Культура, лидерство и власть: ключи к организационным изменениям - включает в себя библиографию

General Motors, IBM, и Сирс: три компаний, которые необходимы радикальные изменения, которые уже пытались, но не на значительные усилия изменить. Судя из того, что я читал об этих трех компаний в деловой прессе в последнее время, я склонен полагать, что они не знают о современных представлений об организационных изменений - в том числе успешные усилия многих крупных корпораций, ---, которые появлялись в изменении литературы.

Наиболее важная идея всего для таких компаний, как ГМ, IBM, и Сирс, что те, настаивают на улучшении организационной - будь то внешних членов совета директоров, крупных инвесторов, или высшего звена - приходится иметь дело с культурными и поведенческими препятствия на пути преобразований . В частности, попытки организационных изменений необходимо учитывать три основные характеристики организационной жизни: культура фирмы, руководство изменения усилий, и существующие сети питания.

В этой статье я расскажу первой важности рассмотрения организационной культуры. Мой Ключевой момент здесь в том, что вместо изменения культуры напрямую, управление должно работать и в рамках существующих культуры для преобразования этой организации. Будь самой культуры изменений средней школе; важной задачей является совершенствование компании.

Роль руководства в организационных изменений мой второй ключевой теме. Здесь я построить на обсуждение организационной культуры, чтобы выявить (1) роль лидера в борьбе с культурой и (2) форму, что руководство должно принять. Например, на основе последних исследований мы знаем, что высшее руководство - и не какой-то команды консультантов - должны возглавить усилия изменения. Мы также признаем, определенных ключевых действий руководства, которые могут помочь эти усилия успехом.

В-третьих, я расскажу о необходимости рассмотреть вопрос о власти в организации (а также связанные темы политики) в организационных усилий изменить. В этом разделе, в значительной степени игнорируется в литературе до недавнего времени, в настоящее время считается центральным элементом любой организационных усилий совершенствования. Цели организации осуществляется в основном за счет использования силы и политики, кажется достаточно очевидным, что изменение организации также требует умелого их использования. Я закрываю статью с кратким изложением ключевых последствия для топ-менеджеров пытается улучшить их организаций.

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: РОЛЬ организационной культуры

Организационная культура является горячей темой для управления литературе 1980-х годов. Новые методы для оценки и изменения культуры появились в организации в целях развития (OD) области, а также широкий спектр услуг консультантов по вопросам культуры появился почти мгновенно (в некоторых перспективных изменить культуру фирмы почти так же быстро). Большая исследовательская работа в области культуры было проведено несколько точно определить, что это было, некоторые, чтобы узнать, как измерить и изменить его. Хорошая новость заключается в том, что мы узнали много нового о, что такое культура, и мы в настоящее время есть хорошие инструменты для ее измерения. Плохая новость - и суровая реальность - то, что мы также узнали, что она не может быть изменен легко и быстро.

Прежде чем продолжить, я буду утверждать объяснение "организационной культуры". Я полагаюсь на Эдгар Шейн "(1985) общепринятое определение, в котором определены три уровня культурных явлений: основные предположения, ценностей и артефактов. Основные предположения обстоятельствах само собой разумеющееся в организации, как "правильный" способ делать вещи. Они лежат на самом глубоком уровне культуры и труднее всего изменить. Одной из основных предположения Шайна нашли в инженерной фирме рассматриваются решений: отдельного сотрудника оценивается как ключевой источник идей, но идеи еще предстоит оценку работы группы сотрудников - все заинтересованные стороны - прежде чем они были приняты .

Значения фирмы на следующий более высокий уровень культуры, в соответствии с Шайна. Они относятся к смысл того, что "должна" быть. Пример значение может быть вера, что на рабочем месте опыт является наилучшей формой обучения. Учитывая это значение, и предполагая, сотрудники успешно изучать свою работу таким образом, было бы мало полагались на структурированные программы обучения.

На самом поверхностном уровне, артефакты открытого поведения и других проявлений физической культуры. Они обычно можно наблюдать непосредственно, и их легче изменить, чем предположения и ценности. Артефакты включают, среди прочего, процедур, используемые технологии и способы коммуникации. К сожалению, изменения артефактов, как правило, не дают изменить культуру. Для этого надо в конце концов достигнет значения и (желательно) базовые предположения.

С учетом этого определения организационной культуры, позвольте мне резюмировать выводы я сделал исходя из моего собственного опыта (и мой обзор литературы) по этой теме. Мы можем измерить культуры, поэтому мы можем определить и понять уникальную культуру какой-либо одной организации. Возможность измерять культуры, однако, не означает, что мы можем изменить его быстро, как прелюдия к преобразованию и улучшению организации. Мы должны знать существующую культуру компании - определить и понять - добиться реальных изменений. Я обсудить каждый из этих пунктов более подробно ниже.

Измерительные Культура: необходимое, но недостаточное первый шаг

Мы знаем, как мера культуры. Один из ключевых выводов здесь происходит из исследования, проведенного Geert Хофстеда и его сообщников (1990), который исследовал организационной культуры, в 20 единиц десять организаций в Дании и Нидерландах. Они обнаружили, что различия между культурами могут быть объяснены практики работников каждой фирмы говорит, они разделяют общее (подобно тому, что Шейн называемые "артефакты"). Хофстеда и др.. далее к выводу, что различия между организационной культуры может быть описана, сосредоточив внимание на очень немногие - возможно, лишь от шести до восьми - размеры организационную практику. Два ключевых аспекта нашли были, в какой степени работник культуры-в сравнении с профессиональной ориентации и был ли процесс или ориентированной на результаты.

Здесь важно отметить, что при изучении культуры организации мы можем сосредоточиться на деятельности (поведения и производительности), а не на ценности, которые гораздо труднее измерить. Одно предостережение: в измерении культуры, мы должны признать возможность важных субкультур в различных областях организации. Несмотря на то, может быть общее мнение о том, как все должно быть сделано, изменения будут происходить в некоторых подразделениях - вариации, которые не нарушают более широкой культуры, но что может сделать эти конкретные единицы степени уникальный характер.

Оценка культуры фирмы не является такой же, как его изменить. Кроме того, она не может быть изменен по верхней указ управления. Как изучать Пол Бейт о Британские железные дороги нашли, организационная культура развивается в течение длительного периода путем взаимодействия и отношения ключевых лиц и групп - некоторые за пределами организации (Бейт-1990). Обратите внимание, что последние попытки изменить ГМ и IBM участвует давление извне членов совета директоров, чтобы заменить лучших команд управления. ГМ команда была из школы Роджера Смита, и IBM, подошла через "мэйнфреймов" ряды. Еще слишком рано говорить, но привлекать новых лучших команд управления --- новые взаимодействия и отношения - может быть то, что нужно, чтобы превратить эти две компании по всему. Я хочу сказать, что те, кто пытается такие изменения должны понимать, сеть связей и диалога между заинтересованными группами внутри и за пределами организации. Как Бейт выводу, что эта сеть отношений, а не формальная структура власти, является фундаментом, на котором культура создается и адаптируется.

Влияние посторонних - окружающая среда фирмы - это также указывалось в исследовании Джордж Гордон (1991). В заключение он отметил, что основные предположения и ценности организации бизнеса влияют существенно на три внешние факторы: требования клиентов, конкурентной среды и ожиданиям общества. Организации сталкиваются динамичной и сложной конкурентной среде может быть успешным с культурами, которые являются гибкими и универсальными. органов США автоматического уже некоторое время знаем, что они сталкиваются с такой среде и должна быть изменена соответствующим образом (к сведению усилия Chrysler в последние годы сокращаться). Компании в области высоких технологий, стоящих перед быстро меняющимся требованиям потребителей, поддержки культуры, которые призывают к риску и личной инициативы. культуры Intel продемонстрировала признание этой идеи с момента создания компании.

Работа через культура (вместо того, чтобы его изменить)

Вместо того, чтобы изменить культуру изменить организацию, мудрый подход может работать и в рамках существующих культуры. Вдоль этой линии, одна из недавних исследований (пиво, Айзенштадт, и Спектор 1990) пришел к выводу, что успешные усилия, изменения должны быть направлены на саму работу (практика, а-ля Хофстеда), а некоторые абстракции, такие как "культура". Это исследование также отмечено, что организационные обновления должна начаться в конце, а не на самом верху. Авторы изучали четыре крупные корпорации в течение четырех лет, считая, что в масштабах всей компании программ в области изменения привели корпоративных специалистов сотрудников увенчались успехом. Вместо того, чтобы под руководством специалиста, сверху вниз усилия, эти писатели предложил сосредоточить внимание на три ключевых понятия: координация, целеустремленность и компетентность.

Координация говорится о необходимости для ключевых отделов и отдельных лиц работать вместе, чтобы определить, каким образом улучшить организацию. Обратите внимание на сходство их аргумент, что и Павел БАТЭ: они предлагают сосредоточить внимание на отношениях и работе в рамках существующей культуры. Важным результатом здесь является общее видение того, каким образом организация будет управлять.

Обязательство - их вторая ключевая концепция - относится к продаже нижнего звена и сотрудников на новое видение и сделать их приверженность своей роли в достижении этой цели. Они свидетельствуют о положительных, работник-ориентированный подход. Тем не менее, они также отмечают "бархатной перчатке" подхода, один директор, которые, предлагая поддержку для тех, кто свидетельствует о приверженности, а также угрозой трудоустройству тех, кто отрекся.

"Компетентность" означает, что люди должны учиться аналитические и межличностные навыки, которые они будут использовать в изменении усилий. программы формального обучения может играть ключевую роль. Если новые вызовы видение большей вовлечения работников в принятии решений, менеджеры могут пройти подготовку в том, как привлечь своих сотрудников.

До этого момента, я подчеркнул необходимость понимания культуры организации и трудности его изменению. Теперь я объясню, как организационные изменения большей степени зависит от руководства и эффективного использования энергии, чем на любую попытку - в том числе топ-менеджмента - изменение культуры. Изменения в организационной культуре, вероятно, в результате, а не привести к организационным изменениям.

Лидерство: ключевым элементом в организационных изменений

Лидерство руководства - в особенности высшего руководства - это, пожалуй, самым важным элементом в основных организационных усилий изменить. Это ведущую роль не могут быть переданы, например, к консультанту. Две недавние усилия резко измениться проиллюстрировать это. Когда International Harvester был преобразован в то, что сейчас Navistar International Corporation, руководство полагается очень мало зависит от внешних консультантов. В 1983 году генеральный директор Дон Леннокс, наряду с другими топ-менеджерами, начисленных управления фирмы практики, сделан вывод, что улучшения были необходимы. После изучения изменения усилия в других компаниях, они решили, что старшие офицеры должны стать агентов перемен в своих подразделений. Тим-билдингу широко использовалась. Непрерывное улучшение в результате Команды (СПЭ) вели не по человеческим ресурсам или специалистов организации развития, но и руководители среднего звена линии. Наряду с другими управления под руководством мероприятий, СПЭ изменил компании с вялым, убыточных бюрократии в упорядоченной, производитель мирового класса с солидной репутацией, как новатор.

Во втором примере управления ведущих изменения произошли усилия на крупных банков ржавчины пояса, нужно, чтобы стать более конкурентоспособными. Президент решил сначала, что обучение сотрудников и первый низшего звена является наилучшим способом для достижения этой цели. Тем не менее, оценка потребности в подготовке, в котором консультант интервью, которые будут обучены, показали, что проблемы банка были гораздо глубже, чем президент понял. Больше, чем просто программа подготовки было необходимо. В результате, банк начал ОД программы, главная цель которого заключалась в подготовке высоко конкурентной организации, которая относится к своим сотрудникам с достоинством.

Ключевым моментом в этой программе ОД, что высшее руководство должно служить примером в управлении изменения усилий. Во-первых, председатель начал усилий, пообещав гарантии занятости для тех, кто встретил работу ожидания. Во-вторых, он разработал новую схему организации с клиентами в верхней и его на дно; сообщения, что компания служил своих клиентов и поддерживает его более низкого уровня управления. В-третьих, изменения были реализованы постепенно, с тем руководители будут иметь время, чтобы узнать их новых управленческих навыков. В-четвертых, ОД такие мероприятия, как команда потенциала и процессе консультаций были разработаны под руководством среднего звена, которые получили подготовку по использованию этих методов. Имею здесь в виду, что работники будут более эффективно реагировать на руководителей среднего звена, чем они будут внешним консультантам, а второй не будет таким же привычным, как менеджеры с проблемами сталкиваются сотрудники на работе.

Поскольку эти два примера демонстрируют, очень важно, чтобы высшее руководство участие в ведущих изменения усилий. Однако, очень сомнительно, что только небольшая группа высшего звена может привести усилия в одиночку. Дэвид и Майкл Надлер Ташман (1990) предполагают, что это руководство ответственность должна быть организационно всей системы управления. Старших руководителей могли бы поделиться ответственность за формирование и формулирование новой концепции организации. Старший группы могут быть даже расширены, чтобы включить отдельных руководителей, обладающих особым опытом или тех, с позиций, один или два уровня вниз по иерархии.

Природа лидерства обязательно

На данный момент, читатели могут удивиться, если определенный тип руководство. Есть конкретные вещи управления могут сделать, чтобы заложить основу для успешного изменения? Ответ "да": довольно конкретное поведение лидера имеют решающее значение для организационных программ изменений. Джерри Поррас и Сьюзен Хоффер (1986) обнаружили, что сообщение открыто (обмен намерения, аудирование) и сотрудничество (принятия решений в команде) были наиболее близкие к успеху в ОД усилий. Тереза Ковин и Ральф Кильмана (1990), в их обзор 1005 человек, включая менеджеров, консультантов и исследователей, аналогичные результаты. В дополнение к коммуникации и широкое участие, они отметили, два других ключевых поведения руководства. Во-первых, высшее руководство должно продемонстрировать видимых и последовательную поддержку изменений. Моделирование поведения ожидается важно, если изменения усилий требует коллективной работы, то высшее руководство должно быть первой группы, чтобы попытаться построить команд. Других важных поведение руководства отметил Ковин и Кильмана увязывает изменения программы к потребностям бизнеса. Руководство должно показать, как изменения будут улучшать результаты мер, таких как прибыль, производительность и качество трудовой жизни.

Ларри Смелтзер (1991) еще раз подчеркнута важность взаимодействия и сотрудничества в своем исследовании изменения в 43 организаций. Наиболее часто упоминаемой причиной неудачи изменения усилия наличие неточных и негативных слухов, нередко вызванные менеджмента без учета для обеспечения своевременной и точной информации. Вторая большая причина для отказа было то, что обучение сотрудников изменения от посторонних глаз - опять же, так как руководство не общались. Многие сотрудники, особенно те, пострадавших в результате изменений, выразил крайнее возмущение по поводу сложившейся ситуации. Окончательная причина отказа была Смелтзер отметил зависимость руководства на "голодный" канал связи, например, памятки, а не лицом к лицу.

Необходимость решения POWER (и политика)

Ранняя литература по организационным изменениям не рассматривается роль власти в таких изменений. Одной из причин такого пренебрежения была вера не всегда говорят, но, безусловно, чувствовал - что управленческие решения должны основываться на разуме и законной власти, а не то, как "нерационально", как власть. Исключение власти в качестве темы обсуждения также заверил широкой общественности (особенно инвесторов), что принятие решений в организациях, был основан на эффективности и логики. Обратите внимание, что высшее руководство редко используют слово "власть" в своих разговорах с представителями СМИ.

Больше современной литературы по организационной изменение указывает на признание того, что оба управления и изменения организаций в значительной степени зависят от применения силы. К счастью, мы также знаем, что не вся власть плохая, и что изменения могут быть достигнуты с помощью позитивного использования.

Брадшо-Camball рекомендует, чтобы те, кто пытается осуществить изменения следует изучить историю организации и ее отношений с различными заинтересованными сторонами, в том числе за ее пределами. Только таким образом можно изменить сторонников понять наблюдаемые, но и ошибочным "факты" и выявить реальных систем смысл которой руководители и сотрудники подписаться.

Работа с Мощные Аутсайдеры

Джордж Дикарь и его сообщников (1991) также свидетельствуют тщательной оценки организационной заинтересованных сторон, особенно за пределами организации - акционеров, клиентов и так далее. Авторы утверждают, что руководство должно попытаться выявить те, которые могут способствовать или препятствовать изменению организационных усилий. Дикарь и др.. Обозначим эти две категории, как "поддержку" и "не поддерживающих", соответственно.

Они также определяют две другие категории, которые не так четко. "Неоднозначные" заинтересованная сторона может поддерживать или блокировать изменения, в зависимости от рассматриваемого вопроса. Клиенты обычно попадают в эту категорию. Например, сотрудники полиции в одном из городов штата Кентукки жаловались того, чтобы гнать, что они называют "луковичными" 1991 Chevrolet Caprice Classic. Они были вполне довольны предыдущими версиями одного и того же автомобиля и был бы рад, чтобы заблокировать покупку новых моделей.

"Маргинальных" заинтересованных сторон не слишком беспокоиться о текущих организационных вопросов, но может быть, если организация делает нежелательным решения. Хорошим примером является профессиональное объединение, которое может вызвать никаких проблем для компании, пока компания попытки пересмотреть стандарты эффективности для сотрудников, которые являются членами ассоциации.

Дикарь и его соратники отмечают, что организации могут управлять этими заинтересованными сторонами, которые будут особенно важны во время изменения усилий. фирмы должны получить поддержку участия заинтересованных сторон при изменении максимального сотрудничества потенциал. Защита может быть установлена в отношении не поддерживающих заинтересованных сторон за счет сокращения организационных зависимость от них. Вертикально интеграции получить независимость от поставщиков отказывающихся от сотрудничества является хорошим примером. Интересы маргинальных субъектов необходимо постоянно контролировать. Может быть, фирма может определить несколько вопросов, касающихся данного заинтересованных сторон и осторожно, по этим вопросам. Сотрудничество --- обсуждений, официальные переговоры, и даже совместные предприятия --- может помочь сохранить смешанную субъектов благословение в благоприятной позиции.

Создание и использование Мощность: Организационные Политика

Любое обсуждение вопроса о власти в организации необходимо рассмотреть вопрос тесно связана тема организационной политики. Политика власти в действии, предполагает приобретение, разработка и использование власти для достижения своих целей. Потому что изменения всегда угрожает существующий баланс сил в организации, политика всегда будет использоваться для поддержания баланса.

Некоторые исследователи проанализировали управления организационной политики в процессе изменений. Энтони Кобб (1986) предполагает, что в организационных усилий, изменения, анализ политики должны быть выполнены на трех уровнях: индивидуальном, коалиции и сети. На индивидуальном уровне, управление должно определить лиц, занимающих сильные позиции и создали репутацию за власть, может быть, через их влияние на принятие важных решений. Я помню низкого уровня менеджер по продукции Unisys в начале 1970-х кто-видимому, не тратить слишком много времени на управление продуктами. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что он на самом деле человек "персонала перечня" корпоративных талантов; Unisys менеджеров по всему миру полагаются на этого человека, чтобы направить их на способных кандидатов на важные должности. Этот продукт менеджер принимал участие в принятии решений, гораздо дальше, чем его название сообщил он был очень силен.

Мощные коалиции могут быть определены аналогичным образом. Кроме того, важно смотреть на группы по интересам, которые контролируют ключевые ресурсы и провели вместе в течение длительного времени; мощных коалиций редко носят временный характер. Вот почему лучшие команды управления, а не только пара топ-менеджеров, часто удаляются в изменении усилий. Просто ликвидации пара менеджеров не помешает оставшуюся часть команды --- часто давние, мощной коалиции блокировать изменения.

В какой-Кобб (1986) называет "макро" уровне, мощные сети (как физических, так и коалиций) могут быть определены путем изучения ключевых связей между отдельными лицами и коалиции: кто разговаривает с кем? Кто имеет те же ценности и интересы? Кто акций доступа к основным ресурсам? Десятилетия исследований по индивидуальным и групповым поведением показывают, что общаться с теми, кто похож на нас, поддерживают нас и разделяют наши цели.

Необходимо не только сторонниками перемен следить за политической и силовых игр, они также должны использовать власть и политика себя. Это необходимое дело борьбы с огнем на огонь. Однако, как и Kumar Тибодо к сведению (1990), степень политического маневрирования должна меняться с изменением уровня искал. Самый низкий уровень маневрирование простой политической осведомленности о том, как люди думают о ситуации, она подходит для небольших изменений - новый порядок в одном отделе, например.

Несколько более высокий уровень политического маневрирования - политическое содействие --- звонков для прямого взаимодействия с теми, кто может помочь или помешать ему изменить. Это относится и к более существенные изменения - возможно, основных преобразований в обрабатывающей дивизий, отдельных торговых точек или государственные учреждения.

Уровень политического маневрирования подходит для крупных организационных изменений - тема этой статьи - это то, что Kumar и Тибодо вызова политического вмешательства. Это настоящий "активист" подход, при котором управление выходит за поддержку и содействие для привлечения людей к вопросу существующих убеждений и ценностей. Это вмешательство может требовать, чтобы управление согласования с другими мощными или сознательно манипулировать для достижения желаемых целей.

Организационная культура не является "изменение спусковой крючок", мы предположили, что это в начале 1980-х. Мы не можем изменить организаций, сосредоточив прямо и непосредственно по вопросам культуры, поскольку культура является слишком широким и устойчивым. Кроме того, он находится под влиянием факторов (конкурентная среда) в значительной степени не зависящим от управления. Однако, мы должны оценить культуру, чтобы определить наилучший способ приступить к изменениям. Эта работа гораздо более вероятно, чтобы быть успешной, если вместо того, чтобы наступить на существующих предположений и ценностей, управление будет сотрудничать с работниками в оценке поведения и практики.

лидерство руководства в изменении усилий, как представляется, ключевым фактором, определяющим от того, что изменения будут успешными. Это не новое сказать, что руководство имеет решающее значение. Новым является тип лидерства, рекомендуемых-один, что делает больше, чем просто создать и сформулировать новый подход к организации. Руководство должно открыто общаться с теми, пострадавших в результате изменения и вновь сотрудничать с теми же лицами, чтобы получить свой вклад. Часть общения и совместной работы включает крыла планируемых изменениях в организационной результаты - что означает изменение в плане производительности и качества трудовой жизни? Еще одной ключевой особенностью руководство предполагает роль моделирования ожидаемого поведения. Например, если высшее руководство ожидает более низкого уровня руководителей и сотрудников вести себя вежливо, то руководители должны сами делать то же самое.

Мы в настоящее время признают, что изменение организации требует рассмотрения проблем власти и политики. Эффективные менеджеры изменения понимать, что делают другие и говорят не может раскрыть свои истинные намерения. Люди попытка создать значение для других - может быть, через манипулирование информацией - для достижения поставленных целей.

Топ-менеджеры желающие превратить организации лучше всего начинать с тщательной оценки ее истории. Это может выявить лиц и коалиций, которые обладают наибольшей властью. Важно также, чтобы изучить организационные заинтересованных сторон - внутренней и внешней чтобы определить те, которые могли бы поддержать или блокировать изменение усилий. Можно было бы управлять этим заинтересованным сторонам (и их влияние), сотрудничая со своими сторонниками и защиты от не-сторонников.

К счастью, как власть и политика, может быть использован в позитивном пути. Хотя манипуляций и принуждения, иногда может быть необходимо воздействовать на тех, которые отказываются поддерживать изменения, сотрудничество и общение как правило, может заложить основу для политической деятельности более позитивный характер - особенно, если организационная культура рассматривается и руководством изменения усилия была эффективной.

Ссылки

П. "БАТЭ", "Использование концепции культуры в организации развития Настройка," Журнал прикладной науки о поведении, 26 (1990): 83-106.

М. пива, контр-адмирал Айзенштадт, Б. Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 158-166.

C. Borucki и C.K. Барнетт, "Изменение за выживание - Navistar Дело", Академия управления исполнительной февраля 1990, с. 36-49.

П. Брэдшоу-Camball "Журнал Последствия различных точек зрения по энергетике по организационному развитию", прикладной науки о поведении, 25 (1989): 31-44.

Истинное время Кобб, "Политическая Диагноз: применение в области организационного развития, Академии управления обзора, 11 (1986): 482-496.

T.J. Ковин и RH Кильмана, "Участник Восприятие положительное и отрицательное влияние на крупномасштабных перемен", группы и организации исследований, 15 (1990): 233-248.

G.G. Гордон, "Промышленность детерминантам организационной культуры, Академии управления обзора, 16 (1991): 396-415.

Г. Хофстеда, Б. Neuijen, доктор богословия Ohayv, Г. Сандерс, "Оценка организационной культуры: качественный и количественный анализ Через двадцать делам", Administrative Science Quarterly, 35 (1990): 286-316.

К. Kumar и М.С. Тибодо, "Организационная политика и запланированных организационных изменений", группы и организации исследований, 15 (1990): 357-365.

D.A. Надлер и М.Л. Ташман, "Beyond харизматического лидера: лидерство и организационные изменения", Калифорния управленческой деятельности, Зима 1990, с. 77-97.

G.C. Пати и контр-адмирал Salitore, "Воскресение организации службы штатах," Организационная динамика, Лето 1989, с. 33-49.

J. Пфеффер, власть в организации, (Маршфилд, М.: Издательский Питман Инк, 1981).

J.I. Поррас и S.J. Хоффер, "Общие изменения поведения в Успешные усилия по развитию организации," Журнал прикладной науки о поведении, 22 (1986): 477-494.