Десять заповедей для руководителей ищет организационных изменений - включает в себя библиографию
В нашем постоянно меняется, быстро меняющемся мире, конкурентные отношения могли перемещаться быстро, когда компании слишком медленно реагировать на рост конкуренции в своей отрасли группу. "Успех в условиях такой конкуренции и меняющихся условиях требует от руководителей перестройки своей организации для решения проблем сегодняшнего дня и конкурентоспособной реальности.
Но реагирования на изменения остается крайне неуловимым, потому что естественное сопротивление изменения на всех уровнях в рамках организации, в том числе на самом верху. Руководителей и других членов Executive Suite необходимо взглянуть на существующие организации и культуры, задавать неприятные вопросы о ее пригодности для текущей конкурентной среды, и предпринять конкретные, implemental шаги для формирования культуры и предпочитает ездить по всей его вниз всей организации.
Но в этом и заключается сложность, за несколько команд управления и разработать всеобъемлющую стратегию для сохранения конкурентоспособности и принять практический подход к осуществлению изменений внутри страны. Но, не вовлечены, они сигнал сотрудникам, что изменения на самом деле не очень важно.
Ключевой предпосылкой данной статьи является то, что культурные изменения или какие-либо организационные преобразования в основном сверху вниз деятельности. Она не может быть делегирована. Если руководитель видит необходимость перемен, делает его одним из главных приоритетов, и дает ему много времени и внимания, организация будет меняться. К тому же, если Генеральный директор предоставляет лишь ограниченную словах, необходимые изменения просто не произойдет. В этой статье описывается, как Генеральный директор может быть восторженным спонсором изменения уделяя достаточное внимание осуществлению сделать преобразования происходят. Reynierse и Лейдена (1992) обеспечить случае исследования, включающего следующие действия.
1. Стратегия-Driven
Процесс Я сторонник того, будет относительно неэффективной без стратегических рамок для обеспечения конкурентных преимуществ. Этот процесс не является заменой для такой стратегии. Скорее, эта стратегия является отправной точкой, которая устанавливает связи для всех других шагов. Однако стратегии, будет относительно неэффективными, когда руководство уделяет недостаточно внимания их воздействию на рабочую силу - в конечном счете, это дело рук сил, которые будут осуществлять стратегию и сделать ее успех или провал. Дело в том, что, если такие стратегического плана осуществляется и осуществляется эффективно, оно не будет полностью реализован в конкурентном рынке. Обзор этого процесса изображена на рисунке 1.
бизнес компании стратегии, планы и цели являются отправной точкой - не конец - с этим мероприятием. Они официально зрения генерального директора, задавая тон и создания направление для компании как в длинные и короткие сроки. Они обеспечивают условия для всех других видов деятельности и решений, установления лимитов для изготовления многих выбор пути. Кроме того, они определяют направление и границы для создания новой организационной культуры, в том числе ожидания литье работника.
Ресурсов не хватает, в каждой организации и управления должны признать тот факт, что он не может делать все. Стратегический выбор отражают суждения о том, где компании думают, что они рынке конкурентные преимущества, с тем чтобы планы реализуется здесь позволяют им развиваться быстрее и заработать больше, чем их конкуренты в этих сегментах рынка. Кроме того, ресурсы, выделенные на строительство организации определяются настоящим стратегической направленности.
2. Вверх-вниз Участие
Если что-то важное, хорошее правило: иметь подход "сверху вниз, чтобы получить это сделать. В идеале, то директор должен вмешаться. Если генеральный директор принял участие в организации, это улучшит и получить конкурентное преимущество. И наоборот, если руководитель дает скудные времени и внимания, мало организационных рост будет происходить. Одним словом, генеральный директор, которые с энтузиазмом авторов широко задуманная программа для создания компании больше шансов на успех и пожинать плоды вниз по дороге. В масштабе всей компании инициатива нуждается энтузиазм и поддержку генерального директора, который не колеблясь, играть роль в процессе продолжающегося процесса преобразований.
Но где же верх? А кто является генеральным директором? Строительные организации, зачастую лучше служил, занимаясь кусок размером укуса, а не всей компании. В частности, для крупных компаний, он часто делает лучше видно, в борьбе со стихийными стратегических бизнес-единиц (SBU), а не всей компании. С одной стороны, Есть зачастую уникальных проблем и возможностей в подразделения или компании дивизии. С другой стороны, это наиболее значимые для тех, кто участвует в деле решения проблем, которые непосредственно касаются их самих и их подразделения.
Подход Я сторонник того, включает определение основных фирмы значения и миссии. Маловероятно, что каждый СБУ или компании, подразделение будет одни и те же основные ценности и миссию. Индивидуальные бизнес-единицы часто имеют уникальную клиентов, конкурентов, продуктов зрелости, стратегий и целей. Эти устройства необходимо автономии развивать собственную направленность. В таких случаях разделение исполнительной функционально генеральный директор этого подразделения и может обеспечить видение, энтузиазм, и движущей силой для достижения успеха.
На протяжении, однако, СЕО должен по-прежнему заинтересованы и обеспечить широкую поддержку, за то, что происходит. Даже тогда, когда основная роль лидера проживает в другом месте, Генеральный директор должен быть выступать за изменение климата и укрепления мер, принимаемых на этих низких уровнях.
3. Организационной оценке
Периодически он ценен занять объективную снимок более широкой организации. Это не только дает информацию о сильных сторон компании и ограничения, но также может определить, каким образом эти сильные и слабые меры в связи с миссией и основными ценностями. Эффективные организации сотрудников, которые разделяют эти ценности, а также тщательно продуманной организационной оценка позволит определить очаги соглашения и сопротивления.
Несколько методов, включая исследования, интервью и фокус-групп, используются для этих организационных взносов. Организационные обследования динамики (Reynierse и Харкер 1986) был особенно эффективным, поскольку он дает объективной оценки основных ценностей, форм организации. Например, широкий клиентов обследования ориентации категории краны культурную ценность, связанную с осуществлением приоритетных клиентов и удовлетворения их потребностей.
Surveys особенно важны, поскольку они получают каждый сотрудник участвует; у каждого есть шанс быть услышанными. Опросы также обеспечить возможность руководству обратить внимание на озабоченность сотрудников и построить их доверие. Это достигается, когда руководство открыто общается с работниками по ключевым вопросам и реагирует на проблемы, принимая своевременные меры по исправлению положения. В то же время, установление доверительных отношений является первым шагом в получении работниками "купить в" широкое видение руководства.
4. Значения Уточнить Core
Питерс
Миссия заявления в идеале должны быть краткими, лаконичными и по существу. Они должны определить основные направления деятельности бизнеса, интеграции ключевых стратегий, а также отражают основные фирмы ценностей. Когда мы говорим об основных ценностей, которые мы имеем дело со многими привлекательными достоинствами - Маклафлин, McLaughlin
Есть нет ярлыков, нет общего заявления миссии. Для создания организации, ориентированной, управленческая команда для участия в этом процессе. Мы используем упражнения значение разъяснений при работе с верхним и высшего звена. Это упражнение состоит из 30 корпоративных ценностей, которые имеют отношение (и надежной) для бизнеса и промышленности. Каждый определяется и служит эффективным зонда, размещение ключевых вопросов, на стол для обсуждения. Некоторые типичные примеры показаны на рисунке 2. Потому что многие из них представлены различные тяги или внимания, они могут принести провокационные и оживленную дискуссию.
Это стоимость в процессе очистки выгоды соглашение основные приоритеты и направления, а также укрепляет команду потенциала на основе общих ценностей и миссии. Кроме того, он закладывает основу для урегулирования внутренних разногласий между функциональными группами, которые могут преследовать различные цели и приоритеты. Наконец, он закладывает основу для движущей силой этого процесса вниз по всей рабочей силы, чтобы другие сотрудники могут "купить в" и доля сосредоточена миссии, а также.
Риска во всем этом, говорит Питерс (1992), является то, что руководство делает такую хорошую работу, что эти ценности стали фиксированной, даже если они не подходят. Необходимой оговоркой, здесь состоит в возвращении к стратегии и конкурентной реальности рынка. Очень просто, если эта стратегия больше не является адекватным и требует изменений, основные ценности и целенаправленной миссии, вероятно, нужно будет изменить. Поэтому они должны быть вновь рассмотрены и изменяться по мере необходимости будет совпадают с любой новой стратегии.
Случае может быть сделано уточнение, что, поскольку основные ценности занимает центральное место этого подхода, оно должно произойти в начале процесса. Есть преимущества, однако, с его последующей оценки организационной шаг, поскольку это дает еще одну возможность управления в ответ на ввод и реакции рабочей силы. Их восприятие того, что компания действительно значения имеют важное значение и может свидетельствовать о том, что нужны перемены.
5. Работа Участие группы и участие
Одним из преимуществ такого подхода обзор работника для оценки организации является то, что все сотрудники имеют возможность принять участие и высказать свое мнение. Иными словами, на начальном этапе в процессе у них есть шанс на уровне управления, обеспечить сотрудника перспективы, и установить программу для более поздних этапах.
Хотя мы и начать более интенсивную деятельность на вершине с руководством, мы привлекаем более низкого уровня работников, в частности, более низкие уровни управления, как можно быстрее. Хотя каждая ситуация будет другой и требует различных решений, руководство должно проявлять бдительность в отношении возможности для привлечения новых участников. Ценный инструмент, использование целевых целевых групп для решения любых приоритетных вопросов, которые, возможно, возникла из организационной оценки или коллективной работы сессий. Это дает дополнительное вовлечение сотрудников в решение проблем и поиск решений, создания стадиях работы.
Фундаментальным предположением является то, что требует организации, ориентированной на рабочую силу, что разделяет эту точку фокусировки. Ключом к успешному осуществлению, то это меры, которые принимаются для продвижения этого процесса вниз - для последующих - так, чтобы все сотрудники чувствуют себя частью этой целевой миссией. Реализация видения руководства требует обратить внимание на сотрудников, управление их ожидания, и реагирование на их проблемы.
Строительство фирмы необходимо предпринять практические шаги, которые способствуют основные ценности и целенаправленной миссии. Я называю эти шаги "носителями культуры". Именно благодаря им, что высшее руководство может усилить ценностей, которые последовательно и часто. Иными словами, "культура носителей" обеспечить направление в маркетинговых основные ценности и миссия со всеми работниками. Пять "носителей культуры" мы определили приведены на рисунке 3 и будет обсуждаться отдельно.
6. Inspirational руководства
Наши исследования корпоративной культуры, показывают, что Существуют два способа управления находится в связи с тем, что происходит в компании:
1. При посещении областей деятельности и быть видимыми для своих работников. Это вдохновляющее лидерство в самом лучшем виде и похожа на идею "Управление по Прогулка" (MBWA), разработанные Питерс
2. С помощью баланса и отчета о финансовых внимания. В целом, однако, многие руководители подчеркивают финансовой деятельности и сосредоточиться на такой степени, что они игнорируют их роли лидерства.
Широкий процесс организационных изменений, изложенных здесь, обеспечивает структуру MBWA и тем, что "группы поддержки". Хотя руководство, как правило, недооценивают эффективность своего руководства, они на самом деле оказывают значительное власти в силу своих лидерских позиций. Как DePree (1989) заметил: "Лидеры должны быть связана с институциональной системой ценностей". Каждый раз, когда они уходят на рабочей области и поговорить с сотрудником или группой сотрудников дает возможность использовать свое влияние и укрепить миссию компании и основные ценности. Это четко передает сотрудников, что важно для организации и то, что от них ожидается. Когда директор или начальник отдела ведет заряда, все быстро набирает на нем, и какой-либо двусмысленности относительно того, что происходит очень быстро удаляются. Результаты умножаются, когда эта роль лидера в настоящее время осуществляется вся команда управления.
Например, команда менеджеров одного из моих клиентов организации "заключила контракт" друг с другом во время планирования отступать провести "15 минут в день" ходит, знакомясь с сотрудниками, и говорить с ними на каждом из своих подчиненных организаций. Хотя изначально они были амбивалентной и самосознания о своей задачей, но вскоре стало общепринятой и приоритетных деятельности. Они сталкиваются друг с другом ежедневно, спросив: "Ты прожила 15 минут ходить еще сегодня? Это, наряду с рядом других шагов, быстро привели к оборачиваемости в противном случае деморализованные рабочей силы. Это был важный шаг для управления, чтобы стать сообщил, получить в верхней части операций, войти в контакт со своим народом, и общаться направлении.
7. Связь
Положите так же просто, насколько это возможно, сотрудники не могут принимать или осуществлять видение топ-менеджеров, если они знают об этом. Частые официальных и неофициальных каналов связи необходимо со всеми работниками, чтобы ввести целевой миссией и основными ценностями и укрепить их в течение периода времени. Руководители должны использовать либеральные заседаний, видео-презентации, плакаты, газетные статьи, брошюры и так далее. Если есть правило, то, что вы не можете сделать слишком много в этой области.
Некоторые наши клиенты успешно используют "стартового" совещания, в котором они отметили сосредоточены миссию и основные ценности, дал каждому сотруднику бумажника карточка, содержащая заявления о миссии, и при условии, другие символические предметы - булавки, кофейные кружки, карандаши , головные уборы, - что акцент ставится на элементы в рамках миссии и ее ценностей. В первую очередь проведена для обмена информацией, заседания также были использованы для митинга работников и построить энтузиазм по поводу "новой" организации. Неофициальные смешивания, что происходит на таких кик-офф также ценное время для управления энергией сотрудников и говорить с ними о дальнейших внимания.
8. Финансовые Фокус
Хорошо побежал компании сильные финансовые внимание, что подчеркивает доходность и сдерживания роста расходов. Он может играть важную роль распределения ресурсов, которая одновременно обеспечивает дополнительные средства и ресурсы для программ, которые поддерживают основные ценности, в то время как отказ (или, по крайней мере резко уменьшение) средств и ресурсов на создание программ, которые менее важны для миссии.
Как капиталы и какие мероприятия расходуется выполнять важные сообщения для сотрудников. Необходимо изучить инвестиционные решения с точки зрения стратегических стандарт, который включает в себя основные ценности компании и целенаправленной миссии. Сделав это, может быть необходимо, чтобы удержать капитала или бюджетных расходов США на эти проекты, которые не подпадают под этот стандарт. При капитальных вложений и авторитетного расходы в соответствии с ценностями и миссией компании, они будут оказывать поддержку и укрепить этот целевой миссией среди сотрудников. Но когда несоответствие изобилует сотрудников будет сбит с толку и может удержать их поддержку.
9. Обучение
Учебные программы должны быть внимательно рассмотрены, чтобы обеспечить, что непропорционально большое количество ресурсов на профессиональную подготовку посвящена основным организации ценностей. Во-первых, убедитесь, что учебные программы увеличить или расширить в районах, где навыки, необходимые для осуществления миссии и реализации основных ценностей. Например, если обслуживание клиентов оценивается значительные последствия для подготовки многих сотрудников относиться к нему, и распространяется на почти все аспекты общества.
Клиент банка наша была проблема качества услуг, что, по мнению как работников и клиентов. В рамках своей стратегии, банк сделал значительные инвестиции в профессиональную подготовку, подчеркнул, качества услуг и продуктов знаний. В результате, сотрудники разработали навыки, которые помогли укрепить основные обслуживания ценность. Главное, однако, что фирма при принятии инвестиционных решений. Сделав максимальную приверженность к клиентам и резкого увеличения бюджета на подготовку кадров в этой области, банк отказался от финансирования других мероприятий.
Во-вторых, обеспечить систематическое обучение в основном самих значениях. Включать раздел, посвященный целевой миссией компании в новой ориентации работника. Это хорошее время, например, чтобы передать какие-либо бумажника карточки и другие материалы, обобщающие значения и миссии. Кроме того, включить материал по основным ценностям во всех или большинства контроля и программ подготовки управленческих кадров. Менеджеры и руководители должны подавать пример, где значения беспокоит. Если высшее руководство не делает усилия, чтобы получить эту влиятельную группу, чтобы купить в и принять основные ценности и задачи, нельзя ожидать, что подчиненные это сделать. Это особенно верно, когда изменения происходят и руководители и менеджеры все еще работают по старым набор воспринимаемых ценностей.
И наконец, подготовка включает в себя гораздо больше, чем в классе или группе видов деятельности. Руководители должны использовать любую возможность, чтобы тренер сотрудников на один-к-одному основе, разделяя основные ценности с новыми людьми и подтверждая их с давних сотрудников.
10. Индивидуальные программы признании
Это может быть самым влиятельным фактором получения внимание, что мы можем обсудить. Наши исследования неизменно показывают, что сотрудники, которые считают, оценил их усилия - то есть, признаются управления за их вклад - положительные и восторженные сторонники каждого из аспектов организации. Кроме того, те, кто не чувствует оценили отрицательны и критически всей организации. К сожалению, почти в каждой компании, менее 50 процентов работников считают оценку со стороны руководства.
С одной стороны, это важно для компенсации фирмы и платить практики, чтобы отразить основные ценности. Это включает в себя работу классов, аттестация, повышение заработной платы и бонусов. Еще важнее то, формальных и неформальных программ признания может быть связан с основным ценностям. Один из наших клиентов, разработанных "горячих идей", программы по обеспечению быстрой (в течение одного-двух дней) признание работникам, была хорошая идея или кто внес важный вклад. Ключевые менеджеры по своему усмотрению предоставить месте награды за производительность, качество и обслуживание клиентов вклад, который соответствует основным ценностям. Это были относительно недороги - $ 100 наличными, ужин на двоих, билеты на популярные шоу. Другой клиент выдал гольф шапки с названием компании на их сотрудников, которые приложили особые усилия в интересах компании.
Формализованных программ признания, в том числе церемонии награждения и признания обеды, также должен отражать основные ценности. Это особенно важно, поскольку они являются случаи, когда высочайшей производительности празднуется в рамках организации и топ-исполнителей получить широкий обзор. Если есть проблемы в этой области, это просто, что такие случаи происходят слишком редко, зачастую только на ежегодной основе.
Чаще программ распознавания реальных опционов. Один из наших клиентов имеет ежемесячный праздник для сотрудников, которые вносят особый вклад. В недорогих обслуживает завтрак, который обычно длится около часа, руководители дают заслуженный сотрудников специальную награду, которая подчеркивает основные ценности компании и ее миссии, то нахваливать все, чтобы сообщить им, сколько организация высоко ценит их. Работники обычно оставляют ощущение обед около десяти футов.
Люди любят, когда руководство признает их за хорошую работу. Патс на спине, "Attaboys!" и "Attagirls!" дешево и может поместиться в любой бюджет. Связь похвалы и признания усилий неофициальных такие основных ценностей, которые может произвести мощный эффект мотивации наемных работников. Как Херцберг (1966) утверждает, последовательно и часто применяется официальных и неофициальных программ признания обеспечить управление с мощным инструментом воздействия на сотрудников, чтобы жить с ценностями компании и реализации ее целевой миссией.
Отправной точкой для создания организации и обратив внимание на рабочую силу является уточнение основных ценностей фирмы и разработки целенаправленной миссии. При возникновении очага и миссия ясна, у вас есть движущая сила, которая дает направление всей организации.
Практические и часто недорогих implemental шаги я определил обеспечить механизм включения изменений и получение всей рабочей силы, чтобы "купить в" и доля основных ценностей и целенаправленной миссии. Эти меры обеспечивают управление с инструментами для разработки и организации для создания передового опыта в нем. Такие компании имеют значительные конкурентные преимущества в годы, которые предстоит решить.
Общее мнение о том, что культурные изменения очень много времени, болезненным и медленным. На мой взгляд это мнение преувеличено. Значимое преобразования могут происходить достаточно быстро и боль может быть уменьшено, если высшее руководство последовательно применяет эти правила или десять заповедей для систематического изменения корпоративной культуры.
Ссылки
М. DePree, руководство искусства (New York: Doubleday, 1989).
F. Herzberg, труда и природы человека (Кливленд, Огайо: Мир, 1966).
D.J. Маклафлин, до нашей эры Маклафлин и С. Lischick, компания "Ценности: ключ к управлению в неспокойные времена", в RJ Нихаус и K.F. Цена, ред., Нижняя Линия Результаты стратегического кадрового планирования (New York: Piehum, 1992), с. 261-274.
R.T. Паскаль и А. Атос, искусство японского менеджмента (New York: Simon
Т. Питерс, освобождения управления (Нью-Йорк: Альфред А. Кнопф, 1992).
Т. Питерс и Н. Остин, страсть к совершенству (New York: Random House, 1985).
T.J. Питерс и Р. Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Харпер
B.Z. Познер, J. М. Kouzes и W.H. Шмидт, "Общие ценности Сделать Разница: эмпирической проверки корпоративной культуры", Управление человеческими ресурсами, 24 (1985): 293-309.
J.H. Reynierse и PJ Лейден, "Осуществление организационных изменений: Обыкновенные усилия по чрезвычайной ситуации", в RJ Нихаус и К. Цена, ред., Нижняя Линия Результаты стратегического кадрового планирования (New York: Plehum, 1992), с. 133-148.
J.H. Reynierse и JB Харкер, "Оценка и управление Организационная культура", планирование людских ресурсов, 9 (1986): 1-8.
Джеймс Х. Reynierse является президентом Джеймс Х. Reynierse
