Рыночная ориентация, потребительскую ценность, и превосходные характеристики
Чтобы достичь высочайшей производительности, бизнес должен развиваться и сохранить конкурентное преимущество. Но там, где конкурентные преимущества когда-то на основе структурных характеристик, таких как рынок мощности, экономия от масштаба, или широкой линейки продуктов, особое внимание сегодня был перенесен на возможности, которые позволяют бизнес последовательно обеспечить высокую ценность для своих клиентов. Это, в конце концов, это значит конкурентное преимущество. Наши последние исследования показывают, что рыночные культуры закладывает прочную основу для этих создания стоимости возможностей.
Бизнес рыночной ее культура систематически и полностью привержена непрерывной создание максимально потребительской ценности. В частности, это влечет за собой и координации сбора информации о клиентах, конкурентах и других важных авторитетов рынка (например, регулирующими органами и поставщиками) для использования в строительстве, что значение (см. Рисунок 1).
Из трех основных компонентов рыночной ориентации - ориентации на клиента, конкурента фокус, и кросс-функциональных координация деятельности - долгосрочное видение и в погоне за прибылью. На основе многочисленных интервью с менеджерами и руководителями, Коли и Яворский (1990) к выводу, что рыночная ориентация включает в себя "объединяющей направленности усилий и проектов отдельных лиц, что ведет к превосходную производительность". Развивающихся поток эмпирические исследования показали тесную связь между ориентацией на рынок и ряд мер, предпринимательской деятельности, включая рентабельность, удержание клиентов, увеличение продаж и успеха нового продукта.
Ориентация на потребителя
Сердце рыночной ориентации является ее ориентированность на клиента. Чтобы создать высший значение для покупателей постоянно требует, чтобы продавец понял всю цепочку создания стоимости покупателя, а не только, как сегодня, но и как она меняется со временем. Покупатель стоимость может быть создана в любой точке цепи путем покупателя либо более эффективным в своих рынков и более эффективные в своей деятельности.
Рыночной бизнес понимает, расходов и доходов динамику не только ее непосредственных покупателей цель, но и на всех рынках за ее пределами, спроса в ближайшем и "вверх" рынках происходит от спроса в оригинале "вниз" рынках. Таким образом, рыночные бизнес развивается полное понимание бизнеса своих клиентов и, как клиенты в краткосрочной и вниз по течению рынки воспринимают ценность.
Сотрудники рыночных предприятия тратят немало времени со своими клиентами. Руководители и сотрудники по всей деловой разговор о своих клиентах или сдавать их в свои номера в постоянном поиске новых путей для удовлетворения своих потребностей. Например, Du Pont разработала программу под названием "Принять клиентов", которая призывает рабочий посетить клиента раз в месяц, изучать потребности клиентов и быть представителю заказчика на заводе.
Рыночная ориентация предприятия постоянно следить за их приверженность клиентов путем улучшения удовлетворенности клиентов текущей цели. Чтобы сохранить отношения, которые имеют решающее значение для обеспечивающей превосходное потребительскую ценность, они уделяют пристальное внимание службы, до и после продажи. Учитывая важность работников в этих усилиях, эти предприятия уделяют большое внимание привлекать и удерживать лучших людей доступным и обеспечить их регулярное обучение. Некоторые предприятия даже привлекать своих клиентов при приеме на работу, обучение и развитие контактов людей, а также в принятии решений, мотивации и системы поощрения. Привлечение клиентов в этих ключевых областях кузницы лояльность клиентов.
Конкурент Фокус
Создание выше ценность клиента требует большего, чем просто упор на клиентов. Основной вопрос в которой конкуренты, и какие технологии, и является ли ориентация на клиентов воспринимают их как альтернативный удовлетворители. Superior стоимости требует, чтобы продавец определить и понять основные конкуренты в краткосрочном периоде сильные и слабые стороны и долгосрочные возможности и стратегии. Например, команда сотрудников Marriott путешествовал по стране в течение шести месяцев пребывания в экономике гостиниц и собирать информацию о своих объектов и услуг. Вооружившись этой информацией о потенциальных конкурентов, сильные и слабые стороны, Marriott инвестировал $ 500 млн в новые сети отелей. Fairfield Inn, его бюджет на рынок, достигли заполняемость 10 пунктов выше, чем в среднем по отрасли в один год.
Продавец должен принять шахматы точки зрения ее текущей и основных потенциальных конкурентов. Кроме того, он должен постоянно изучать новые конкурентные угрозы, которую они представляют, выведение этих угроз от намерения и стоимость создания потенциала. Это очень важно, чтобы информация продавца в развитии своего резервного конкурентных стратегий. В одном случае, Hewlett-Packard решила ускорить анонс нового компьютера периферической после открытия через туристическое агентство, которое сопернику удалось забронировать конференц-залы по всей стране на конкретную дату. Зная, что это конкурент аналогичной продукции в области развития, HP бросился его оглашения и обойти конкурентов на рынке.
В рыночных предприятий, работники из всех функций, обмениваться информацией о конкурентах. Например, крайне важно, чтобы R
Межфункциональной координации
Третий из трех основных компонентов рыночной ориентации является координация персонала и других ресурсов из всей компании создавать ценность для покупателей. Любая точка в цепочке создания стоимости для покупателя возможность для продавца, для создания ценности для покупателя фирму. Это означает, что любой человек в любой функции продавца фирма потенциально может способствовать созданию стоимости. Майкл Портер (1985) объясняет:
Каждый отдел, учреждение, филиал, и другие организационные подразделения роли, которые должны быть определены и понятны. Все сотрудники, независимо от их удаленности от процесса разработки стратегии, должны признать свою роль в содействии фирмы достижения и поддержания конкурентных преимуществ.
Чтобы достичь этого, эффективной компании разработали горизонтальных структур, которые сосредоточены на создании стоимости, такие как время выхода на рынок новых продуктов. Они управлять проектами через небольшие многофункциональных команд, которые могут перемещаться быстрее и легче, чем предприятия, которые используют традиционные функции-на-функция, последовательного подхода. Например, кросс-функциональных команд призываем клиентов для выявления дополнительных возможностей для создания ценности. Инженерные вовлекается в ходе предварительного исследования рынка, чтобы помочь маркетологам понять, что это возможно. Производство задействованы в ходе проектирования изделий и убедиться, что продукт может быть изготовлен по разумной цене. Инженеры и производства люди постоянно обсуждаем свои возможности и ограничения по продажам и маркетингу так возможности могут быть использованы и ограничения избежать при продвижении товаров или услуг. Когда все функции, содействовать созданию покупателя значение таким образом, больше творчества, оказываемым на повышение действенности и эффективности для клиентов.
Означает ли это, маркетинг
Департамент отвечает?
Шапиро (1988) рассказывает анекдот директор компании объясняет, что топ-менеджеров из-за растущей конкуренции, бизнес нужно, чтобы стать более ориентированной на рынок. При том, что поощрение вице-президент по маркетингу прыгнул в нее, "Я говорю все время мы должны быть более маркетинг-ориентированным. Маркетинга должна принимать более активное участие во всем, потому что мы представляем клиентов и мы имеем общее представление о компании. " В этот момент директор прорычал: "Я сказал более ориентированной на рынок, а не маркетинг-ориентированной".
Эта история очень представителя нашего опыта работы с маркетинговой ориентации, а также. Маркетинговой ориентации предполагает акцент на маркетинговые функции, которые не могут быть целесообразными. Потребительская ценность создается основных возможностей в масштабе всей организации. В то время как конкурентное преимущество компании "Проктер энд Гэмбл", может быть основана на маркетинговых возможностей ядра, преимущество 3М является инновационной деятельности; Canon является технология. Это не делает 3М или какой-либо Canon меньше рыночной, чем Проктер энд Гэмбл ". Поскольку рыночные поведение пронизывает множество функций в 3М и Canon, они могут быть более ориентированной на рынок и менее маркетинг-ориентированным.
С нашей точки зрения, когда бизнес достигает цели развивающихся повсеместной рыночной ориентации, функция маркетинга может стать меньше - не более - важно, потому что все функции предназначены для создания и доставки потребительской ценности. Это согласуется с (1991) понятие Реджис Маккенна, что "маркетинг есть все, и все это маркетинг." Уэбстер (1992) предусматривает то время, когда маркетологи будут становиться все более редкими в то время как маркетинг как общая функция управления становится более важной. Это является результатом общих внимание на кросс-функционального сотрудничества, что приводит к внутренней функциональные границы терять смысл. GE в 1990 Годовой отчет об этом говорит так:
В пограничном меньше компания, внутренние функции начинают стираться. Инженерные не дизайн продукта, то "рука It Off" в производство. Они формируют команды, наряду с маркетингом и продажами, финансами, и все остальные. Служба поддержки клиентов? Это не работа кого-то. Это дело всех и каждого.
Тем не менее, для предприятий, которые в настоящее время внутренняя ориентация на производство или научные исследования и разработки, отдел маркетинга, возможно, придется взять на себя ведущую роль в деле поощрения рыночной мышления всей фирмы. В качестве основного границы между бизнесом и ее рынков, маркетинг "окно управления на мировой арене" (Бауэр, Гарда 1985). Потому что это зависит от других функциональных областях для своевременного и эффективного развития, производства и доставки продукции, маркетинга, вероятно, будет первая функция, которая в полной мере осознает преимущества рыночной ориентации. Для достижения максимальной эффективности, маркетинг должен продемонстрировать преимущества рыночной поведение топ-менеджеров и других функций. Маркетинг может играть ключевую роль в развитии и поддержании культуры, которые действительно ориентированы на рынок.
Суть в том, что ответственность за выше значение покупатель выходит, что какой-либо одной функции. Создание стоимости для покупателей является аналогом симфонического оркестра, в котором все члены вносят в соответствии с генеральным планом и в которых вклад каждой подгруппы с учетом и интегрирована дирижер - с синергетический эффект. Продавец должен опираться и эффективной интеграции всех его человеком и других ресурсов в рамках предпринимаемых усилий по созданию выше значение для покупателей на прибыль. Это скоординированной интеграции ресурсов компании основывается непосредственно на обоих клиентов и анализ конкурентов.
От рыночной ориентации на
SUPERIOR КЛИЕНТОВ VALUE
Мы считаем, что рыночные культуры необходимо создавать и поддерживать основные возможности, которые постоянно создают потребительскую ценность выше. Последние работы в эксплуатации, управления, повышения качества и разработке нового продукта указывает на необходимость быть рыночной для успеха в этих ключевых стратегических мероприятий. Рисунок 2 помогает проиллюстрировать это.
Обслуживания и удовлетворенности клиентов
Чтобы доставить качественный сервис, предприятия должны понимать, что их клиенты ожидают, за превышение этих ожиданий является основой прочного лояльности клиентов. Сохранение существующих затрат клиента лишь около одной пятой столько, сколько привлечь нового. И, как Котлер (1992) отметил, что "[бегства] Заказчик самое худшее, что может случиться. Таким образом, чтобы завоевать доверие клиентов, фирмы должны делать долгосрочные обязательства понимать ожидания своих клиентов, и как они изменяются, мотивировать сотрудников для просмотра удовлетворенности клиентов в качестве основной цели, мониторинг удовлетворенности клиентов часто, и оставайтесь на связи с клиентами после продажи .
Маркет-Driven качества
Удовлетворение потребностей клиентов является наиболее крен в категории Малькольма Болдриджа National Quality Award. Эксперты ищут доказательства клиентов понимания, приверженности и впечатляющие результаты. Он никогда не был более верно, что качество должно быть определено заказчиком. Достижение высокого качества требует постоянного контроля, чего хотят клиенты.
Высокое качество и производительность также требуют координации деятельности сил, с тем, что такие качества является результатом разработки, производства, распределения и продажи процессов, при поддержке со стороны каждой функции на этом пути. директор GTE по маркетингу развития людских ресурсов подразумевает важность рыночной ориентации как он описывает прогрессии фирмы от соответствия качества на лидерство качества: "Каждый этап увеличения внимания бизнеса клиентов и потребностей рынка, с заключительным этапом в результате чего значительно улучшить результаты бизнеса "(Бруно 1992).
Инновации и разработка новых продуктов
В отличие от некоторых "экспертов" мнения, что успех нового продукта является результатом технологии Push, большинство исследований, проведенных в разработке нового продукта в течение последних двух десятилетий показывает, что инновации и успеха нового продукта, более вероятно, обусловлены отсутствием рыночных . Например, Quinn (1986) обнаружили, что все инновационные предприятия учился была сильной рыночной ориентации и четких механизмов, чтобы заставить рынок-технического взаимодействия. На основании четыре собственных исследований, Zirger и Maidique (1990) определили "глубокое понимание клиентов фирмы и рынка", как первый фактор в свою модель разработки новой продукции.
Научных исследований был недавно поддерживается вывод о том, что Fortune наиболее важной характеристикой из наиболее быстро растущих компаний США является "поставить клиента первый - слушаю, понимая, обслуживающих" (Deutschman 1991). Успех этих предприятий обусловлено новые инновационные продукты, а не только расширение бренда, который может быть прибыльным без самая "новая". Например, такие признанные новаторы, как "Монсанто", Далее стекольный завод, и 3M сознательно направлять свои усилия в области развития в районах с наибольшим коммерческим потенциалом. Их ученых и инженеров, постоянно напоминают о необходимости успеха на рынке.
РАЗВИТИЕ РЫНКА ОРИЕНТАЦИЯ
Лучшие руководства управления является необходимым условием перехода к рыночной ориентации. Потому что топ-менеджеры зачастую не имеют собственного опыта со стратегиями или видами деятельности, создания потребительской ценности, то они должны создать условия, в которых изменение может произойти без прямого постановив, что это изменение будет. Как объясняет Гарольд Ливитт (1987):
Наверное, лучший способ сохранить первопрохождения культура, как ни парадоксально, по не работать на нем - по крайней мере, не напрямую - но, скорее, удобрения и почвы семенами, что позволяет и питает [дальновидного поведения], когда и где он может развиваться.
Для этого, руководство содержит общие руководящие принципы для руководителей подразделений о том, как культура должна измениться, дает им возможность начать и индивидуальные стратегии для клиентов. Кроме того, топ-менеджмент определены конкретные подразделения стандарты удовлетворенности клиентов и других мер, рыночные показатели. Роль высшего руководства по стимулированию, ловко объединения "сверху вниз принципов стратегии одновременно поощряя снизу вверх стратегии понимание и отзывчивость. По общения и обсуждения успехов подразделения с другими подразделениями организации, топ-менеджеры укрепить успеха и увеличить организационного опыта. Самое главное, топ-менеджеры пример.
Альтернативные подходы к развитию
Рыночной ориентации
На диаграмме 3 показаны две альтернативные стратегии, которые предприятия могут применять для разработки рыночной ориентации. Первый, и больше обычного, стратегия "программный" подход, изложенный пива, Айзенштадт, и Спектор (1990), согласно которому руководители Попытка применить рыночной ориентации "этика" и культура напрямую. Философии лежащие в основе этого подхода является то, что организационные изменения являются результатом изменений в отдельные убеждения и поведение. Таким образом, основной акцент делается на отношения и деятельность отдельных лиц. Предприятия, которые используют программный подход к организационным изменениям нередко прибегают к изменению программы, потому что это модно, а не так как руководство признает определенную ценность в них.
Управление принимает решения и постановления действия, потому что они "правильно" и соответствовать философии программы. Организационные структуры и административные системы модифицируются в качестве основы для будущего конкурентного усилий. Слишком часто, консультантов, экспертов и сотрудников брать на себя ответственность программы и попытка "преобразовать" работников к философии рыночной ориентации путем обучения и коммуникации. Чемпионы программы призывают руководство и сотрудники должны верить в программе и для пациента о достижении результатов.
В качестве альтернативы "адаптивного подхода. Согласно этому подходу, руководство и сотрудники постоянно учатся на своих усилиях по созданию покупателем стоимости. Они корректировать стратегии, структуры, системы и штатного расписания на основе такого обучения. Ключевые показатели деятельности разработаны ранние и краткосрочные цели повышения эффективности установлены. Хотя руководство сделало долгосрочных обязательств, настроение один нетерпения. Результаты какие-то, как ожидается, в начале программы; непрерывное улучшение ожидается по всей программе.
Наши исследования (Narver и Слейтера 1991) показывают, что адаптивный подход превосходит программный подход для оказания помощи предприятиям стать более ориентированной на рынок. Почему? В отличие от основных предположения программный подход, индивидуальное поведение наиболее эффективно изменили, поставив людей в новых ролей и обязанностей и наделение их для достижения результатов. В этих новых функций, лиц, функции и предприятиям создавать новые понимания и соответствующих возможностей в ответ на рыночные результаты. Адаптивный подход мониторы результаты, а затем производит соответствующие изменения в структуре компании и стратегии.
Кроме того, программный подход часто слишком масштабных и диффузных именно потому, что он не основан на конкретных проблемах рынка. Оценка ее эффективности затруднено из-за абстрактности конкретных проблем. Потому что программный подход, часто сотрудников и консультантов по инициативе, это не "принадлежат" не поддерживается по линии рабочих.
Таким образом, программный подход, широкий, часто жесткие, и на основе общих предположениях о необходимости этой программы. В отличие от адаптивного подхода, целенаправленной, гибкой, и на основе изучения конкретных проблем, от рынка и опытом.
Рыночной ориентации и непрерывного обучения
Условия рынка и конкурентной угрозы никогда не стоит на месте. Поскольку требования для достижения устойчивого конкурентного преимущества изменения, поэтому необходимо сведения о трех основных компонентов рыночной ориентации.
Рыночная ориентация не предопределен набор конкретных структурах или поведения. Напротив, три основные компоненты проявляются в организационной культуре и климатом, и должны постоянно адаптироваться по мере необходимости, чтобы создавать и поддерживать выше ценность клиента в течение данного рынка. Ray Stata (1989), генеральный директор компании Analog Devices, предупреждает, что "скорость, с которой организации учиться может стать единственным источником устойчивого конкурентного преимущества".
Адаптивного подхода к разработке и поддержании рыночной ориентации является синонимом организационного опыта. Рыночная ориентация обучения может быть единственной основой для создания выше ценность, поскольку, в отличие от продуктов или технологий, которые могут быть очевидны для конкурентов, глубоко укоренилось организационный процесс, который трудно для посторонних к восприятию и почти невозможным для них подражать.
Рыночная ориентация внешнюю направленность деловой культуры, что делает создание выше ценность для покупателей своим главным приоритетом. Это значение происходит от успешного использования основных возможностей, которые могут быть разработаны в любой функциональной области.
Но рыночная ориентация гораздо больше, чем просто функция маркетинга. Результаты маркетинговой ориентации в размещении в области маркетинга на вершине организационной иерархии, что приводит к озабоченность традиционных маркетинговых мероприятий, когда они не являются ни основным, ни соответствующих возможностей основных фирмы. Так же, как с любым функциональным первенства, маркетинговой ориентации приводит к внутренним конфликтам за распределение ресурсов и приоритетами бизнеса. Кроме того, в каких-либо одна функция доминирующим отрицает тот факт, что начальник потребительскую ценность создается и поддерживается, когда все функции имеют возможность внести свой вклад.
Кроме того, важно удержаться от соблазна отложить усилия, чтобы стать рыночной из-за благоприятную окружающую среду. На основе бесед с маркетинг и общее руководство управления, Коли и Яворский (1990) нашли широкое распространение мнение, что бизнес может уйти с быть менее чувствительны к клиентам и конкурентам, когда рынок переживает большим спросом. В нашем исследовании мы также обнаружили, что связь между ориентацией на рынок и производительность в высоких темпов экономического роста, низкой конкурентной среды немного слабее, чем в странах с низким экономическим ростом, высокой конкуренции рынка. В долгосрочной перспективе, однако, все предприятия будут сталкиваться низких темпов роста и конкурентоспособной вражды; эти условия, которые требуют бизнес будет рыночной. Лучше вкладывать деньги в развитие рыночной ориентации при благоприятных условиях, чем ждать, пока они не угрожают.
Бизнеса возможности для достижения успеха будет максимальной, когда все организационные члены признают, что они могут внести вклад в создание покупателем стоимости и мотивированы и уполномочен на это. Рынок ориентация культуры, основное внимание свои усилия и позволит этому случиться.
Ссылки
М. Пиво., Р. Айзенштадт, Б. Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 158-166.
Р. Беннет и Р. Купер, "Beyond маркетинговой концепции," Бизнес-Horizons, июнь 1979, с. 76-83.
М. Бауэр и контр-адмирал Гарда, "Роль маркетинга в управлении" The McKinsey Quarterly, осень 1985, с. 34-46.
R.J. Брюно, "Эволюция к рыночной качества", журнал бизнес-стратегии, сентябрь-октябрь 1992, с. 15-20.
R.G. Купер и E.J. Клейшмидт, "Новые производственных процессов на ведущих промышленных предприятий," Производственный менеджмент Маркетинг мая 1991, с. 137-147.
С. день, рыночной стратегии (New York: Free Press, 1990).
С. Днем и Р. Уэнзли "Оценка Преимущества: основа для диагностики конкурентное преимущество", журнал по маркетингу, апрель 1988, с. 1-20.
П. де Гэс "Планирование как обучение", Гарвардский Обзор бизнес, март-апрель 1988, с. 70-74.
А. Deutschman, "Америка самый быстрый Стояки", Fortune, 7 октября 1991, с. 46-68.
B. Дамейн, "Корпоративное Snoop Spies, чтобы завоевать," Fortune, 7 ноября 1988, с. 68-76.
B. Дамейн ", формирование новой культуры компании," Fortune, 15 января 1990, с. 127-131.
D.A. Гарвин, "Как Болдриджа премии действительно работает", Гарвардский Обзор бизнес ", ноябрь-декабрь 1991, с. 80-95.
RH Хейс и SC Колесник, возрождая наше конкурентное преимущество: Конкуренция в процессе производства (New York: John Wiley и сыновья ", 1984).
B. J. Яворский и A.K. Коли ", рыночной ориентации: предпосылки и последствия", Институт маркетинга науки Working Paper, доклад
A.K. Коли и BJ Яворский, "Рынок ориентация: строительство, исследования предложений и управленческие последствия", журнал по маркетингу, апрель 1990, с. 1-18.
П. Ф. Котлер, "Новая парадигма маркетинга: Что происходит на самом деле Из Там," Обзор планирования, сентябрь-октябрь 1992, с. 50-52.
К. Labich, "Новаторы", Fortune, 6 июня 1988, с. 49-64.
HJ Ливитт, Корпоративный следопытов (Хомвуд, IL: Penguin Books, 1987).
Р. Мак-Кенна, "Маркетинг это все," Harvard Business Review, январь-февраль 1991, с. 65-79.
J. C. Narver и S.F. Слейтер, "Влияние рыночной ориентации на рентабельность бизнеса", журнал по маркетингу, октябрь 1990, с. 20-35.
J. C. Narver и S.F. Слейтер, "Как стать более ориентированной на рынок: исследование по рынку программного и обратной подходы," Институт маркетинга науки Working Paper, Отчет № 91-128, октябрь 1991 года.
А. Parasuraman, L.L Берри, и В.А. Zeithaml "Понимание клиентов ожидания обслуживания," Слон-управленческой деятельности ", весна 1991, с. 39-48.
М. Портера, конкурентное преимущество (New York: Free Press, 1985).
C.K. Прахалад и Г. Хамел, "Ключевая компетенция корпорации", Harvard Business Review, июнь-июль 1990, с. 79-91.
JB Куинн, "Инновации и корпоративной стратегии: Управляемый хаос", в Мел Horwitch, ред., Технологии в современной корпорации: Стратегическая перспектива (Нью-Йорк: Наука, 1986).
H. Р. Шаффер и в этом году Thomson "Успешные программы по изменению Начните с результатами," Harvard Business Review, январь-февраль 1992, с. 80-91.
Л. А. Шлезингер и JL Хескетт ", разорвать порочный круг Отказ услугами," Слон-управленческой деятельности ", весна 1991, с. 17-28.
П. Селлерс, "Начало Клиентам Love You", Fortune, 13 марта 1989, с. 38-49.
Премьер-министр Сенге, "Новые работы лидера: Строительные организации обучения," Слон-управленческой деятельности, Fall 1990, с. 7-23.
Артериальное давление Шапиро, "Что, черт возьми | рыночной?" Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1988, стр., 119-125.
S.F. Слейтер и JC Narver, "Конкурентная среда ли Умеренно рыночных отношений Ориентация-Performance"? Журнал по маркетингу, январь 1994, с. 46-55.
Стебель Г., П. Эванса и L.E. Шульман, "Конкуренция на возможности: Новые правила корпоративной стратегии", Harvard Business Review, март-апрель 1992, с. 57-69.
Р. Stata, "Организационное обучение - ключ к управлению инноваций" Слон-управленческой деятельности ", весна 1989, с. 63-74.
D. Ульрих, "Tie Корпоративный Узел: Получение полной приверженности клиентов," Слон-управленческой деятельности, Лето 1989, с. 19-27.
FE-Уэбстер-младшего, "Меняющаяся роль маркетинга в корпорации," Журнал по маркетингу, октябрь 1992, с. 1-17.
BJ Zirger и М. А. Maidique, "Модель развития новых продуктов: эмпирический тест," Управление науки, 36, +7 (1990): 867-883.
