Второй этап предпринимательства: разрыв в росте стены - включает в себя анализ, какие стратегии некоторых компаний, с тем чтобы принять расширения спустя после первых лет развития бизнеса - включает в себя библиографию
Предприниматели героев рыночной экономики во всем мире. Они создают и действовать на новые идеи, они готовы принять необходимые риски, и они создают рабочие места по ставкам, которые смущают их крупных корпоративных партнеров. Предприниматели начала нового бизнеса, активизации старых, и развивать их респектабельности. Однако, как энергия развязанной первоначальной идеи и оригинальные предпринимательской импульс рассеивается, большинство таких фирм перестанет расти.
Почему так много управляются собственниками компании не уклониться от своих первоначальных предпринимательской фазе? В поисках ответа на этот вопрос, мы изучили 20 частных фирм, которым удалось добиться роста прибыли в течение первых 15 лет предпринимательской жизни, но не сумели заметно расти с тех пор. Затем мы сравнили их опыт, что и шесть управляются собственниками фирм, которые были способны поддерживать рост после первоначального предпринимательской фазы.
То, что мы обнаружили, что внутри сосредоточены традиционные объяснения - недостаточный прирост капитала, превышающий личной службы предпринимателя управления, развитие бюрократической практики, а также потери предпринимательской энергии, - были лишь незначительные учета факторов для роста ларек на этапе Один компаний. (Для целей настоящей статьи, компании, которые не смогли выйти за пределы своего первоначального предпринимательской фазы обозначены в качестве первого этапа компании. Те, которые позволили добиться устойчивого роста и за пределами их первоначального предпринимательской фазы обозначены как Фаза двумя компаниями.) Вместо этого, основная причина они перестали расти потому, что, в отличие от второго этапа шесть компаний, они не смогли понять и ответить на сложный набор меняющихся возможностей и препятствий, которые являются развивающимися за пределами фирмы.
В данной статье рассматриваются различия между 20 предпринимателей, которые попали в стены роста и компании, которые продолжают успешно во второй этап. На основании этого сравнения, то я предлагаю пять шагов, которые помогут первой фазы предпринимателей расти снова, маркировки перехода во вторую фазу развития.
РОСТ WALL
20 этап компаний, которые мы изучали представлены сечения бизнеса. В состав группы входили несколько фирм, потребителей, но в первую очередь служили промышленных рынков сектора. Все они были частная, возглавляет большинство владельцев, которые также были главными сотрудниками фирм. Большинство владельцев-менеджеров первого поколения предпринимателей, несколько фирм, возглавляемых второго поколения сыновья основателей. Вся группа Исследование было основано на Среднем Западе, большинство продажи региональных рынках. Они годовым объемом продаж от $ 10 млн до $ 50 млн, с приемлемой - иногда исключительные - прибыль. Ниже приведены две конкретные примеры компаний из исследовательской группы, которые обрушились на рост стене.
* Представитель фирмы крупного производителя выросла до $ 20 млн продаж в восемь лет после его создания. На основании эксперт усилия 30 высококвалифицированных технических продавцы, фирмы доминируют его Среднем Западе рынок, представляющий исключительно десятков производителей промышленных электронных компонентов. Но потом фирма перестала расти. Как продажи продолжали плато, предприниматель, владелец обратился давление на продавцов. Интенсивный тренинг продаж была представлена, а среднее количество еженедельных звонков продаж был увеличен на 25 процентов. Однако рост стойло сохраняются.
Будучи преисполнен решимости восстановить историческую картину роста, предприниматель продолжал толковать эту проблему как одну из эффективности продаж. Тем не менее, препятствий для роста исходят от изменений в конкурента маркетинговой практики и основные события в течение нескольких производителей представлены фирмой предпринимателя. В частности, серьезными конкурентами было возбуждено несколько каналов распространения:
(1) ключевым конкурентом фирмы создали основные возможности телемаркетинга в обоснование своих торговых представителей.
(2) производителя конкурентоспособной продукции создана собственная прямых продаж продавать ключевых клиентов параллельно ее бывший эксклюзивный представитель фирмы, что привело к увеличению проникновения на рынок.
Кроме того, второй крупнейший производитель предприниматель-главный неудачу в сроки свои усилия разработке продуктов, предоставляя преимущество своего конкурента голова к голове.
Всего за 18 месяцев, на эти важные изменения в среде предпринимателей в сочетании с резко остановить рост его фирмы. Однако, хотя он был отчасти жертвой стечения негативных событий, предприниматель должен, тем не менее доля вины. Неспособность оценивать и быстро реагировать на смещение экологических моделей, он оплачивает издержки, связанные с утраченный динамизм и деморализованные продаж.
Существует никаких сомнений в адекватности капитала и звеньев управления. Это крупная фирма, вероятно, респ выполнения более эффективно, чем когда-либо. Рост препятствия, все внешние по отношению к фирме, просто слишком грозным, которые предстоит преодолеть по объему продаж по инициативе ответ предпринимателя.
* Семейное предприятие полного ассортимента процессоров молочных продуктов является еще одним примером того, как факторов, находящихся вне предприятия могут поставить под угрозу роста. полной ассортиментной стратегии компании достигнут стабильный рост на протяжении почти 20 лет, и, что годовой объем продаж достиг $ 60 миллионов. Однако отрасль стала в большей степени характеризуются укреплением региональных независимых производителей молочной продукции в больших масштабах, находящихся в государственной собственности национальных компаний. Такая шкала разрешается отдельных растений специализироваться на узких категорий продуктов с сопутствующими, резким увеличением обработки экономической эффективности и гибкости цен.
Семейных молочных упорно цеплялся за свою стратегию полного ассортимента, полагая, что сохранение эксклюзивных место на полках в магазинах бакалейщика клиент имеет важное значение для успеха. В условиях все более конкурентной цены крупных, с низкими издержками производства путем распространения на рынке и замедлением темпов роста потребления на душу населения молока, продажа молочных независимых в замедлить, остановить и отказался тревожно за время ежегодных $ 50 млн уровне.
Между тем, ряд небольших региональных конкурентов компании признали новым реалиям рынка, сокращение производственных линий и завод потенциала для достижения ценовой конкурентоспособности. Хотя эти производители, которые росли - не контроль бакалейщика полке дольше, они продавали больше меньше продукции по выгодным ценам.
Оба указанных выше примеры иллюстрируют картину обнаружили в более широком исследовании группы компаний тупик. Неадекватное стратегическое мышление и отсутствие маркетинговых возможностей были критические ингибиторы роста. Эти компании, с разными оттенками, конечно, были, не сумели развить то, что можно было бы назвать периферийное зрение - способность к восприятию и адаптации к внешним условиям рынка.
Эти компании зачастую за изменения кривой в своей отрасли. Их продукт развития, распространения и маркетинга сдвиги были в основном реактивный и несвоевременна. Они просто не создали внутренние отношения и компетенции, необходимых, чтобы увидеть и понять моделей внешних для фирмы, которые угрожают роста.
В отличие от наших переговоров с шестью предпринимателями, которые понесли роста своих компаний после первого этапа определили чувствительность к и понимание окружающей среды внешние по отношению к фирме в качестве наиболее привлекательных разница между ними и 20 компаний, которые были приостановлены в Phase One. Мы обнаружили, что эти шесть предприятий, которые стабильный рост годового объема продаж привел их к уровням $ 25 млн до $ 150 млн, также работающие в основном в промышленном секторе, отличались от нулевого роста компаний в следующих основных пути:
* Они распространили свое рынка для национальных, а иногда международном, уровне.
* Они добавили прилегающих нишах рынка к их первоначальной концентрации.
* Они сделали значительные инвестиции в маркетинг как людей, так и системы для отслеживания и изучения изменений в окружающей среде за пределами фирмы.
* Каждый из них имел высшего звена, чья главная обязанность заключалась в голову маркетинговых усилий.
* Все попытки создать и поддерживать определенную форму систематического стратегического планирования.
В целом, это второй этап компании были гораздо большей степени ориентированы на внешние возможности для роста и препятствия и были разработаны внутренние качеств, необходимых, чтобы справиться с экологическими изменениями. Рисунок 1 показывает сравнение характеристик первого этапа и второго этапа компаний.
Нарушение WALL
Выбираясь из ловушки предпринимательства первой фазе не всегда легко. Понимание, признание, а нападения на экологических ограничений роста может привести к возобновлению роста и нового этапа развития предпринимательской деятельности. Усилия нашей компании молочных продуктов, чтобы перейти к второму этапу уровня развития предпринимательства иллюстрируют то, что возможно после того, как решение принято, чтобы получить опять начала расти.
Снижение молочной удалось обратить вспять свою судьбу, изменив свой бизнес в соответствии с новой конкурентной среде:
* Конкурентоспособный и реалий рынка были признаны; историческое обязательство поддерживать пространстве продуктовый полка с полной линейкой продуктов был пересмотрен после того фирма признала, что лояльность клиентов все большей степени по цене, вне зависимости от ассортимента.
* Совместное предприятие с другой молочной, примерно такого же размера, не проводилось. Без изменения структуры собственности или бизнеса, два молочных торгуются производства основных видов продукции, что позволяет использовать высокие технологического оборудования и резкое снижение себестоимости. Один молочного производства мороженого для фирм, так и других сосредоточено на молоко жидкости. Продукты, которые не совместимы с этой моделью были заброшены.
Хотя первоначально общий объем продаж сотрудничающих молокозаводы сократился на 15 процентов, в течение трех лет как молокозаводы сменил объем потерял счет сужения ассортимента продукции. Кроме того, прибыли достигли рекордного уровня. Это стало возможным благодаря экономической эффективности нового механизма производства позволило обеим компаниям цена продуктов очень агрессивно, и увеличение прибыли в то же время. Затем, основываясь на новых конкурентоспособных цен, продажи программа была запущена, чтобы увеличить рынке молочных ", в частности замороженных продуктов. Впервые за многие годы два молокозаводы смогли напасть на больших, национальных молочных продуктов компаний в лоб.
МОДЕЛЬ ДЛЯ РОСТА
Причина успешных предпринимательских фирм перестанет расти иногда простой, чаще всего комплекса. В то время как такие внутренние проблемы, как рост капитала, диапазон контроля, и потери предпринимательской живость соображений, наше исследование маркировки фирмы по сравнению с компаниями, которым удалось добиться устойчивого экономического роста предполагает, что различия в основных подхода к решению экологических изменений и тенденций, является ключевым фактором. Исходя из опыта этих фирм и нашей собственной работы с другими компаниями, рост, шесть-шаговую программу для роста, как показано на рисунке 2, предлагается для компаний, которые стремятся избежать или избежать этапа роста стойла. (1)
Получите Факты
Необходимым первым шагом в развитие программы является создание базовой информации о то, что происходит с окружающей средой, в которой предпринимательская фирма работает. Конкурент профилей, изучение потребностей клиентов и рынка структуры, а также систематическое изучение соответствующих технологических изменений, которые влияют на продукцию и методы критического сырья для строительной планируют обойти роста стены. По крайней мере, такой анализ будет искать ответы на следующие вопросы:
* Есть клиентов фирмы растет? Почему или почему нет?
* Есть конкурентов растет? Какие уроки можно извлечь из успехов или неудач?
* Является ли рыночная ниша для продукции или услуги компании растет? Это достаточно большой, чтобы позволить роста без значительного увеличения доли рынка?
* Делает картину технологии, которая окружает компании уклон в сторону угрозы или возможности для будущего роста?
Предпринимательских организаций с тощими персонал часто воздерживаются от проведения подобного анализа предлагаемых здесь. Это в значительной степени из-за себе понятие о времени и сложности необходимых для поиска и интерпретации экологической информации. Тем не менее, это первый шаг - получить факты - не должны быть сложными и дорогостоящим процессом.
Если конкуренты публичной, годовых отчетов и публикаций инвестора исследований легко достигается источников. Частные конкуренты часто выпускают достаточно информации, чтобы Дан
Как мы уже говорили, наша работа с владельцами руководство было установлено, что предприниматели часто подписаться на миф о стоимости и сложности сбора экологической информации. Больше раз, чем нет, такие данные не являются обильные и легко получить. Все, что требуется, это план и немного усердия.
Создание Сил роста Целевой
Выберите три или четыре из наиболее креативных и аналитических людей компании в состав целевой группы роста. Это должно быть сделано без учета ранга и функции, хотя лица, ответственного за продажи, вероятно, следует обязательным элементом. Добавить исполнительной власти, на пенсию или активной, а с другой компанией - может быть членом наблюдательного совета (будет обсуждаться позже). Предприниматель друзей владельца, по нашему опыту, на удивление открыты для разрешения одного из своих руководителей к участию в таких условиях временного назначения, полагая, время требует разумных запланированы встречи по вечерам или в выходные дни, чтобы защитить других обязанностей, прикомандированных человек приоритет. Пенсионеры руководство часто пожалели своего времени без учета компенсации. В любом случае руководитель должен иметь опыт в продажах или, предпочтительно, маркетинг.
Силой роста задача должна установить цели не более 90 дней для завершения своей миссии. Ее задача заключается в четыре раза:
* Организация и интерпретировать экологические данные, полученные на первом шаге.
* Выявление сильных и слабых сторон компании по отношению к окружающей среде.
* Brainstorm идеи, использовать сильные и слабые пресечения в отношении экологических возможностей и препятствий.
* Выберите управляемый список - возможно, два или три из самых смелых идей целевой группы - для проверки на рынке.
Позиционирования, заложенные в этих четырех задач должна выявить основные причины компании зашел в тупик. Кроме того, рекомендуется идеи роста должны устранять причины отсутствия роста. Такая направленность является одним из важнейших дисциплин, если идеи целевой группы были успешными. Моя работа с этапа предпринимателей показал, неблагополучных Тенденция к росту решения, которые не признать прошлые ошибки, чтобы понять экологические сдвиги подрыва исторических стратегий роста. Если двигатель роста будет вспыхнула вновь, причины внешние по отношению к фирме необходимо решать, и обратился с соответствующим новых инициатив.
Целевая группа, вероятно, один масштабе времени. После роста сотрудников, предлагаемых позже на четвертом этапе проводится и на месте, она будет иметь постоянную ответственность позиционирования бизнеса для поддержания экономического роста.
Планы развития
Если рост идей, которые возникают в Шаг Два из них, чтобы оказывать желаемое воздействие текущей, то они должны быть включены в комплексный план маркетинга. Часто этот шаг будет первой фазы Один предприниматель организовал попытка систематического плана для роста. Таким образом, первоначальный процесс планирования и продукт должен быть простым и узкоспециализированных. Для выполнения этого теста, план может быть организована по четырем компонентам: причины, решения, результаты и ресурсы.
1. Причины. Речь идет о решении, почему Первый этап компания испытала рост срыв, она должна быть основана на фактах процесс Шаг первый. На начальном этапе планирования, анализ должен быть ограничен только ключевые экологические ингибиторов роста в целях обеспечения рамках плана является управляемым и целенаправленным.
2. Resolve. Решение проблемы роста маркировка должна быть вложена в стратегии придумал напасть на причины роста стойло (определены в "Reasons" компонент). Эта стратегия будет включать раздел идей, порожденных целевой роста.
3. Результаты. На основе стратегии роста, набор цель заявления - намеченных результатов, - должны быть получены. Потому что некоторые репозиционирование компании могут потребоваться, 18 месяцев до трех-летний период для таких заявлений цели могут быть полезны тем чтобы обеспечить достаточное время для новых стратегий, чтобы начать оказывать свое воздействие.
4. Ресурсы. Рост план должен определить ресурсы, необходимые для анимации стратегии и достижения целей, разработанных в рамках "Результаты". Разработка продуктов, возможно, потребуется финансирование. Персонал, которые способны для достижения желаемых результатов должен быть введен в действие. Приобретение другую компанию, чтобы увеличить рыночные возможности может быть одной из стратегий роста. Если это так, найти и финансирования такого приобретения должны быть предусмотрены в этом компоненте плана.
Эти четыре компонента, создают позитивный тяги к превращению второй этап компании. Другой аспект, который помогает добиться успеха, но не определены в качестве самостоятельного компонента, является одной из форм планирования бедствий. Стихийных бедствий планы для непредвиденных будущих событий, которые могут иметь большое влияние на успех компании. Как отметил Манган (1990):
Эффективный план управления потери предусматривает три этапа реализации: предварительные потери, чрезвычайные ситуации, и после потери .... Слово, которое наилучшим образом описывает роль на этапе до потери являются "подготовка". Это время, чтобы поставить все шаги, необходимые для двух других фаз на место и поддерживать их в состоянии постоянной готовности.
Возрождение усталый, интенсивно конкурентоспособной молочной продукции компания случае пример на основе этого четыре рупий процесса планирования. В сокращенном формате, на рисунке 3 показана программа роста в молочной.
Персонал для роста
Наше исследование предпринимательской компании считают, что второй этап компании обычно отводится одна из ключевых исполнительных и руководящих сотрудников, которые отвечают за контроль экологических тенденций и обеспечение лидерства в непрерывный процесс приведения продукции и маркетинговых стратегий с рынка и технологические реалии. В некоторых случаях, это был предприниматель, который сделал инвестиций в развивающихся личной проницательности маркетинга для отслеживания экологических изменений и создания совместимых стратегий роста. Иногда старший исполнительный директор по продажам фирмы возросла его или ее диапазон включает необходимый опыт в области маркетинга. В ряде случаев, второй этап компании нанял молодых МВА в поддержку ответственного старшего руководителя по сбору и анализу данных об окружающей среде. Каждый второй этап фирмы мы изучали поручил этих сотрудников при сохранении той или иной форме системы стратегического планирования построен на себя обязательство понимать и реагировать на события за пределами фирмы.
Поддержание роста культуры
Хотя большинство предпринимателей не хотят признавать это, организовав для роста нередко уделяется меньше всего внимания функции в рамках организации. Одной из причин является то, что рост часто видел, как ответственность отдела продаж.
Второй этап компаний, в отличие от этого, как правило, делают озабоченность рост каждого. Они создают корпоративную культуру, чтобы поддерживать и поощрять такие общекорпоративные отношения. Для начала, нужно убедить всех ключевых игроков, что продолжающийся рост имеет важнейшее значение для успеха фирмы, а также свои собственные. Разработка основных заявление значение имеет рост императив полезный процесс социализации группы, ответственной за репозиционирование компании на соответствие экологическим возможностям. Предприниматель является ключом к этому усилий. Если рост культуры необходимо поддерживать процесс совершения роста ценности должны проникнуть в фирме так глубоко, как возможно. После того, рост обязательств на месте, они должны быть укреплены, связывая их выполнения для системы вознаграждения компании.
Использование Консультативного совета директоров
Консультативном совете, который включает в себя три или четыре, не работающая директоров может помочь обеспечить непрерывный поток новых идей и внешних перспективы стимулируется шаги один через пять. Чтобы сохранить предпринимательской фирмы тонко сосредоточена на экологических возможностей, препятствий и угроз, таких, совет должен собираться по меньшей мере раз в два месяца. Руководители высшего звена и предпринимателя, друзья хозяина, которого фон обучили их в стратегических и маркетинговых дисциплин, являются идеальными кандидатами директора. Самое главное, твердые решения, творческий подход и широкого опыта являются ключевыми критериями для применения в вербовке членов совета директоров.
Нормативные советов директоров в управляются собственниками фирм нередко состоит из членов семьи, старших сотрудников, а иногда аутсайдером. Поскольку большинство собственника, который "решает" директоров часто также начальник компании, обычные функции надзора за государственное управление осуществляется неравномерно, если на всех. Кроме того, окно в мир идей директор, внешние перспективы, а также опыт, как правило, непрозрачными или закрыт.
Хотя законом борту которого входят большинство аутсайдеров привести к увеличению периферического зрения частного предприятия, консультативного совета директоров часто работает лучше. Такая плата имеет никакого правового статуса, что уменьшает ответственности директоров, не прибегая к дорогостоящей страхования ответственности директора, а также препятствия, которые создает потенциальную ответственность в деле привлечения успешных независимых директоров. Кроме того, неформальный характер консультативного совета, помогает расслабиться и забыть о предприниматель, который отвечает, содействие открытости и взаимного доверия между собственником и директоров, которые необходимы для возможностей платы внести свой вклад.
Консультативного совета должна быть партнером в процессе планирования компании и стала неотъемлемым элементом организационной культуры роста. Таким образом, членами, не работник борту стал продолжать ссылка на окружающую среду фирмы и точкой отсчета для старших сотрудников, руководство ответственность за поддержание экономического роста.
В целом, консультативный совет может стать препятствием на островной отношение и отсутствие ответственности владельца-менеджера, который часто характеризуется предпринимательской фирмы. Выполняя эту функцию, доска становится корпоративной совести по регулированию и обнародует его роста обязательств, на основе добровольных отношений взаимного доверия и ответственности между предпринимателем и внешних директоров. Одна из целей этого совет директоров должен заключаться в определении, разработке, осуществлении и поможет сохранить организационную структуру, которая лучше всего подходит предпринимательского стиля управления основателей компании и стратегические планы, разработанные в рамках первых пяти шагах от модели, представленной здесь.
Первый этап предпринимателей, ведущими фирмами, которые выросли в пределах первоначального предпринимательской фазы часто погряз в внутренне сосредоточена, в отсутствие стратегии роста. Второй этап предпринимателей - тех, кто продолжает их темпы роста за пределами роста стене, которая окружает внутренние решения - основное внимание уделялось и ответил на то, что происходит в окружающей среде внешними по отношению к фирме.
Первый этап предприниматели могут расти снова, используя шесть шаг роста программы, предложенной здесь. Это не так просто, как четыре рупий, но, как показывает опыт оборот компании молочных продуктов, продолжение роста, который характеризует второй этап предпринимательских фирм в пределах досягаемости владелец-руководителей, которые готовы искать за пределами своих компаний ответы и возможностей.
Примечания
1. Эта модель расширяет теоретические работы Miles и снег (1978), и особенно расположенных в контексте "Предпринимательская проблема" своих "Адаптивная Цикл" модели. "Предпринимательской проблемы" ориентируется на организации, пытающиеся сохранить свою предпринимательскую направленность.
Ссылки
Джеймс Каррен, "Учебный и научно-стратегий для небольших фирм," Журнал General Management (Великобритания), Vol. 13, № 3, весна 1988, с. 24-37.
Джозеф Ф. Mangan ", стоимость стихийных бедствий по планированию," Лучший по рассмотрению (предложение / несчастных случаев), сентябрь 1990, с. 88-92.
Raymond Е. Miles и Чарльз Сноу, организационной стратегии, структуры и процесса (New York: McGraw-Hill, 1978).
Ричард Осборн, "Core Соотношение заявлениями: Корпоративный" Компас "," Бизнес Horizons, сентябрь-октябрь 1991, с. 28-34.
Ричард Осборн, "Планирование предпринимательской Эго в сфере труда," Бизнес Horizons, январь-февраль 1987, с. 20-24.
Ричард Т. Осборн Профессор практики управления политики, исполнительный декан и директор Центра по развитию менеджмента, из Уэтерхед школа управления, Университет Кейс Уэстерн Резерв, Кливленд, штат Огайо.
