Исполнительный рычаги для стратегического управления технологиями: лидеры должны иметь инструменты для продвижения своих фирм в отношении использования технологий в качестве стратегического ресурса - включает в себя библиографию
Allen-Bradley, 4 млрд. долл. США производитель промышленных устройств управления, пришел к выводу, что конкурировать в глобальном масштабе он должен сосредоточиться на том, что он знает лучше всего: технологии промышленных устройств управления. Для укрепления своих конкурентных преимуществ, реструктуризация управления R фирмы
Руководство на Hitachi, третий по величине в мире электроники компания признала, что исследователи не комфортно руководству отделений и использованию "компании" открытых дверей "политики". В результате, топ-менеджмент посещений сайтов исследований, чтобы узнать о технических вопросах, создание "морально-повышение" поощрения для исследователей.
Клиентов IBM-ориентированной быстрого Инженерные программы в ответ на запросы клиентов для цитат, предоставляя рабочие прототипы менее чем за 48 часов.
Возросшее значение технология основана руководителей и старших менеджеров в более технологических решений, чем когда-либо ранее - ключевые решения, которые могут повлиять на формирование будущего своих организаций. Тем не менее многие руководители не технологи по образованию, ни опыта. Будь на стратегическом уровне, на Allen-Bradley или на уровне быта на Hitachi, технология ставит руководство с простой задачей обеспечения команду компании за соответствующие технологии, которые поддерживают корпоративные стратегии и акционерной стоимости. Важность этой задачи идет в сердце экономической жизнеспособности организации, поскольку технология зачастую рассматривается как "способность создавать воспроизводимый способ создания более совершенных продуктов, процессов и услуг" (Erickson и др.. 1990).
Хотя специального решения могут улучшить вклад технологий, мы утверждаем, что технология может и должна решаться в стратегическом плане. Если это не так, дальний последствия могут подорвать будущее компании. Рассмотрим пример специальных управления от IBM:
IBM выделили развитие своей личной компьютерной техники за счет использования своего Южной Флориды "Skunk Works". Хотя "Skunk Works", бесспорно, успешных в предоставлении IBM PC на рынок быстро и с большой первоначальный успех, такой подход специальной удалось интегрировать технологии ПК в стратегические и оперативные мышления компании. Не имея способности сети с другими устройствами, напали на недорогие клоны, а также подрывает новейших технологий в течение следующего десятилетия, IBM не смогла сохранить степень господства над данного сегмента рынка, как у него с мейнфреймов. Их специальные решения, предлагаемые никакого стратегического преимущества IBM.
Для того чтобы новые технологии обеспечивают источники стратегического преимущества передовых фирм все большей интеграции технологии управления с более традиционными процессами. На более глубоком уровне понимания, компании понимают, что улучшения в технологии управления самого выхода конкурентных преимуществ.
В этой статье мы предлагаем исполнительной рычаги, которые позволят технологии, чтобы стать стратегическим ресурсом. Мы сосредоточены на том, как ведущие компании применять эти рычаги в своих управленческих процессов и их преобразования этих процессов для достижения технологических источников стратегическим преимуществом. Мы обсудим эти рычаги на основе применения в планировании, организации и управления процессами.
ПЛАНИРОВАНИЕ: оценка FIT И ВКЛАД ТЕХНОЛОГИИ
Конкурентные технологии управления начинается с определения бизнеса компании с точки зрения основных технологий, которые лежат в основе конкурентных преимуществ конкретных продуктов и процессов. Honda Motor Company понимает центральную роль, которую "двигатели" держат в своих стратегическое мышление, построив их мотоциклы, газонокосилки, резервных генераторов, автомобилей и других изделий вокруг этой базовой технологии. Другой пример заключается в создании новых взаимодействия среди других бизнес-функций в рамках фирмы. Совхоз страховых компаний создали интерактивную компьютерную сеть среди своих агентов и региональных отделений в целях содействия андеррайтинг, связи и политику выдачи.
Планирование также улучшает взаимодействие между R
Планирование помогает оценить степень, в которой R
1. Какова в настоящее время соответствие между технологических проектов и общую стратегию компании?
2. Какова позиция основных технологий их жизненного цикла?
3. Что прошлом взносы технологии были?
4. Каков общий план технологии? Разве только компиляции, казалось бы, независимых проектов?
5. Как наши усилия технологии сравнить с конкурентами?
6. Есть внешние ресурсы (университетов, проведение совместных исследований, частной лаборатории) эффективно использовать?
Распределение ответственности за ответы на эти вопросы, среди старших руководителей распространяется понимание технологии и технологии управления, как стратегическое ресурсов за счет организации, изменения корпоративной культуры и восприятия технологии. Привлекая широкий спектр людей по всей организации, лидеры, которые не являются технологов получить доступ к диалогу точек зрения. По крайней мере, руководство должно включать членов R
Исполнительный восприятие технология также может быть расширен за счет дополнения процесс планирования организации. Это может быть сделано с помощью интеграции оценки матрицы, возможность оценки, а также основные технологии анализа.
Интеграция оценки матрицы. Одним из инструментов оценки соответствия между технологией и корпоративной стратегии интеграции оценки матрицы, в которых различные технологические проекты оцениваются по отношению к конкретной бизнес-задачи. На Polialden, ведущих бразильских химической компании, корпоративные и R
Возможность оценки. Это еще один подход, который оценивает технологии с точки зрения конкурентов. Она оценивает R фирмы
Основные технологии анализа. Стратеги должны оставаться в курсе технологических угроз и возможностей для основных линий фирмы бизнеса, что требует анализа основных технологий для оценки изменения технологической среды. Правильно оценки изменений в базовые технологии могут сыграть важнейшую роль в корпоративной стратегии. Прахалад и Хамел (1990) наблюдается следующее:
GTE и NEC были аналогичными предприятиями в 1980 году, имеющие интересы в области связи, компьютеров и интегральных схем. NEC управления поняли, что эти отдельные предприятия развивались ближе друг к другу, и что прогресс в области сверхбольших полупроводников Комплексной имеют решающее значение для будущего конкурентного преимущества. В отличие от GTE, NEC сосредоточила свои усилия на полупроводниковых технологий. NEC продаж вырос с 3,8 млрд. долл. США в 1980 году до 21.89 млрд. долл. США в 1988 году, в то время как GTE вырос с 10 миллиардов долларов в 1980 году до 16.46 млрд. долл. США в 1988 году. Эти неравные результаты объясняются внимание NEC по основной технологии рассматривается в стратегической перспективе.
Для того чтобы избежать фрагментации технологий и стратегии, с которыми сталкиваются GTE, некоторые руководство использования снизу вверх оценки, с участием представителей от маркетинга, производства и других сферах. На более низких уровнях, некоторые R
Каждый год, в Kodak Research Lab готовит подробный стратегический план технология, которая обсуждает, как технология влияет на различные предприятия и конкретных продуктов и процессов. План состоит из четырех разделов. Первый раздел определяет технологии, оценивает границ, и обсуждается бизнеса это может повлиять - больших, малых и непредвиденные. Во втором разделе, на технологии по отношению к другим оценивается. Третий раздел плана посвящен продуктов и процессов, целей. Четвертый раздел, в основном из внутренних интересов, предлагает техническое описание плана действий для достижения конкретных технических задач. Эти планы, которые обсуждаются с финансов, маркетинга, производства и старшего звена, помогают воспитывать менеджеры Kodak о роли технологий в стратегии компании.
Организационные изменения: интеграция инноваций
Структурные изменения формы еще одна семья из исполнительной рычаг моменты, которые могут быть включены в систематической организации в области управления технологии. К их числу относятся главным офицеров технологии (CTOs), технология комитетов, географических децентрализации и мульти-функциональных групп проекта.
сотрудники Главного технологии. Одним из примеров организационных изменений является назначение CTOs в таких известных фирм, как TRW, Allied-сигнала, и General Electric. главную роль КТО является представление интересов технологических фирмы на уровне исполнительной власти. Обязанности включают анализ альтернативных технологий и обеспечения технологической грамотности среди высшего руководства, которое часто связано с информируя их о технологических возможностей и угроз.
Важным моментом является интеграция технологических соображений в процесс стратегического планирования - не в том состоянии КТО существует. Эти "охватывающих границы" усилия по мосту технический директор департамента стратегического и бизнес единицы (SBU) границы, в пределах компании, а также связей с поставщиками, клиентами, и чем больше техническое сообщество для обеспечения наличия соответствующих технологий.
Технология комитетов. Руководителей в компании ориентирована на мульти-технологии все чаще технологией формирования комитетов в составе старшего звена и старших техников. Ближе отвечают потребностям стратегии и внутренних "клиентов" - СБЕ, производства, маркетинга и отдела продаж - также требует организационных изменений, предоставляя технологии "клиентов" голоса в процессе планирования, как это было предложено Моран и Allen ( 1984):
В Hitachi, служба технического директора был заменен на большой "Корпоративные R
Географическое децентрализации. В организационном плане соответствия между стратегией и технологии еще более усиливается за счет размещения исследовательских подразделений вблизи производственных объектов. Это структурное изменение часто обеспечивает большую техники и ориентации на клиента в R
Du Pont дает интересный вариант "функциональной децентрализации". Большая часть ее R
Multi-функциональных проектных групп. В отличие от сотрудников Hitachi, многофункциональные проектные группы (MFPTs) состоят из членов всех департаментов, которые имеют отношение к всей жизни проекта. Научно-исследовательские проекты поддерживаются вклад маркетинга, производства и машиностроения, хотя влияние на многие отделы могут месяцев или даже лет. Такое широкое участие важно параллельное проектирование, поскольку это уменьшает необходимость последующих корректировок. MFPTs также поможет избежать слишком уж часто встречается "не изобрел, здесь" синдрома.
На Allen-Bradley, все члены команды участие в течение всего срока реализации проекта. MFPTs тесно следят руководители департаментов, которые должны убедиться, что важные этапы проекта были достигнуты. Более высокого уровня участия способствует организационной приверженности и решение проблем на более поздних этапах путем создания командного духа среди менеджеров, которые в противном случае не будут взаимодействовать. Кроме того, он позволяет лицам, принимающим решения оценивать новую информацию быстро.
Более того, менеджеры и руководители стали границы гаечные ключи, которые могут подключиться руководители с технологии на основе матрицы отношений отчетности. MFPTs может быть широко адаптирована организации, если руководство понять, что MFPTs зависят от процессов принятия решений на более высоких уровнях, а также могут страдать от предубеждений группового мышления и корпоративной культуры. Эти обязательства, особенно когда скорость или радикальные технологические изменения не требуются. В результате, MFPTs иногда подвергаются высоким уровнем конфликта характеристика матрицы организаций.
Призыв CTOs, технологии комитетов, географических децентрализации и мульти-функциональных групп проекта происходит от их индивидуальных и коллективных возможностей для институционализации технологий управления в рамках стратегического и оперативного ткани организации. Интеграция технологий управления предполагает, что система вознаграждения, отчетности и корпоративной культуры, укрепить роль технологий управления.
КОНТРОЛЬ культурных изменений, награды и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Стратегического управления технологиями представляет руководство с двумя парами опорных точек: (1) изменения и корпоративной культуры, и (2) вознаграждения и подотчетности.
Изменения и корпоративной культуры. По Maidique и Хейс (1988), успешных высокотехнологичных компаний характеризуется постоянством через постоянство бизнес внимания, общения и управленческих целостности. Эти константы обеспечить стабильность и безопасность, против которого адаптации, предпринимательской культуры и практического руководства может привести к изменениям. Без стабильности в некоторых процессов компании перемена выглядит хаотичной и порождает активного или пассивного сопротивления.
Тем не менее, сопротивление изменениям является распространенным явлением. В идеале, топ-менеджеры должны нести ответственность за осуществление соответствующих стратегий в области технологии, разрабатывая новые технологии по инициативе предприятия, а также достижения других элементов технологической конкурентоспособности. Хотя зависимость от сиюминутной выгоде является одной из основных причин снижения конкурентоспособности, нежелание отойти от традиционных мер краткосрочного помощи с целью повышения конкурентоспособности в будущем сохраняется.
Необходимы новые меры, которые создают большую осведомленность о технологии как стратегический ресурс. Распределение ответственности между старшими руководителями для разработки, отслеживания и отчетности в новых мер распространяется понимание технологии и технологии управления, стратегических ресурсов. Корпоративная культура как изменения сеть людей в эти процессы. Это изменение процесс может быть ускорен путем руководителей, укрепить это новое осознание через награды и подотчетности.
Награды и подотчетности. Помимо усиления желаемого поведения, награды также принести отчетности. С помощью "системы вознаграждения", которые связывают отчетности исполнения на компенсацию, стратегического управления в настоящее время технологии способствовали даже при низких уровнях таких технологически ориентированные компании, как Du Pont и Allen-Bradley. крупнейших операционной Du Pont подразделение, отдел волокон, является поэтапное "достижением программы обмена", которая связывает компенсацию всей дивизии стратегических целей.
Другая тесно связанная с рычагом момент заключается в оценке хода MFPTs с вехой достижения. На Allen-Bradley, достижение целей MFPT предоставляет важные награды для всех членов. Один награда дальнейшего участия в другом MFPT с более широкий круг обязанностей, который предлагает элегантное решение, потому что это делает саму работу вознаграждение. Достижений членов MFPTs тесно наблюдал их "исполнительной спонсора", старший менеджер по взяты из различных отделов управления командой, которая несет ответственность за прогресс и связь с высшим руководством.
Оценка технологически ориентированного персонала может создать проблемы в достижении положительных, технологической культуры. Технологи могут не привыкли к оценке, и их вклад зачастую трудно точно измерить, особенно с учетом долгосрочной временного лага между утверждением проектов и результатов. В связи с этим, устойчивость к оценке часто происходит. Чтобы преодолеть эту проблему, руководство бразильского Polialden осуществляется на R
"Технология децентрализации бюджета" является вознаграждение и подотчетность рычаг, который можно распространять информацию о технологии, как стратегический ресурс. Она включает выделение части технологии бюджетов таких пользователей, как отделы, группы продуктов, производство и другие. Этот рычаг создает культуру ориентирована на обслуживающих технологий, предоставляя им голос с властью в процессе управления технологией. В то же время те, кто с бюджетных ассигнований отслеживать новые технологии и практики управления технологиями более тщательно, чтобы они получили значение для "своих денег".
