. По крайней мере, три аспекта этого доверия должны быть рассмотрены. Во-первых, члены команды должны доверять намерения руководства фирмы. Команды должны верить, что цели руководства и желание, чтобы построить и расширения возможностей групп для содействия организационных результатов и успехов отдельных членов. Во-вторых, члены команды должны доверять поведения руководства и считаем, что лидеры действительно действовать в соответствии с философией они поддерживают. В-третьих, руководство должно доверять намерениям команды о переезде компании к повышению производительности труда и повышения эффективности, а также считаем, что команда обладает талантом и способностью принимать поведение в соответствии со своими намерениями. Значение этой двойственности доверия (в котором команда надеется, менеджмент и менеджмент надеется команда) не может быть переоценена. Такая основа позволяет команде посвятить свои усилия на задаче, увеличивая свой вклад в общие организационные усилия.

Целевой обеспечивает основу для конструктивных мероприятий по Тим-билдингу. Члены команды должны доверять интервентов. Посредники должны приложить все усилия, чтобы выразить поддержку этого доверия. Таким образом, открытая атмосфера способствовала обмену. Конфликты решаются непосредственно и позитивно, и сосредоточиться команды стремления к совершенствованию и развитию способствовали.

Команда концепция не нова. Тем не менее, организационные признания и осуществления команды подходы развиваются в новых и интересных способов. Относительное значение группы никогда не была такой сильной. Это и не удивительно. Команды появились в качестве одного из средств reenergizing организационных Америки. Кроме того, отдельные члены команды могут возникнуть новые обязательства и мотивации, как работа в команде дает возможность для большего разнообразия, благоразумие и чувство, что они могут изменить ситуацию в этой организации.

Благоприятные организационных и индивидуальных реакций только тогда, когда группы были надлежащим образом сконцентрированы и подготовку. Таким образом, организации обращаются с повышенной интенсивностью, чтобы официальные мероприятия команда потенциала. В ходе этого процесса, важность дискурс должен быть признан и значительное время развития должно быть уделено в ответ на ключевые вопросы, заданные членами команды.

Ссылки

Ричард Beckhard, "Оптимизация Построение команды усилия", журнал современного бизнеса, Лето 1972, с. 23-32.

Джозеф Х. Бойетт и Генри П. Конн, на рабочем месте 2000: Революция Реорганизация американского бизнеса (New York: Даттон, 1991).

Клей Карр, Teampower: уроки из ведущих компаний США "О введении Teampower работать (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc, 1992).

Уильям Дж. Дайер, создания команды: проблемы и альтернативы, 2-е изд. (Чтение, Массачусетс: Addison-Wesley, 1987).

J. Ричард Хэкмен (ed.), группы, которые работают (и те, которые не): Создание условий для эффективной работы (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1990).

Пол Р. Лоуренс, "Как работать с сопротивлением переменам," Harvard Business Review, январь-февраль, 1969, с. 4ff.

В. Брендан Редди и Kaleel Джемисон (eds.), Team Строительство: Чертежи для производительности и удовлетворенности (Александрия, Вирджиния: NTL Институт прикладной науки о поведении, 1988).

Чарльз Р. Стонера Robert A. МакКорд профессор Исполнительного управления развития и Ричард Хартман I. является профессором менеджмента, как в Колледж управления бизнесом, Bradley University, Пеория, штат Иллинойс.