Будущие решения задач в 2000 году - вызовы и возможности для бизнеса
Трудностях и возможностях в корпоративном мире, как мы приближаемся к 2000 году требуют и захватывающим. Группа компаний постоянно требует сокращения и увеличения производительности при минимальных затратах конкурировать в глобальном масштабе - если не просто остаться в бизнесе - и с такими явлениями, как Total Quality Management реструктуризации компаний путем вести себя, важно, чтобы творческие и футуристический проблематику ассимилировались в корпоративных образа действий.
Краткое пояснение того, FPS модели
Будущие решения задач (FPS) Программа может обеспечить модель, которая с некоторыми изменениями могут служить в корпоративном мире хорошо. Будущие решения задач является некоммерческой образовательной программы, которая поездов группы молодых людей, классов K-12, в шести этапов творческого процесса решения проблемы для решения глобальных и общественных проблем. Около 200000 обучается каждый год. Этот процесс также учили и используются со студентами и взрослых. Разработка Е. Пол Торренс, пионер в творчестве тестирования, модель состоит из следующих шести шагов:
1. Brainstorm 10 по 20 проблемам, содержащиеся в нечеткой ситуации.
2. Выявление и состояние основных проблемы.
3. Brainstorm 10 до 20 альтернативные решения основной проблемы.
4. Определите пять критериев для оценки альтернативных решений.
5. Оценка альтернативных решений.
6. Опишите самое лучшее решение.
Нечеткая ситуация на одной странице сценария, который представляет собой ситуацию, параметры, размеры и последствия пока не ясны. Он загружается с неясностями и потенциальных проблем, которые не поддаются черно-белые или толкования решения. В будущем по решению проблем нечеткой ситуации всегда установлен по крайней мере 20 лет в будущем, что свидетельствует творчески, что это будущее может выглядеть.
Неважно, что тема области нечеткой ситуации (в прошлом году тем, включенных нагрузки на студентов, голод, океаны, наркотиков и ядерных отходов), осуществляющий процесс всегда предшествовала большая исследований. Этот неофициальный предварительного этапа процесса каналы виду достаточно сырой материал, который человек может подойти к решению проблем с твердой базы знаний.
Есть несколько правил проведения мозгового штурма (шаги 1 и 3) обеспечить свободный поток идей: критика исключена изначально, количество идей искали, неограниченный не допускается, и ожидается, а члены группы предлагается контрейлерные на идеи друг друга. Разработка определены основные проблемы (шаг 2), которые, если бы решили ликвидировать ряд других проблем "мозговой штурм" в шаге 1, включает в себя ствол ("Как мы могли бы..."), "Ключевые фразы глагол", который будет направлять будущих действий или деятельности, а также целей, которые определяет конечную цель фразу глагола. Например, "Как мы могли бы (стебель) увеличить производительность (ключевые фразы глагол) от завода № 1 для обеспечения того, чтобы доходы превышают расходы (цель) к 2000 году и в последующий период"?
Прежде чем сформулировать основные проблемы, это часто бывает полезно классифицировать проблемы в шаге 1. Это повышает гибкость мышления, потому что он требует, чтобы увидеть один проблемы с различных точек зрения. В рамках корпоративной связи, возможные категории включают в себя: экономика и финансы, этика, персонал, организационная структура, производительность, переговоров, компания выгод, издержек производства, накладные расходы, маркетинга, рекламы и связей с общественностью. Проблемы часто попадают в более чем одной категории. Категории могут несколько отличаться от бизнеса к бизнесу, но многие из них будут одинаковыми.
Если посмотреть на "мозговой штурм" Перечень пунктов, следует определить, является ли преобладание проблем существует в одном или нескольких категориях. Будет упором на основные проблемы в одной категории ликвидации значение этих и в других категориях? Будет ли ликвидировать целые категории проблемы вообще? Эти вопросы должны быть заданы на этот шаг в этом процессе.
При определении критериев оценки (Шаг 4), Есть два очага: (1) "Сток" таких критериев, как стоимость внедрения, сроки и общественной приемлемости, а также (2) "целевых" критериев, непосредственно связанных с основной проблемой ( бы то или иное решение на самом деле повышения производительности труда, обеспечить, чтобы доходы превышают расходы, и быть в полном объеме к 2000 году?). Сетки и точки системы, используемых для оценки решений, с критериями, перечисленными в верхней горизонтальной оси, а альтернативные решения, в левой вертикальной оси (см. рис 1). Решения оцениваются от 10 (лучшее) до 1 (худшие) для каждого критерия. Они первые места в вертикальном направлении относительно друг друга. Горизонтальных строк, суммируются, что дает высокий балл (ов) или лучшее решение (ы). Шаг 5, в частности, требует критического мышления и анализа.
Будущие решения задач Модель: Torrance-Alvino адаптации для бизнеса (FPS-TAAB) (*)
Многие компании уже используют творческому решению проблем модели планирования и ведения бизнеса. Chrysler Corporation, например, как сообщается, работают 12 - к 15-процесс, аналогичный шаг в будущее решение проблем. Уникальность программы ("дифференциации" со стратегической точки зрения планирования), по крайней мере в рамках образовательного сообщества, заключается в его ориентации на будущее, и его акцент на оценку.
С некоторой адаптации шестиступенчатой модель применима в большинстве корпоративных условиях. Одним из важных изменений предполагает возбуждении инкубации в нескольких точках заниматься решать проблемы 'бессознательного разума и интуиции в своих творческих усилий. Это легкое, "деятельность правых-оф-мозга" поможет сбалансировать процесс - который, хотя и расходящихся в его мозговой штурм этапах, как правило, жесткой структуры и последовательности. По Дональд Дж. Treffinger, президент Центра творческого обучения, творческих процесс решения проблемы не следует преподавать как фиксированный набор последовательных шагов, с одним или несколькими инструментами на каждом шагу. Он утверждает, что эффективно решать проблемы опирается на богатый выбор инструментов для выбора и применяет те, которые будут лучше всего подходит для текущей задачи (Treffinger и Исаксен 1992).
Мы адаптировали процесс, шаг 11, 12 или даже 13 (в зависимости от того, сколько инкубации вставки оформляются и является ли стадии исследований считается шагом и предварительного шага) может быть план действий, затем применение шаг. План действий будет расширение или "развитие" в шаге 6, описывающая лучшие решения, и как таковая будет выращивать технические письменном решению проблем, навыки и подготовить свой аспект творчества. Свободно, оригинальность и гибкость - три других размеров дивергентного мышления - заняты в других пяти шагов.
Применение или осуществление плана действий, становится естественным продолжением этого процесса, его реальных коррелируют - по аналогии с компонентом программы по решению проблем сообщества, в котором команды студентов работе в своих общинах, чтобы помочь решить существующие проблемы. Приложение, которое выходит за рамки простого мозга, представляет собой цель творческого решения проблем.
Учитывая эти соображения, компоненты FPS-TAAB являются следующие:
1. Создать нечеткой ситуации.
2. Исследования и инкубировать.
3. Brainstorm проблем.
4. Определить основные проблемы.
5. Инкубировать.
6. решения Brainstorm альтернативы.
7. Определить критерии оценки.
8. Оценка альтернативных решений.
9. Инкубировать.
10. Опишите лучшее решение (ы).
11. Создать план действий.
12. Лучшие cross-team-visioning/common-visioning.
13. Реализация плана действий.
14. Оценка результатов.
Инкубационный две вставки (шаги 5 и 9) предназначены для оказания помощи членам команды заручиться их полной умственных способностей, в том числе Уэллспрингс бессознательного творчества, часто идут выпряг. После решения задачи сознательно положил в движение, разум продолжает свою деятельность на "задний план", даже во время его "вниз" периоды. Мы все имели опыт решения Выталкивание в наши головы, когда мы даже не думать о проблеме. Речь идет о так называемых "Ага! Явление или моментом освещения. Задержка определенные этапы процесса за несколько дней до недели, в критические моменты, делает это более вероятно, произойдет, по крайней мере, создает благоприятные условия для ее возникновения. Инкубационный может поддержать с помощью различных методов созерцательной, включая дыхание, медитации и визуализации.
Количество времени, затрачиваемого на инкубации - будь то "пассивные" (с учетом времени должно пройти между шагами 4 и 6, а также между шаги 8 и 10) или "активные" (участие в специальной методики инкубации) - будет варьироваться в зависимости от срочности отражается в нечеткой ситуации, ее сложность, а также общая приверженность творческого процесса решения проблемы. Периоды "пассивного" инкубационного дольше, чем одна или две недели может задушить процесс или погасить его полностью, требующих регенерации энергии и мышления, которые уже прошли в этот процесс. "Активный" инкубации может осуществляться ежедневно или через день в течение периода 20-30 минут для каждого вида деятельности, и следует руководствоваться кто-то учили так.
FPS-TAAB рамках корпоративной структуры
Корпорации обычно строятся на департаменты или подразделения, что разграничение функций и роли. В рамках стратегического планирования, они часто называют "МВЗ" или "стратегической бизнес-единицы" (СБЕ). Они вносят вклад в продукты или услуги, корпорация поставляет, а также в нижней строке. Если адаптировать будущего процесса решения проблемы были эффективно работать в рамках корпоративной среде, то, скорее всего, необходимо провести сначала на уровне СБУ, то в конечном итоге включены в корпоративные общесистемный план действий и применения. Инициирование процесса на уровне СБУ сделало бы его более управляемым и дать сотрудникам возможность строить команды. Построение команды является еще одним аспектом, который содержится в основном процесс решения проблемы, но не развивается.
Такие мероприятия, как оценка сильных других людей, в определении того, что положительные и отрицательные о работе, разграничения первичных и вторичных функций работы и поделиться тем, что сотрудники должны друг от друга, строить сплоченности и доверия. Предварительные мероприятия команда потенциала на уровне СБУ может повысить производительность команды проблем. Такие инструменты, как Майерс-Бриггс и правам обработки информации службы (Торранс, Таггарт и Таггарт 1984) также может быть использована как команда-строительной деятельности, поскольку они свидетельствуют о предпочтениях на рабочем месте и обеспечить понимание о том, как команды могут быть настроены с Члены дополнительных преимуществ.
Начиная с Сценарий
Как и в основном процессе, FPS-TAAB начинается со сценарием. Руководители команд (назначенные группы СБУ себя и высшего звена) написать сценарий (ы) после сбора участии членов команды и других на некоторые основные вопросы, связанные с выбранной области темы. Это зависит от отрасли и команды в команду. Там может быть первым "что есть" сценарий описания текущей ситуации, которую необходимо решение; адаптировать процесс может быть применен к этому сценарию на начальном этапе. Это позволит добавить качественный элемент обычных "аудита", проведенных в стратегическом планировании.
Впоследствии также могут быть "какие-могу-быть" сценарий описанием идеальной ситуации, в которой члены команды гораздо больше, футуристическом с идеальным случаем и преодолеть некоторые из ее естественными препятствиями. В какой-то степени, команды всегда начинаются со слова "что", но срочности и непосредственность ситуация будет диктовать акцентом на текущие или идеал, в настоящем или будущем. Как мы узнали в будущем по решению проблем, стратегическое планирование, финансовый реалии, организационной структуры и управления вопросы должны быть рассмотрены и решены до объединения может приступить к установлению целевых показателей для их критические показатели успеха. Тем не менее, что-можно-сценариев будут важны по построению и проектирование возможных вариантов будущего, что компания может требуется установить в качестве цели, они образуют основу, на которой количественных целей созданы.
При написании нечеткой ситуации, будь то описание текущей ситуации и идеальное, руководителей команд должны писать примерно 300 слов в сценарии. Важно дать только самые релевантные данные (хотя они будут открыты для обсуждения), а также обобщить важнейшие элементы ситуации. Длительные или разработки нечетких ситуации могут увязнуть творческого процесса решения проблемы.
Ниже приводится сокращенный нечеткой ситуации, что-это сценарий, в полиграфической промышленности:
Сестра журнал основных торговых
издание теряет около $ 500000
в год и вгрызается фирмы
общей прибыли. После того, флагман
Компания, в которой читатели пришли к
отношении издателя и определить его
с самыми высокими стандартами журналистского
целостности, журнал, а также
издатель начинают получать смазывается
якобы за переход через границу между
редакционные статьи и рекламу.
Компания находится под следствием по утверждая,
грубо завышенные цифры тиражей, по
которых базовая ставка журнала была
Установлено, и редакционная кажется подозрительно
в пользу определенных рекламодателей
по сравнению с другими.
Журнал работает 36 сотрудников,
из которых почти 25 процентов "семья"
для издательства. Раскол между
ряды вызывает истощение "несемейных"
персонала, а также приобретение и обучение
новых сотрудников становится все более
сложно и дорого. Тем временем, конкурент
выпустила новый титул, который далее
абонента угрожает журнала
и основы рекламы. . . .
Это нечетких ситуация может продолжаться несколько более подробно, но она должна заключить с положительным заявление о намерении, в этом случае возможно ссылаясь на пожелания издателя (1) чтобы компании не терять деньги, (2), чтобы спасти его и репутации компании, и (3), чтобы изменить общество, как вновь лидером в своей области на 2000 год.
Следует проявлять осторожность в письменном виде нечеткой ситуации и зарядки группа СБУ не предвосхищать или исключать определенные проблемы и решения. Например, чтобы руководить командой СБУ в ситуацию прежде, чтобы выяснить, как превратить журнал в прибыль производителя на этом этапе предполагает решение финансовых проблем и исключает возможное решение перестать издавать журнал (который, конечно, , приносит свой собственный набор проблем, которые возникают в шаге 2 процесса, мозговой штурм все проблемы воспринимаются как содержащиеся в нечеткой ситуации).
Адаптация основных процесса включают два сценария (по крайней мере две, так как несколько идеалы могут быть предусмотрены), также вводит "несоответствие фактор", который имеет последствия для применения Шаги 7 и 8 адаптированного процесса, установление критериев оценки и оценки альтернативных решений. Всего адаптировать процесс должен быть выполнен для каждого сценария или альтернативном будущем, а затем методом, разработанным, чтобы оценить, какой идеал или будущем продолжать.
В дополнение к концепции фонда критериев и критериев, ориентированных на основные проблемы, то необходимо будет набор "мета-уровне" критерии - Корпоративный профиль Критерии, или цена за клик - это, скорее всего, рассматривать и отражать миссию корпорации , ценностей и культуры, творческие фактором риска, а также ниши на рынке. Цена за клик может быть указана вместе с другими критериями и выступать в качестве основополагающей точкой отсчета, может быть, уступая "несоответствие индекса", для оценки наилучшего решения (ы), порожденные различными группами СБУ (см. Рисунок 2). Например, как тесно связаны и являются неправильные решения по отношению к миссии фирмы, история деятельности, линии продуктов и клиентской базы?
В то время как альтернативные варианты ранжируются по отношению друг к другу, оценки СРС не рейтинг, но в какой степени каждое решение вписывается в текущей корпоративной структуры. если решение отличается от установленной цены за клик, он получает минус (-) знаком. Решения, которые соответствуют установленным УПК получить галочку (/). Решения, которые значительно усиливают установленном УПК получить плюс (). Таким образом, оценка качественных КПК. Возможно также, что основные итоги процесса FPS-TAAB является фундаментальный сдвиг в корпоративном направлении и в помещениях, которые были руководящие корпоративной деятельности.
Интеграция различных СБУ-FPS-TAAB Результаты
После адаптировать будущего процесса решения проблемы произошли с несколькими СБЕ самостоятельно, необходимо интегрировать их результаты в целом общекорпоративной план действий и приложения (см. Рисунок 3). СБУ группы должны осознавать то, что другие СБЕ бы представить себе, так как возможные противоречивые предположения и волновые эффекты должны быть решены.
Обмен может быть проведена и представлена команда лидеров "кросс-команды видения" сессий, в которых презентаций или моделирование альтернативном будущем (ы) состоится выявить несоответствия и обеспечить другие группы с положительной обратной связью. Цель заключается в достижении "общего видения", то есть корпоративные широкий консенсус относительно общего плана действий и применения. Ford Motor Company, например, использует то, что она называет "кросс-функциональные" команд свой стиль общего видения.
В качестве конкретного примера того, как "видения" может сработать, рассмотрим типичную издательство журнала с различными департаментами: редакция, тираж / выполнение, реклама, маркетинг / Связи с общественностью, дополнительные разработки продукта, а также по почтовым заказам. Каждый отдел (СБУ команды) будет отвечать за выявление и действуя через свои собственные вопросы, первоначально (с применением FPS-TAAB процесс, посредством Шаг 11). Руководители отделов (руководителями), то нынешний своих команд сценария (ы), основная проблема (ы), и лучшее решение (ов) до общей группе (кросс-команды видения), которая рассматривает друг друга процесса и результатов и направлена на прийти к общему видения.
Роль высшего руководства будут отличаться от компании к компании, но в конечном итоге будет включать несколько основных функций: облегчение общего видения (шаг 12), который включает в себя интеграцию отдельных действий СБУ планов (шаг 11) в корпоративном масштабе плана действий, при этом особое внимание уделяется цены за клик в этой точке. Она также включает в себя утверждение и управления применения / внедрения (шаг 13) при СБУ и общекорпоративные уровнях. На заключительном этапе FPS-TAAB (шаг 14), по оценке результатов, оценка результатов применения / внедрения. Это позволит представить новые "что есть" сценарий в цикле через весь процесс снова, если это необходимо.
Проблемы и возможности, имеющиеся в бизнесе, как мы приближаемся к следующему века диапазоне от простого выживания к росту и диверсификации экономики. Быть готовы принять и создавать будущее потребует от корпораций, творчески и искать футуристическом на всех своих возможностей. FPS-TAAB процесса предлагает компаниям основы и структуру использовать свой талант и энергию, воплощенную в их собственных рядах, и позволяет всем персоналом, чтобы стать заинтересованными в успехе своей компании.
Это не может произойти в одночасье. Обучение в процессе FPS-TAAB будет необходимо прививать культуру корпоративного управления и личного состава расходится, открытый характер будущего решения задач и ее роль в стратегическом планировании. Те, кто ведения бизнеса знают, что нет места для самоуспокоенности существует в нижней строке. Мы либо захватить день или он захватывает нас в возможной тисков смерти. Такие процессы, как FPS-TAAB может помочь корпорации "назад в будущее", обеспечение их нишу на рынке, большую долю рынка, а также устойчивую прибыль. Возможно, это клише, но тем не менее справедливо: американский бизнес не может себе позволить не инвестировать в свое будущее. FPS-TAAB это инвестиции, стоит прислушаться. (*) FPS-TAAB была разработана в сотрудничестве с д-ром Е. Пол Торренс, основатель будущего решения задач Программы.
Ссылки
Крис Арджирис, рассуждение, обучение и действий: Индивидуальные и организационные (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 1982). Изабель Майерс-Бриггс и Мэри Макколли Х., Руководство: Руководство по разработке и использованию индикаторов Майерс-Бриггс (Пало-Альто: Пресс-Консалтинг психологов, Inc, 1985). А. Ф. Осборн, Прикладная Imagination (Нью-Йорк: сыновья Чарльза Scribner's, 1953). E.P. Торранс, Поиск "Сатори" и творчество (Buffalo, NY: Creative образования Foundation, Inc, 1979). E.P. Торранс, Барбара Таггарт, и Уильям Таггарт правам Обзор обработки информации (Бенсенвилл, штат Иллинойс: Учебно Инк службы тестирования, 1984). Дональд Дж. Treffinger и Скотт Исаксен, творческого решения проблем: Введение (Сарасота, штат Флорида: Центр творческого обучения, 1992).
Джеймс Alvino является президентом и Джеймс Alvino Associates, Анн-Арбор, штат Мичиган, и бывший исполнительный директор будущего решения задач Программы. Для получения дополнительной информации о процессе FPS-TAAB, свяжитесь с автором на 315 В. Huron, Suite 110, Ann Arbor, MI 48103 (313-747-9971).
