Начав право: уроки для переговоров внутренних и кросс-культурных союзов предпринимателей - включает в себя примеры развития зарубежных деловых отношений по Cummins Engine компании ООО и Midwest химической - включает в себя библиографию
наблюдения Донном, "Ни один человек не остров ..." это еще более верно сейчас, как никогда раньше. Есть нет островов, где люди остаются без изменений на действия других. Ежедневно мы видим руководителей государств в политические союзы, чтобы отвечать на такие вопросы, как загрязнение окружающей среды, уничтожение исчезающих животных, с голодом в мире, и отношения угрожает различия в философии, этнической принадлежности или религии. Существует нет места для изоляционизма в мире, где даже воздух, которым мы дышим, зависит от выбора людей, за тысячи километров.
Подобно тому, как страны связаны между собой вопросов мира и благополучия, так что тоже своего бизнеса связаны вопросы экономики. Drobnick (1991) определили шесть мировой экономике тенденции, которые набрали силу в конце 1980 года и формирования экономической ситуации в 1990-х годов:
1. развитие советско-американских отношений от конфликта к сотрудничеству;
2. Крушение коммунизма в Советском Союзе и Восточной Европе;
3. отмена Америки "Локомотив" роль в мировой экономике;
4. господство Японии в качестве банкира в мире.,
5. экономической интеграции Европы, а также
6. экономической интеграции в Северной Америке.
Эти изменения требуют, чтобы организации считают, партнеров за пределами своих географических границ. Переход в одиночку трудно в лучшем случае. Это означает, что бизнес должен иметь возможность делать все хорошо. Как Кеничи Ohmae (1990) утверждает, что "достаточно времени, денег и удачи можно расширить торговые марки и наращивать распределения сами - вы можете делать все самостоятельно. Но все три не хватает".
Ответ на этот вопрос является межфирменные союзы. Во многих случаях эти союзы являются кросс-культурной и не похожи на недружественных поглощений 1980-х годов. Многие фирмы узнали трудный путь, что враждебные поглощения компаний часто снижает их голые кости, когда все сказано и сделано. Сотрудники, которые сделали компанию стоит захватить отпуска или деморализовать рабочие лошадки, а не вдохновения, посвященные члены команды с общим видением. Замена тех, кто выехал или выводили часто не знакомы с культурой компании и большие географические культуры, о которой он является. Остается разорен, неисправность операции жажда, но неспособными к достижению ее бывшего успеха.
Для работы "союзы" должно быть, поскольку термин "союзники" предлагает - сотрудничество между двумя сторонами на благо обоих. Взаимное значение "союзников", была утеряна в большинстве межкультурной союзов. Большинство организаций, просматривать их кросс-культурных союзов, быстрый и недорогой способ получить плацдарм в глобальный рынок. Звучит хорошо, но истина заключается в том, что это дешево, быстро исправить, односторонняя, эгоистичная "философия" ставит самые стратегические союзы в самосвал.
Цель данной статьи состоит в изучении, что нужно с самого начала, чтобы добиться успешной межкультурной внутрифирменные союзы. Наша основная предпосылка такова, что большинство союзов сбой из-за плохого планирования отношений с самого начала. Фирмы влюбленных с перспективой отношений удобства с несколькими строками не в лицо один неумолимый факт, о всех отношениях: не существует такого понятия, как долгосрочные, не-строк, удобный, односторонняя связь. Все они требуют планирования, ведения переговоров различия, установление доверия и уважения, и приверженность к их взаимной выгоде. Без этих компонентов отношения имеет мало обещание после первого увлечения прекратит свое действие.
К сожалению, есть тенденция относиться к межличностные коммуникационные аспекты бизнеса, как "мягкую сторону", то, что будет в конечном итоге выработать, если эти номера правы. Но опыт показывает как раз обратное. Розабет Мосс Кантер (1989) утверждает, что сообщение является важным для достижения взаимодействия между партнерами. Труднее получить выгоды от сотрудничества и проще соперничество обостриться, когда нет никакой связи истории опереться. Танди прервал отношения с британской Компьютеры абрикос, когда стало очевидно, что фирмы, не сообщил, каким образом их маркетинговых стратегий, можно было бы объединить. Конфликт всплыла вскоре после того, предприятие было создано.
Ключом к эффективному союзов умелое руководство отношений с момента начала предварительного рукопожатие. В ходе перекрестного культурных союзов задача состоит больше, так как каждая из сторон приводит к таблице различные культурные схемы, через которые они интерпретируют события. Французы, например, гордятся тем, обоснованные дискуссии. Они не любят, когда ворвались в решениях, предпочитая рассматривать различные варианты решений. Переговоры, вероятно, будут по-французски, если они происходят за пределами Франции. Пунктуальность не ожидается. Они, как правило, формальный в их переговорах и не двигаться быстро выражения доброй воли, пока отношения существовали в течение некоторого времени. General Electric адаптировать ее фирменный стиль для французов в ранней стадии своего партнерства реактивного двигателя.
В бизнесе часто Японии отправляется на вечеринку уважал больше всего. Признавая, кто этого заслуживает такого уважения занимает больше времени, чем большинство западных склонны давать с удовольствием. Кроме того, японские консультации со всеми заинтересованными сторонами, прежде чем они принимают решения. Если дата поставки не указан, они могут проконсультироваться с менеджерами, отвечающими за обеспечение того, она может быть соблюдены, прежде чем они согласятся на это. Они тратят значительное количество времени просить подробные вопросы о финансовых, рыночных, производственных и структурных вопросов, имеющих отношение к переговорам, а также вопросы, что некоторые посторонние могли бы воспринимать как нечто ненужное. Японцы тоже, как правило, тратить время на знакомство с потенциальными партнерами, прежде чем разрабатывать основу для партнерства.
Американские участники переговоров обычно работают как будто сегодня последний день своей жизни. Они переговоры с убеждением и интерпретации задержек и колебаний, как признаки затягивания или несостоятельность. Многие из них не говорят Языки, кроме английского. Ford, например, имеет сложный союз с Mazda, но не посвященный отношения сотрудника, который свободно говорит на японском языке. Хотя они способны развивать долгосрочные отношения характеризуются уважения и взаимного учета, американские переговорщики выставки слов и поведения, которые часто воспринимаются как жесткие или не учитывается. Победа является частью их психики. Как только они заверили они не теряют, можно перенаправить свое внимание на взаимной выгоды. Истинное время Кирни исследование показывает, что многие американские руководители рассматривают союзы как потенциально опасные, а в некоторых случаях неэффективной.
Преодоление различий, таких как эти не совершается без усилий. Она начинается с сильного желания сделать все это работает для обеих сторон и предполагает умение видеть различия за то, что они - продукт различных культур, а не явные признаки несовместимости или угрозы для собственного контроля. Такой подход в сочетании с внимание на следующие вопросы в начале переговоров являются ключом к успешной межкультурной союзов.
РАЗВИВАЮЩИХСЯ Rapport
Фундаментальным принципом переговоры знать, как другой человек думает. Познакомившись с партнерами Альянса трудно американских деловых людей, потому что их, "Время денег". Тем не менее подобные союзы между GEC и Siemens в Германии взять на себя Плесси, британская фирма электроники для оборонных и AT
Создание надлежащих условий в Швеции, однако, не является такой же, как делаем это в Италии. Например, шведы, как правило, формальный их взаимоотношений, любят спорить о цене, ожидают тщательное, профессиональные предложения без недостатков, и привлекали к качеству. Итальянцы, как правило, очень гостеприимный, но часто летучих по темпераменту. Когда они делают точки, они делают это с большим жестикуляцией и эмоционального выражения. Под впечатлением от стиля, они, как правило, хорошо одеваться самостоятельно. Кроме того, они пользуются торгуется из-за цены (Кеннеди 1987).
Конечно, эти стереотипы, что отдельные шведы или итальянцы могут нарушать. Они свидетельствуют, однако, что деловые люди разных культур прийти на переговоры установку с различных ожиданий и стиля ведения бизнеса. Слепой на эти различия, иностранных переговоров можно ожидать, чтобы создать негативное впечатление. Как только это впечатление формируется, трудно установить положительные взаимоотношения.
В штаб-квартире в Бивертон, штат Орегон, Sequent Computer Systems, Inc погруженный в себя международные перспективы, чтобы обеспечить взаимопонимание. Его президент, Скотт Гибсон, названный офисных зданий после иностранные рек и конференц-залы после зарубежных городов. Руководители приняли участие европейских бизнес-школ. Выигрыш в том, что их международной купли-продажи 64 процентов прыгнул в первом квартале 1991 года (игрушка 1991).
Rapport здание представляет собой процесс, основанный на тонкие сигналы. Невербальная дела говорят громче слов. Переговорщиком, который прибыл в страну с мало внимания обычаи этой страны может нанести вред переговорному процессу до его начала. Американский переговорщик бизнес, который прибывает в Китай, надеясь установить контакт, представляя своего хозяина даром тонкой часов создает проблему до начала переговоров. Часы являются неприемлемыми подарки в Китае. Они связаны со смертью. Американский бизнесмен, который представил часы, чтобы девочка его китайским коллегой по поводу ее брака не только не удалось установить связь, его оскорбление привело к прекращению деловых отношений. Арабские бизнесмен, который настаивает на предоставлении своим японским коллегой подарки большее значение, чем те, которые он получает вред альянса еще до того, начинает формироваться.
Есть не тривиальная действия, когда люди разрабатывают впечатления. От начала до конца, внимание должно быть уделено различия в перспективе и стиля. Это только через понимание сходства и различия, что разумные ожидания могут быть разработаны. Такие ожидания приводят к более высокому уровню успеха. Hewlett-Packard провели годы, медленно строит свою японских отношений. Он признал, что на раннем этапе требуется время, чтобы развивать отношения с зарубежными партнерами и, что терпение имеет важное значение. С самого начала, Hewlett-Packard был обусловлен целью обслуживания своих японских клиентов и не появляется в подлинный источник. Контроль за ее партнер даже не вопрос. Первоначальный акцент был сделан на создание атмосферы доверия и взаимного доверия (Ohmae 1990).
Некоторые вопросы задавать при разработке взаимопонимание с партнером по альянсу являются:
* Есть ли у нас разработана климата доверия?
* Удовлетворяет ли нас с нашими собственными и уровень их обязательств?
* Насколько схожи наши культуры?
* Является культурной адаптации возможно и желательно?
* У нас есть стратегии для объединения различных стилей управления?
* Есть ли у нас уделяется должное внимание повышению доверия и взаимопонимания на каждом интерфейсе?
ОЖИДАНИЯ
Альянсы в пределах или в разных культурах часто терпят неудачу из мало внимания уделяется соответствия ожиданиям. Альянс партнеры должны понять друг друга целей. Контрольно-пропускные пункты должны быть созданы таким образом, чтобы каждый партнер имеет определенную средства определения, является ли его первоначальные ожидания удовлетворяются ли они были обоснованы в первую очередь.
Coca-Cola знал, он не мог проникнуть на японский рынок быстро. Традиционные каналы дистрибуции являются более сложными, чем в США и во многих случаях не легко проникали на иностранные компании. Coca-Cola ухаживал местных дистрибьюторов и скорректировала свои обычные ожидания для управления на долгосрочную перспективу. С 70 процентов доли рынка, компания была вознаграждена за терпение и готовность к адаптации. Если бы Coca-Cola посмотрел на высокую прибыль с самого начала своего японского предприятия, он был бы очень разочарован.
Менее позитивной истории предполагает союз между AT
Когда AT
Союз пострадавших от слухов и сбои в связи протяжении всего своего существования. AT
Другой явный признак проблем пришел в апреле 1988 года противоречивых историй рассказывал неудавшейся попытки AT
Несмотря на попытки появиться единая, разочарование Olivetti с AT
До вступления в альянс, некоторые вопросы, касающиеся ожидания должны быть спросил:
* Знаем ли мы ключевых пробелов в ресурсах, стоящих перед предприятием?
* Иметь цели были реально связаны с ресурсами?
* Иметь основные стратегические вопросы и проблемы были выявлены?
* Имейте ключевых бизнес-рисков было выявлено?
* Есть ли у нас проведен анализ партнера сильные и слабые стороны?
* Понимают ли они, наши ожидания, и мы их?
* Были ли мы защитили себя, насколько это возможно, от сбоев в общение между нами сейчас и в будущем в связи с изменениями в ожиданиях?
СООБЩЕНИЕ
Связи является наиболее важным аспектом ранних стадиях союзов. Создание общности требует доверия и взаимного уважения. Но и не невозможно, если стороны четко представлять свои намерения. AT
Когда "Форд" и IVECO грузовик начал совместное предприятие в Великобритании, совместные и индивидуальные обязанности были четко с самого начала. Ключевые позиции были переданы людям, которые могли бы эффективно управлять интерфейсом. Близко, доверительные отношения между высокими уровнями управления в Ford и IVECO установил образец для подчиненных следовать. С самого начала были разработаны планы для облегчения потоков информации на критические интерфейсы. В отличие от Uniroyal Гудрич и совместное предприятие не увенчались успехом, поскольку две выгодные для компании не смогли сетки операций и бухгалтерского учета.
Войдя в союз, некоторые вопросы необходимо задать:
* Как часто мы должны общаться?
* Кто будет общаться с кем?
* Какие условия (телефон, лицом к лицу, памятки) являются подходящими?
* Какая информация будет доступна другим?
* Какие виды информации являются собственностью?
* Как мы имеем дело с коммуникационными проблемами?
* Какие аспекты наших культур компании может помешать общения?
Чувствительность к тонкостям внутрихозяйственных отношений является основой успеха. Компания считает, что оскорбительные записки, например, не реагируют на партнера, который считает их наиболее эффективным средством передачи информации. Если партнеры всегда рады за их спинами, чтобы увидеть, если каждый ворует идеи с другой стороны, провал гарантирован. Если бы люди выбрали для управления альянс не многокультурным в перспективе и, желательно, знакомый с языком другого партнера, никакая связь планирования будет способствовать позитивному развитию альянса.
AT
POWER
Внутрифирменный союзы не процветать в условиях конкурентной борьбы за большую часть пирога. Они не процветать в отсутствие совместных решений. Они страдают в отсутствие взаимных обязательств и участия. Создании какой-либо союз требует отказа от "диктует" стиля управления. На его месте должен быть в центре внимания на консенсусе и зависимость от убеждения, а не манипуляции или принуждения.
Переговорщики которые власть-ориентированных и продемонстрировать уважение к власти, склонность к правильного мышления, а также тенденция к цинизма и подозрительности действовать в духе сотрудничества, меньше, чем тех, кто не такие черты (Рубин и Браун 1975). Они, как правило, видим попытки по достижению консенсуса как признаки слабости. Такие люди часто выбираются для ведения переговоров для компаний США, так как они приспособиться к боссы, выберите переговоров и потому, что они появляются жестким. Их выбор затрудняет переговоры через культурные границы, даже до их начала. Их жесткость препятствует обсуждения альтернативных вариантов; их склонность к заниженной стоимости людей, которых они не воспринимают как имеющий власть и статус приводит к поведению, которые оскорбляют своих коллег переговоров. Их нежелание участвовать в процессе поиска наилучшей альтернативой, а не процесс потребовал выполнения "правильные методы" является вредным.
Большинство американских компаний имеют иерархической структуры. Кто-то должен быть хозяин. Упор делается на контроль, а не планирования на решительность, а не больной обсуждений. Коллективное управление является разрекламированные в журналах США и преподавал в бизнес-классов школы, но иллюзия участие в управлении это то, что существует в большинстве организаций США (Фэрхерст и Сарр 1988). Это не просто для общества, которое ценит человека, быстро мыслящего, принять пленных не лидер переложить ее значения для размещения участия форм руководства. Такое лидерство требует того, что Уоррен Беннис (1989) описывает, как расширение прав и возможностей других. Это требует достаточной уверенности в себе риск отказа от некоторых контроля и то, что Макс DePree (1989) описывает, как желание быть уязвимы.
Уязвимость является чем-то новым для американских компаний, вступление в союзы с иностранными компаниями. Данная уязвимость не является добровольной типа, к которому относится DePree. Американские компании уязвимы из-за их ограниченного знания Языки партнеров по альянсу и культуры ставит их в невыгодное положение. Они могут обладать властью на бумаге, сохраняя 51 или более процентов долей предприятия, но в реальности многие из них теряют власть в неведении.
Corning заключила ряд союзов, основанных на равенстве и взаимозависимости. Например, значительная часть успеха предприятия лампа телевидения Corning-Samsung - третья по величине в мире - из-за равный 50-50 договоренности. Оба партнера имеют много поставлено на карту. Они должны работать, чтобы решить проблемы, потому что эти проблемы затрагивают их поровну. С другой стороны, асимметрия пород нестабильности. Ouchi (1981) описывает справедливости как краеугольный камень в построении долгосрочных отношений. При справедливости не существует, оппортунистических поведения завладеть. Один из партнеров выгоды являются друга потерь. В конечном итоге расходы на создание и поддержание отношений оказывают союз неэффективно.
Чтобы избежать асимметрии и ее нежелательные последствия, дальновидные компании признают, что власть в внутрифирменные союзы не столько с процент владения, чем с взаимной зависимостью. Следующее уравнение описывает власти в условиях зависимости (Мороз и Уилмот-1978):
POWER (НАД B) = ЗАВИСИМОСТЬ (B ПО).
В той мере, партнеров по альянсу зависят друг от друга для некоторых товаров или услуг, например, они могут делиться властью. Если один из партнеров полностью зависит от других, власть распределены неравномерно. Хотя последний сценарий может сработать, бывшего является более устойчивой формы внутрифирменного альянса. Это обязывает каждого партнера определить активы он, привлекательных для других. Альянсы продолжать те, которые задействовать знания и ресурсы, которые лежат за пределами каждая фирма сама по себе.
Например, Сингапур верфи есть финансовые ресурсы и деловые связи, но не хватает менеджеров. Потенциальных партнеров Альянса, которые приносит опыт управления и перспективы подготовки к столу, могут оказаться весьма влиятельными. AT
Один из видов активов часто упускается из виду, как источник власти является информация. Кантер (1989) утверждает, что два вида информации, необходимой для эффективного участия партнерства: техническое знание, которое позволяет вклад в процесс принятия решений, а также взаимосвязи знаний - понимание партнеров, знание партнерских связей, политическая разведка - что обеспечивает основой для успешных переговоров. Кантер атрибуты японского успеха в освоении навыков своих американских партнеров на свои знания английского языка и американской культуры. Они эффективно восполнить информационный пробел, что места американские компании в невыгодное положение. Они понимают потребности своих партнеров и могут продемонстрировать свои способности, чтобы удовлетворить эти потребности. По получении дополнительной информации о своих партнеров, чем их партнеры знают о них, они имеют форму власти в их союзов не было легко идентифицировать те партнеры, которые определить властью в плане владения или жесткость стиля. В отсутствие точной и адекватной информации о своих Пармер никогда нет уверенности, что каждый человек играет на уровне области. Невозможно дать возможность другим или открыть себя до уязвимости в связи с отсутствием информации. Зная партнеров один хорошо это сила (Реардон 1981).
Следующие рекомендации помогут в распространении власти в пользу партнеров по альянсу:
* Четко определите, что каждый из партнеров привносит в таблице.
* Убедитесь, что выбранные переговоров культур в ориентации, знающих в связи с партнером интересов и потребностей, гибкость в плане изучения альтернатив, а также подготовку в коллективное управление.
* Развитие культуры сотрудничества и взаимной выгоды.
* При справедливости в собственности не является возможным или желательным, убедитесь, что справедливость в отношении заботы партнера выгоды существует;
* По возможности, делегировать полномочия и дать возможность другим. Пусть местные менеджеры принимают ответственность за достижение целей союза.
Убеждение
После ожидания совпадают, сооружений связи на месте, а партнер становится известно количество, начинается настоящая работа. Значительная часть этой работы связана с убеждением.
Убеждение часто воспринимается как что-то один человек делает для других. На самом деле, это что-то делать с другими (Реардон 1991). Слова "с" подразумевает некоторые совместные усилия. Он предлагает компромисс процесс, который требует времени и желания узнать, что другой должен дать и то, что он или она надеется взять. Грэм и Сано (1984), что предложить на переговорах американского бизнеса тенденция к "попасть в точку" несет ответственность за многочисленные неудачи переговоров:
Мы не учим наших студентов, как задавать вопросы, как слушать, и как ими пользоваться допрос в качестве мощного убедительной стратегии. В самом деле, немногие из нас осознают, что в большинстве мест в мире, тот, кто задает вопросы, контролирует процесс переговоров и тем самым выполняет более переговоров ситуациях.
Существуют три важных шагов убеждения в переговорах внутрифирменные союзы: мотивация, участия и вознаграждения (Реардон 1991). Основная цель в создании внутрифирменного союзов мотивации сторонам достичь того, что убеждения исследователи называют "частным акцепта". Это не достаточно для партнеров соблюдать принципы предопределили для альянса, они должны верить в эти правила и действовать по своей собственной воле для обеспечения присоединения к ним. Когда люди в частном порядке принять идею или поведение, они не нуждаются в постоянном наблюдении. Например, когда McDonald's входит в чужой стране, он стремится 50-50 отношений. Ее руководство считает, что такое равенство мотивирует своих партнеров, которые будут более агрессивными и инновационными. Такое поведение гарантирует, что местные потребности.
Эффективные переговоры работать детективами поисках ключей к ценности и интересы своих партнеров. Они должны избегать предположения о партнере проблем. Они смотрят на то, что действительно имеет значение для партнера, а не то, что должно волновать. Переговорщиком США, который считает, что его коллега Саудовской должны быть более заинтересованными со временем эффективность, чем на гостеприимство и развития взаимопонимания будет находиться в большой неожиданностью. Если он мало знает об исламе, он находится в еще более неблагоприятном положении. Кроме того, переговорщиком, который представляет собой японским коллегой с контрактом полный юридическим языком США, вероятно, причиной преступления. Это означает, что их мотивы подозреваемого еще до того, предприятие начинает. Лучшим подходом было бы включать использование в японском стиле контракт с некоторыми дополнениями в языке может быть ясно подписчиков.
Вторая цель убеждения в переговорах внутрихозяйственных союзов участия. Исследования показывают, что наилучшей формой убеждения является самостоятельной убеждения. Теории контр-пропагандистской деятельности и поведенческих самостоятельно атрибуции предполагают, что когда люди наблюдают себя, в частности, привлечения поведения, они склонны согласиться с этими поведения как свои собственные. Одно дело, мотивировать людей к переменам и совсем другое, чтобы они чувствовали себя как дома с этим изменением. Когда люди участвуют в мероприятиях, которые они могут выполнить, они сами наблюдать последующие и мотивированы, чтобы продолжить желаемое поведение.
American Airlines открыли важность участия когда речь идет своим сотрудникам в изменении культуры, более ориентирована на клиента. Перевозчик внедрил "внутренней маркетинговой стратегии", которая участвует убедить сотрудников, что они являются частью цепи к клиенту и что их действия должны руководствоваться потребностями клиентов и интересы. Почти десять лет назад, А. А. начал программу "Качество трудовой жизни для поощрения участия сотрудников и чувство сопричастности. Сотрудникам предлагается для решения проблем. сотрудник предложение американской программы начато четыре года назад вызвало экономия более чем $ 113 миллионов.
Ключ к коллективное управление является подготовка кадров. Так же, как Есть препятствия на пути истинного участие в управлении в США, Есть также препятствия в других странах. Во многих азиатских странах, например, существует повышенный интерес участие в управлении. Отсутствие университетское образование работников, однако, является препятствием осуществления (6 процентов в Сингапуре и 16 процентов в Японии, по сравнению с 23 процентами в США). Успешное участие в управлении требует сверху вниз обязательств. Менеджеры должны быть обучены и привержены делу расширения возможностей своих сотрудников для принятия решений. Они должны научить себя слушать - один из величайших управленческих задач. Исследование Hay Group показало, что одного миллиона работников из 2000 организаций, только 34 процентов считают, что их компания слушал. Эта статистика позволяет предположить, что установление истинного коллективное управление в любой компании, вероятно, будет трудно. Для кросс-культурных союзов внутрифирменные это может быть серьезной проблемой подготовки, но это стоит усилий.
Третий шаг состоит в награду. Люди не изменить свой образ жизни легко и не остаются легко изменена. Все люди нуждаются в видимых признаков их выполнения. Для некоторых, иногда похвалить достаточно. По мнению других, бляшки или осязаемые признаки признательность нужны.
Партнеры в внутрифирменные союзы должны определить методы для награждения друг друга и тех, кто работает для них. GE и SNECMA, например, скорректировать их распределения доходов формула для учета непредвиденных изменений валютных курсов и инфляции. GE признает, что ее действия не альтруистические, зная, что целеустремленных действий в конечном итоге больно, повреждая отношения (Lewis 1990). Как правило, партнерство должно осуществляться с учетом долгосрочной перспективы, а не показатель, который награждает партнеров и управление краткосрочной прибыли. Вознаграждение структур следует подчеркнуть, совместное решение проблем, связи и отношения потенциала. Прибыль по себе являются недостаточными основе за вознаграждение.
Некоторые руководящие принципы для убеждения внутрифирменные союзы являются:
* Выявление сходств и различий между партнерами в отношении того, что будет мотивировать их, чтобы обеспечить успех альянс.
* Найдите способы вовлечения всех сотрудников в успех альянса.
* Подготовка менеджеров обеих компаний-партнеров, чтобы поощрять участие сотрудников в принятии решений.
* Создавать разумные сроки осуществлять коллективное управление.
* Выберите участии управления программой, которая отвечает потребностям и возможностям компаний-партнеров.
* Разработка внутренней маркетинговой стратегии для распространения информационной политики, с тем чтобы сотрудники были информированы.
* Разработка систем вознаграждения, направленные на сотрудника вклад в успех альянса.
Стратегия переговоров
Перед тем как сесть, чтобы разработать внутрифирменные альянса, следует подумать о том, как партнера следует подходить, что можно отдать, а что должно оставаться бескомпромиссным. Время должно быть принято, чтобы узнать переговоров стилей ключевых людей, вовлеченных в развитие альянса. Они готовы обсуждать на уступки? Ли их стиль сетки с нашими? Есть вероятность конфликта? Как мы будем иметь дело с конфликтами?
Как Фишер и Ури (1981) рекомендуют, на начальном этапе внимание должно быть по согласованию интересов, а не занимать позицию, или за требования. Цели должны быть введены после дискуссии по существу каждого из них. В межкультурных переговоров, в частности, где многое может остаться неизвестным, то лучше попросить помочь в понимании причин для целей, которые кажутся в противоречие с собственной. Такой подход значительно превосходит "говорить жесткие и обсудить позже" подход, который, к сожалению, стал популярным и может фактически быть в основе многих неудач альянса.
Первоначальных этапах обсуждения должны быть сессий сбора информации. Если это представляется целесообразным приступить к осуществлению плана, пояснив, что "это то, что мы имеем в виду предложить" и ищет партнера ответ, как правило, эффективны. Он оставляет дверь открытой для перемен и не ставит никого в лицо проигрышной позиции. Когда становится ясно, что уступки должны быть эффективными, чтобы эти переговоры, которые могут быть удобно, оказывая сопротивление другим лицам без закрытия обсуждения. Если, казалось бы, необоснованных предложений или предложения вносятся, он платит, чтобы избежать увольнения их нереально. Лучше всего ответить на все предложения, если они имеют заслуги или опираются на некоторые рассуждения, из которых только один партнер не знает.
Основное внимание в переговорах на ранних стадиях развития альянс на участие в интересы обоих партнеров. Тактику "сильной руки являются бесполезными, так как целью является установление долгосрочных отношений, а не хвататься краткосрочный контракт от конкурента.
Некоторые дополнительные стратегии для раннего этапа переговоров союза являются:
* Компенсация вашего партнера с пользой, если он должен сделать неудобным концессии. Обеспечение обоснование, не несут задолженности.
* Express разногласия с точки зрения трудности - такие, как нехватка времени, ограниченность ресурсов, или политика, - а не отказов.
* Вернуться к согласованных целей в качестве основания для Вашего предложения или невозможности принять вашего партнера.
* Ищите точки зрения вашего Пармер часто и убедитесь, что Ваши доводы поняты.
* Будьте готовы предложить альтернативу, что отвечает интересам своего партнера.
* Избегайте ценностных суждений и персонализации.
* Пауза, чтобы обдумать предложения, должности, тона и стиля изменений.
* Резервное копирование предложений свидетельствует об их экономической целесообразности.
Неспособность внутрихозяйственных союзы часто связано с плохой связи на ранних стадиях переговоров. Есть моменты, когда один партнер входит в альянс с целью получить информацию и оставить. Большинство союзов, однако, вступил с каждым намерение обеих сторон установления долгосрочных отношений процветающей. Виной ожидая слишком многого слишком мало слишком рано. Создание каких-либо долгосрочных отношений требует внимания с самого начала. Это требует не только терпимости к различиям в культуре и мировоззрении, а удовлетворение этих различий. Существует огромная разница между терпимости и понимания.
Признание не достижение ночь. Даже самые перспективные возможности объединения следует подходить с определенной долей скептицизма в отношении шансов на успех. Даже если потенциальный партнер успешной компании, смешение культур деликатный вопрос.
В этой статье мы были сосредоточены на повышении мощный старт в формировании внутрифирменного союзов. Только прочный фундамент сможет пережить неизбежные сомнения, непонимание и конфликты. Ohmae (1990) предупреждает, что чем дальше идет время, большинство партнеров союза начать придираться друг с другом. Они убеждают себя, что они могут делать лучше забыть или сведения к минимуму выгод, которые они уже получили. Если эти отношения также страдают от плохого первоначального планирования, несоответствующие ожиданиям, плохая связь, несправедливое распределение власти, а также недостаточный потенциал переговоров, спад, вероятно, будет довольно быстро. Независимо от того, сколько компания хочет "выйти на глобальный уровень," успех опирается на умелое руководство союза с самого начала и желание вырваться из этноцентризм, которые ограничивают потенциальные возможности, поскольку он ограничивает перспективы.
Ссылки
В. Беннис, почему лидеры не могут привести (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1989).
М. DePree, руководство искусства (New York: Doubleday, 1989).
Р. Drobnick ", Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона - 1991 и на последующий период", документ, представленный на Азиатско-Тихоокеанский бизнес-конференции Outlook, Лос-Анджелес, 4 марта 1991.
G.T. Фэрхерст и контр-адмирал Сарр, "Борьба с Иллюзорный участие в 1990-х годов", представленный в Академии управления совещания августа 1988 года.
Р. Фишер и У. Ури, Начало Да: Переговоры Соглашения, не поддаваясь (Нью-Йорк: Penguin, 1981).
J.H. Мороз и складской варрант Уилмот, межличностный конфликт (Дубьюк, IA: Win. C. Brown, 1978).
Л. Грэхем и Ю. Sano, Smart переговоров: "Ведение бизнеса с японскими (Cambridge, MA: Ballinger, 1984).
Р. Кантер, когда гиганты научиться танцевать (Нью-Йорк: Merrill, 1989).
Г. Кеннеди, Negotiate Anywhere! (London: Стрелка Книги, 1987).
Р. Льюис, Партнерство для прибыли (New York: Free Press, 1990).
Джереми Main, "Обеспечение работы Глобального альянса", Fortune, 17 декабря 1990, с. 121-126.
К. Ohmae, Мир без границ .. Власть и стратегии в таких взаимосвязанных экономики (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1990).
В. Ouchi Теория Z (чтение, М.: Addison-Wesley, 1981).
K.K. Риардон, убеждения: теория и практика "(Беверли-Хиллз, CA: Sage, 1981).
K.K. Риардон, убеждения на практике (Ньюбери Парк, штат Калифорния: Sage, 1991).
K.K. Реардон и В. Энис, "Создание корпоративной ориентации клиентов через Убедительная Внутренний маркетинг," Управление связи Quarterly, 3 (1990): 376-387.
J.Z. Рубин и справочник Браун, Социальная психология переговоров и согласований (New York: Academic Press, 1975).
О. Schnepp, магистр естественных наук Фон Glinow, А. Bhambri, Соединенными Штатами и Китаем передаче технологии (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1990).
Стюарт игрушка, Джонатан Б. Левин, Патрик Остер, Игорь Райхлин, "Битва за Европу", Business Week, 3 июня 1991, с. 44-52.
"Рискуя Форт на Новый мировой тур," Экономист ", 16 ноября 1985, стр. 89.
Чувствительность к культурным различиям
Десять лет лицензионное соглашение было подписано между U, С. основе Cummins Engine компании ООО и Китайская национальная корпорация технического Импорт Большая часть успеха ранних переговоров было обусловлено тщательный отбор групп для проведения переговоров. Cummins настаивал, что его люди имеют возможность для достижения других культур и закрыть межкультурного пробелов. Он также посмотрел, по крайней мере одного члена, который мог понять, языка и мышления своих китайских коллег. Один из членов команды Cummins поняли китайцы и китайской культуры. Это опыт. вместе с его способность внимательно слушать, сохранили переговоров с ранней смерти. Когда недоразумение произошло из-за плохого перевода, это член команды помощь в разрешении конфликтов. Например, когда один китайский переговорщик использовал слово "стратегия", стороны Cummins
Предполагается, что далеко идущие стратегические решения были приняты на китайском языке. когда на самом деле этот термин используется более свободно, чем интерпретировать. В ходе переговоров недоразумения манеры, привычки, выбор слова были разрешены путем идет к культурным различиям (Schnepp и др. 1990).
Создание ожидания
Американской компании Midwest химической создала альянс с дочернюю компанию в Великобритании путем тщательного планирования в начале отношений. В попытке избежать проблем, которые всплыли в предыдущем партнерства, Midwest химической провел совещание с участием соответствующих функциональных менеджеров обеих компаний. Время было потрачено в начале совещания к прошлому отношений и обсуждения проблем и успехов. Обе стороны объяснить, почему возникли проблемы, и как вопросы были решены. Целью было извлечь уроки из прошлого. выявления любых сохраняющихся негативных чувств, и начинать все заново. В ходе сессии была предпринята попытка инвентаризации важных вопросов. Стало очевидным, что проблемы были менее функция технологий и более функции процесса и налаживания отношений. Предыдущий партнерства страдал от разнородных ожидания. Существовал мало рабочего консенсуса в отношении объема проекта, уровень приверженности каждого партнера ресурсов, а также уровень достижения цели.
Поскольку встреча прогрессировала, партнеры начали участвовать в неформальных "отношений бухгалтерского учета", когда каждая из которых определена "дает" и "получает" в альянсе. Была сделана попытка понять важность баланса и необходимость создания механизмов для контроля и поддержания. Оба партнера договорились избегать мелочной опеки. Они делегированы детали альянса процесс менеджеров поручено принять партнерской деятельности. Что ожидания уточнил и внимание направлено на отношения здания, партнеры смогли начать все заново и избежать союз провал.
Кэтлин Келли Реардон является адъюнкт-профессор управления и организации в Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе. Роберт Э. Spekman является профессор делового администрирования в Дарден Высшей школы бизнеса Университета Вирджинии, Шарлоттсвилль. Исследования в настоящем документе, была частично поддержана Раздел VI-B средств от Центра международного бизнес-образования и исследований в Университете Южной Калифорнии.
