Почему расширения прав и возможностей не предоставляет: банкротство текущей парадигмы
Президент нервно смещается в своем большом кресле. Его моложавый лица - опровергая его 50ish лет - был creased беспокойства. Это была наиболее почитаемой компании. Часто упоминалось в бизнес-журналах, его акции продаются на здоровой прибыли к прибыли кратные. С его подготовки Лиги Плюща, он был ведущим представителем американского бизнеса. Но теперь его eruditeness покинуло его.
Он встал, подошел к окну и выглянул в буколической обстановке. "У меня на часы, сказал он огромный дуб за окном. "Это не может произойти на мои часы." После вечности шаркая ногами и ломая руки, он кружился и взглянула на меня, стали мигать глазами. "Я получил пять лет на пенсию. Что я могу сделать, чтобы эти пять лет граф?
Задача состоит в том огромны. Компании, несмотря на благоприятные прессе, потерпели полный крах. Он потерял долю рынка в каждом этапе своей деятельности. Это было значительным опозданием в несколько новых продуктов. Его дойной коровой подвергся нападению со стороны японцев. Несмотря на свой клад наличными, так и доминирующим положением на рынке, компания была в тяжелом положении. Он видел, с кристальной ясностью потенциальную опасность, если бизнес не изменилось - радикально - сейчас. Немыслимое могло произойти на часы, - и он не знал, что делать. Ничто в его предыдущий опыт работы или обучения подготовил ему справиться с этой ситуацией.
Это задача президента это все слишком хорошо знакомы. Хотя он и сел в кресло генерального директора, он не мог осуществить изменения, которые он знал, должны быть сделаны. Он ясно видел, что надо делать. Управления мантру 1990-х годов был знаком: командная работа, повышение качества, улучшение сервиса, быстрый выход на рынок. Он знал их хорошо. Он проповедовал им, кто хотел слушать. Но он был не в состоянии сделать любой из этих жизненно важных результатов происходит в его организации.
Это не из-за отсутствия попыток. В последние шесть лет он осуществляет программы, направленной на стимулирование качества обслуживания клиентов, и работа в команде. Он похудел организации, реорганизована функциональных групп в продукте / ориентированных на клиента единиц, а также сократил число разными уровнями управления. Но он продолжал терять долю рынка, конкурентов продолжали избивать его на рынок, и он потерял 50 процентов своей рыночной стоимости. Он просто не мог сделать свой народ делать то, что он знал, должно было быть сделано.
Лидер предположительно, находится на вершине власти. По крайней мере, то, что мы заставили поверить. Углу офиса является символом власти в Америке. Но читать деловой прессе и почувствовать боль и страдания столь многих руководителей, поскольку они не в состоянии заставить людей производить изменения, они знают, имеют важное значение для выживания своей организации.
Мы знаем, как он чувствует. Мы были там через долгие бессонные ночи. Один директор сказал: "Это жестокая шутка. Я работаю всю жизнь, чтобы сделать его на самом верху. Теперь, говорю я себе, я могу, наконец, делать вещи так, как я хочу их делать. Только теперь я обнаружил, что у меня меньше способность делать то, чем в любой другой позиции я когда-либо проводившихся. Это жестокой шуткой ". Вакуум власти в углу офис эпидемии. Это подрывает способность конкурировать на мировых рынках. Он углубляется рецессия и разглаживает роста. в конечном счете, это приводит к летальному исходу.
Почему этот вакуум власти, существуют на вершине власти? Самая большая причина заключается в устаревшей парадигмы руководство, которое лишает руководителей их эффективности. В соответствии с нынешними лидерами парадигмы несут ответственность за исполнение "своих людей. Они исправить проблемы - в том числе людей проблем. Они ответить на вопросы. Они принимают решения. Они делают вещи для организации и людей в нем.
Вы, наверное, читал и слышал миллион раз. Лидеры планировать, организовывать, командование, координацию и контроль. Это текущее управление и контроль парадигмы. Это в каждом учебнике управления, учили в каждом классе колледжа и конференц-зал. Вы видите это практикуется в почти каждой организации. Она является "общепринятой".
Возьмите зрения, например. Лидеры отвечает за разработку концепции, ее осуществления и расширения возможностей своего народа ее использовать. Именно эта парадигма лидер ответственность за работу других людей, что с учетом сегодняшних условиях, гарантирует организационную неудачу.
Наш опыт в области исследования высокой производительности организаций, бег и наши компании, и помогая другим людям выполнить их продемонстрировать, что работа лидера, чтобы люди отвечают за свои работы. Коттер и Хескетт (1992) сообщить о значимой взаимосвязи между экономическими показателями и культуры, что подчеркивает личную ответственность за клиентов. Леонард-Бартон (1992) ссылается на опыт Чапарел стали в управлении, с тем чтобы лица собственной ответственности для решения производственных задач. Осборн и Габлер (1992) утверждают, что правительство может быть заново, делая людей взять на себя ответственность за свою работу отбывания гражданина-клиентов. Большая часть работы Лоулер (1992) приводит в том же направлении самоуправления; Ouchi (1978) и Уолтон (1985) представили аналогичные аргументы. Существует немало свидетельств в поддержку этого нового подхода к лидерству. Одним из последствий этого пересмотренного руководства парадигмы является то, что существенно изменяет поведение каждого в организации.
Пример уточнить различия в руководстве парадигм. Мы имели возможность посетить президент $ 6 млрд компании. Как мы ходили с ним из своего кабинета в один прекрасный день мы прошли сторожем сгребать листья. Она использует грабли, что, когда она была новой, было 31 зубов, а теперь он был очень стар только пять зубов, а не сгребать листья до многих. Мы остановились и спросили ее: "Что ты делаешь?"
"Загребая листья", ответила она.
"Почему вы используете, что грабли"? спросили мы. "Ты не подхватили многие листья".
"Потому что то, что они дали мне в использовании," сказала она.
"Почему ты не лучше грабли"? спросили мы.
"Это не моя работа", сказала она.
Пока мы шли от президента заметно рассердился. "У нас есть отставание достаточно большим, чтобы потушить лошадь, сказал он, прилагаем все усилия, чтобы удержать уровень его голос", и она растет с каждым днем. Мы отстали на два крупных проектов развития, которые поглощают нас денег. Мы за как в производственных линий и кровотечение денежных там. Этот инцидент является прекрасным примером того, что неправильно. Люди постоянно жалуются, потому что они не имеют права инструменты, детали, чертежи, и Бог знает что. Это просто колпачки для меня. это прекрасный пример того, отсутствие в срочном порядке я говорил с тобой. Как мы когда-нибудь сделать, если мы даже не можем дать кому-то достойного грабли? Я должен найти ее руководитель и убедитесь, что она получает лучшее грабли ".
"Вы уверены, руководитель несет ответственность?" спросили мы.
"Конечно!" он чуть не закричал. Получение его спокойствие, он продолжал: "Его работа заключается в некоторые люди его имеют право инструментов".
"Вы уверены?" спросили мы.
"Ну", он ответил неуверенно: "Если я буду руки-на лидера - если я собираюсь продемонстрировать личную срочном порядке - если я буду жить видения - Думаю, я буду подавать пример и пойти и получить грабли себя ". Он повернулся и пошел по направлению к кладовой.
Кто является единственным человеком, который может получить право инструменты? Очевидно, что человека, который делает эту работу. Тем не менее, услышать старые парадигмы в сфере труда: "Это ответственность научного руководителя, чтобы получить правильные инструменты.... Я пойду и получить грабли себя". Этот человек работал 14 часа в сутки, семь дней в неделю, и все дальше и дальше позади, все потому, что он определил свою роль в соответствии со старой парадигмой. Он может преследовать грабли весь день и не ставить свои проекты развития вернуться в срок или его производственных линий обратно по расписанию. До тех пор, как он видит свою роль в решении проблем, люди будут приносить ему проблемы решить. Они не будут нести ответственность за решение их частей недостачу или неуместным инструментом проблемы сами, потому что там их решать за них.
ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПАРАДИГМЫ
Немного истории ставит абсолютную необходимость этой парадигмы в перспективе. Карл Маркс был прав: владельцы средств производства определять экономическую структуру. Когда Маркс оглянулся в середине 19 века он увидел, что капиталисты владели оборудование и машины, которые были средства производства. Таким образом, капиталисты, которые создают экономическую систему, обладал властью и принимал решения. Эта система возникла потому, что в середине девятнадцатого века рынки местных или национальных связи принял дней или недель, работа неквалифицированная и руководство, рабочие были необразованными, и стабильности власти.
Капитал критический дефицитных ресурсов. Люди были в изобилии, гонят толпами из хозяйств в сельскохозяйственном революции. Шотландский бизнесмен и в начале управления писатель-философ Роберт Оуэнс писал в начале 1830-х годов "хорошая лошадь стоит пять фунтов в день. Хорошим человеком стоит две фунтов. Угадайте, кто лечился лучше, человек или лошадь?
Ранняя предпринимателей накопленного капитала и рисковали жизнью, чтобы строить заводы, покупать оборудование, а также производство товаров до оплаты этих товаров. Все это требовало повышенного риска, для которого не существовало большое возвращение. Работа, с другой стороны, были в зачаточном состоянии и механические. Завод рабочих мест требовали мало, то типичные навыки мастера.
Лидерство парадигмы выяснилось, что отражение этих экономических условиях. Лучшие примеры немецкой армии и французской угольных шахт в конце ХIХ века. Анри Fayol пишет его принципов администрации почти 100 лет назад. В этой книге, основываясь на своем опыте запуска французского угольных шахт, он изложил функции управления, как планирование, организация, командование, координацию и контроль. Макс Вебер, изучая немецкую армию приблизительно то же время, пришли к очень похожим выводам. Наши нынешние методы парадигма лидерства на основе своей модели - даже несмотря на наши обстоятельства сильно отличается от того, что они были тогда.
Times изменились. В середине 1930-х годов другой историк, Джеймс Бернем, понял, что профессиональные менеджеры корпорации под эффективным контролем, которые были средства производства. В своей книге "Революция менеджеров (1941), он утверждал, что власть перешла от акционеров владельцев крупных корпораций в руки профессиональных менеджеров. Он понял, что из-за профессиональных управленцев создали систему, они обладали властью и принимал решения.
Адольф Берл и Садовник Средства пришли к такому же выводу в своей книге, Современная корпорация и частная собственность (1932). Они ясно понимали, разделение между менеджерами, которые эффективно руководил корпорацией, а владельцев, которые мало или совсем ничего не говорят о результатах рассмотрения их собственности ".
В своей недавно вышедшей книге, краткосрочные Америке: причины и лекарства нашего бизнеса Близорукость (1991), Майкл Джейкобс обновлений и проверяет Берл и средства и Бернем замечания. Он утверждает, что краткосрочные близорукости, которая отравляет американского бизнеса является результатом разделения управления от собственности и господство управления на место власти.
Такая передача власти произошла потому, что мозгов капитала поставляется профессиональные менеджеры стали более важными, чем финансовый капитал, поставляемых акционеров. Важнейшим ресурсом капитала, необходимого для выживания изменилось от таких ощутимых физических активов, основных средств, и деньги на научные кадры капитала поставляется менеджеров. Капитал был преобразован из физической в интеллектуальной форме. Карл Маркс был прав, еще раз: владельцы средств производства стали доминирующей силой в экономическом пространстве. Но Маркс не смог бы представить себе человека мозгов день будет более важным, чем материальные активы.
Сегодня обстоятельства изменились еще раз. Принцип средств производства в настоящее время не машины и оборудование, но идеи и таланты людей. Сегодня, интеллектуальный капитал ученый, механик и программист важнейшим ресурсом, поэтому владельцы интеллектуальной средств производства - люди - будет осуществлять эффективную власть. Рынки в настоящее время глобальной электронной магистралей обеспечивают мгновенное связи и быстрого конкурентоспособной ответы, работа включает в себя создание, передачу и манипулирование информацией и знаниями, и работники высокий уровень образования.
Трупы лидерства парадигмы:
100 лет и все еще Стинкинг
К сожалению, руководство практика не догнал с этой новой реальностью. Руководство системы используются в настоящее время предназначены для управления относительно необразованный, в основном ненадежных людей в условиях очень медленные сдвиги. В нашем свободном и демократическом обществе, сотрудники оставляют свои права - вместе со своими мозгами - в дверь. Компании сегодня последние оставшиеся феодальные анклава. Слишком много людей в организации под властью - и что они считают необоснованными - лечение. Вот почему так мало усилий, чтобы преуспеть в авторитарных фирм.
Ряд авторов писал о негативных последствиях низкой доверие и приверженность, в частности, Кук и стены (1982), Уилкинс (1989), и Коттер и Хескетт (1992). Текущего популярная литература управления также многочисленными примерами негативного воздействия снижения доверия и приверженности. Последние статьи докладе отсутствие сотрудников приверженности и лояльности, а также опасаются, что сокращение расходов зашла слишком далеко и может быть причиной осаждения корпоративных бедствий, начиная от строки Еххоп разливов и взрывы хронически низкой IBM.
Анекдот подчеркивает феодального мышления руководителей. Среднего уровня руководителя в крупной торговой компании попросил своего секретаря мыть и детали своей машины. Ее указания не были это сделать, если они не приняли ее кредитная карточка, потому что не хватает денег на ее расчетный счет для покрытия любых денежных расходов. Секретарь взял машину вниз в рабочее время. Когда автомойка не принимал кредитной карты, она оплатила для мытья и подробно себя, говоря ей, хозяин "Заплати мне назад, когда у вас есть деньги, нет проблем". Хозяин пришел в ярость и выстрелил секретарь на месте.
Уведомление несколько предположений. Хозяин ничего не стоило просить секретарь запустить личные поручения для нее в течение рабочего дня или о прекращении ее по своему желанию, когда она была недовольна своим поведением. В конце концов, секретарь "работал" для нее. Обратите внимание, что мастер-раб концепцию в действии. Многое из ранней думать о трудовых отношений основывается на этой концепции. Остатков, что мышление все еще существуют. Она даже не приходило в голову боссу, что ее просьба была неуместным или ее прекращении действий, которые могут преследоваться по закону.
Обратите также внимание на босса предположение, что она могла заботиться о ней личное дело в рабочее время и использование ресурсов компании для этого. Слушайте предположение: "Я хозяин, а я в контроль над этими ресурсами, чтобы использовать как я вижу нужным. Это управленческого капитализма во всей красе. Узнайте, как имущественные права босс превалируют над гражданскими правами работника. Кроме того, акционеры этой компании котируются на бирже должны быть разгневалась с боссом за нарушение ее фидуциарной ответственности их владельцев ресурсов, она так свободно использует для своего личного пользования.
Выигрыш был непосредственным резкое падение производительности ее отдела. Она не могла понять, почему, но это для нас ясно. Люди в отделе были удержание их интеллектуального капитала. Во многих отделах во многих компаниях по всему миру этот же мыльной опере разыгрывается - в ущерб всем.
Мы оба были тщательно догнал в старой парадигме. Нам казалось, занимался его учили - даже написал об этом (Беласко, цена, и Хэмптон 1978). Мы провели долгие бессонные ночи интересно, почему он не работает. Старая парадигма так логично. Это была "доказана". Мы любили время водители вещи в наших организациях. Неважно, как сильно мы старались, однако, мы не могли сделать старые планирования и управления в парадигме. Из нашего разочарования пришли поиск новых, более эффективную модель.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ПАРАДИГМЫ КАПИТАЛИЗМА
Мы все выросли научиться следовать основание: родителей, учителей, начальников. Первый и, вероятно, наиболее часто усиливается уроке мы узнаем: "Сделайте, как вы сказали ответственное лицо". Теперь, однако, "лицо, отвечающее за" это человек, который формально докладов для вас. В этом шиворот-навыворот мире как лидер вы на самом деле работать для людей, которые работают на вас.
В прошлом лидеры Планируемая продукция, бюджеты, средства - конкретные финансовые аспекты бизнеса. Предполагалось, что люди будут идти по плану. Многие авторы изучили взаимосвязь между стратегическим планированием и его исполнения. Предположение во всей этой работе является то, что это задача руководства выработать стратегические планы и задачи работника выполнять их. Это предположение не безопасно. Лидеры должны составить план менталитет и менталитет народа, если они хотят, чтобы финансовый план на работу.
Лидерство инструментов существенно не изменились. Основное внимание при их использовании не изменилось. Основной целью стратегического планирования не стратегическое планирование на будущее - хотя это одна из важных целей этого мероприятия. Это прежде всего на развитие стратегического мышления управления в каждом человеке в организации. Цель не только подготовить план, это разработать план, что будет находиться в собственности и понимание со стороны людей, которые вынуждены исполнять его.
Лидеры в эпоху интеллектуальной капитализма новый набор функций. На каждом уровне в организации лидеры должны (1) переход права собственности на работу для тех, кто выполняет работу, и (2) создать условия для собственности, в котором каждый человек хочет быть ответственным за свои собственные результаты. Это можно сделать следующие действия:
* Краска четкое представление о великолепной производительности при организации и каждого человека.
* Фокус лиц на несколько факторов, которые создают большую производительность.
* Разработка стремление каждого к собственной - нести ответственность - за свою собственную отличную производительность.
* Выравнивание системы организации и структуры, послать ясный сигнал относительно того, что необходимо для большой производительности для отдельных лиц и организации.
* Привлечение лиц - их умы и сердца, а также их руках - в бизнес-бизнеса.
* Энергией людей во внимание бизнеса.
Лидеры также должны (3) тренер разработка индивидуальных возможностей и компетенции, и (4) учатся быстрее, изучая себя, и за счет создания условий, при которых каждый человек в организации стоит задача постоянно учиться быстрее. Давайте рассмотрим каждый из этих функций руководства, в свою очередь.
Лидерство Функции:
Передача права собственности
В начале нашей карьеры руководством мы стали основываться на участие наемных работников. Мы много читал о ней, и она звучала хорошо. Человек движение отношения доминируют в научной литературе, когда мы были студентами. Мы использовали учебники, автором классических писателей отношений человека Майо (1933), Маслов (1943) и Мак-Грегор (1960).
Мы начали с проведения совещаний сотрудников запросить участие сотрудников. Мы хотели, чтобы доля в двусторонний обмен информацией и, возможно, какая-то проблема, а решение. Он резко ухудшилось, однако, в сука сессии. Сотрудники все воспитание ситуациях, требующих исправления. Мы сделали длинный список вещей, чтобы исправить и упорно трудился, чтобы исправить все, до следующего заседания. Но это оказалось полной занятостью. Мы сказали себе: "Вы должны продемонстрировать добрую волю. Это займет некоторое время. В конце концов они будут запускать из вещей, чтобы исправить, и вы можете получить на с решением реальных проблем предприятия." Крепежные свои проблемы, в конце концов, было частью нашей ответственности руководства. Восемнадцать месяцев спустя, мы по-прежнему получать длинные списки, чтобы исправить на каждой встрече. Мы выбежали из терпения, прежде чем они выбежали из списков.
В ретроспективе, проблема для нас ясно. Мы были все владеющие ответственность в решении этих проблем. работа сотрудников было определить, что необходимо постоянными, они были посвящены, что делает работу хорошо. Они вместе усердно трудились, чтобы мы прилагаем все усилия, и мы работали решении их проблем. Завод продолжал барахтаться. Наш "исправить их" руководство парадигма недостаток.
Мы окончил университет слишком рано. Хотя мы открывали нецелесообразности участия работников упрощенным представлениям о человеке отношений школу в 1960-х и 1970-х годов, все тело новых исследований появилось проверить наши эмпирические выводы. Клейтон Олдерфер (1972) предложил вариант иерархии Маслоу. Фредерик Герцберг (1959) показал, другой подход к мотивации, которые ставят под сомнение многие оригинальные предположения об отношениях человека на поведение людей. Многие популярные книги, руководства 1980-х - в том числе Петерс и Уотерман в поисках совершенства (1982) и Уильям Ouchi "Теория Z (1981) - повторила наш опыт.
Некоторое время в начале 1980-х, когда мы читали "новые" научные исследования, мы столкнулись с проблемой качества на одном заводе. Пообещав ознакомиться с новыми данными и избежать ответственности за проблемы, мы созвали заседание занятых и попросил их за их вклад в решение данной проблемы. На этот раз, однако, настаивал, что они должны нести ответственность за реализацию какого-либо решения они предложили. Дискуссия очень разные пути.
Первое предложение заключается в изменении оборудования. Когда мы показали, что стоимость такого изменения будет 1,5 млн. долл. США, они были потрясены. Затем они предложили, что мы говорим с клиентами в более низкого качества продукта. Мы организовали для группы их посетить клиентов и обсудить эту проблему в лицо. Группа вернулась с поездки с высшим стандартам качества, а не нижние. "Ого!" один из членов группы рассказал нам. "Это тяжелая работа".
Поскольку группа боролась с тем, что делать, несколько членов не жаловался. "Это работа по управлению", сказали они. "Мы не выплачиваются это сделать. Это ваша работа. Прекратить введение его на нас". Мы были ошеломлены и пострадали от комментариев. Писатели рассказали нам, что каждый хочет быть самостоятельной в жизнь. Люди действительно любят нести ответственность, они написали. Мы спрашивали себя: "Почему это, что наши люди не делают? Что мы делаем или не делаем, что вызывает наш народ не хочет брать на себя ответственность? Тогда мы поняли, что мы были подготовлены, чтобы они зависят от нас. Нам очень понравилось их делать то, что мы сказали им делать. Когда мы хотели, чтобы быть гибкими, они не модель или профессиональной подготовки в том, как разделить ответственность.
Мы спросили их, если они предпочел бы нам принять решение. Они пробормотал: "Ну, нет. Но это не должно быть очень сложно." Мы спросили: "Разве мы не предпринимает все решения? Неужели вы думаете, что он работает лучше,? Что нужно сделать, чтобы принять решение проще и чтобы принять правильное решение? Как мы можем помочь вам принять решение ? " Тушения и шарканье ног убедили нас, что мы были на правильном пути.
Мы получили много запросов, но было ясно, что люди боролись с тем, что делать. После того, что казалось, целую вечность (а было всего четыре дня) группа вернулась с планируют повторить несколько процедур и выучить новый процесс. Качество проблема была решена. Общая стоимость: менее $ 10000. Группа пыталась в последний раз в руки нам проблемы. "Вот она," они с гордостью сказал: "Теперь иди это исправить". Мы сказали: "Вау, это не дело. Как вы собираетесь сделать его работу?
Глуповатый улыбается нам, что мы успешно перенес ответственность. "Вот этого плана", сказали они. "Мы готовы свернуть". Не глядя на документы тяги перед нами, мы сказали, "Сделай это". Он взял много сдержанность и не отвечать на наши старые инстинкты руководства и торопиться, чтобы "помочь". Их ответ был не так хорош, как наши собственные - или так нам сказали сами. Он взял максимальный контроль, чтобы не читать их предложение и "улучшения" его. Наша сдержанность платили большие дивиденды. Их исполнение свой план был безупречен. Проблема была решена, и не вернулся. Это был беспроигрышный результат. Постепенно мы узнали о передаче ответственности за решения других подобных задач законному владельцу.
Мы узнали, что лучший человек будет отвечать за работу является лицо, осуществляющее работу. Потому что человек является экспертом в этой работе, он должен быть один для принятия решения о том, как работать лучше всего это сделать. Движение работу дизайн основан на этой посылке. Новейшая популярная литература сообщает о многочисленных успешных примеров такого подхода. Теоретической литературы приводит к такому же заключению. В интеллектуальной модели капитализма, люди со знаниями о немедленном обязанности верховной власти.
Мы решили прекратить предоставление ответов и начинают задавать вопросы. Мы научились задавать такие вопросы, как:
* Что вы думаете?
* Почему вы думаете, что будет или не будет работать?
* Что еще может сделать?
* Что мешает вам сделать?
* Как можно преодолеть это препятствие?
Эти вопросы вызвали недоумение. Потому что мы уже не предоставляют определенный набор ответов, люди должны были найти собственные ответы. Это было трудно для некоторых людей.
Некоторые сотрудники сообщили нам, что существует проблема наркотиков на вторую и третью смены. Наша первая реакция была для тестирования на наркотики и нанимать людей тайных поймать пользователей. Потом, вспомнив о своей приверженности с передачей прав собственности, мы выбрали другой маршрут.
Мы прошли по информации качества трудовой жизни Гордость Команда, состоящая из людей со всех уровнях. Они обнаружили, что употребление наркотиков было действительно проблема. После встречи с людьми в компании, они получили вместе с нами и поставила перед собой цель, свободной от наркотиков завода. Они объявили программу лечения для тех, кто нуждается в помощи. Они также обещали, что люди, которые отказались помочь будет предложено покинуть страну.
Программа была очень успешной. Частота потребления наркотиков в настоящее время является незначительной. Программа работала, так как право людей - коллег - принадлежащее проблемы.
Решимость никогда не достаточно. старые привычки руководства живучи. Это займет много практики, чтобы избавиться от них. Лидеры часто падают назад в решении проблем ловушку. Наше академическое образование учит нас, что лидеры мощных инструментов для институционализации передачи права собственности. Системы и структуры могут быть изменены, чтобы создать собственности окружающей среды.
В центре нашего внимания на системы и структуры вытекает из нашего опыта научной работы. Большая часть оригинальной мысли в управление Вебер, Fayol, и Маркс был основан на вывод, что структура формы поведения. Всей области организационной теория основана на той же гипотезы. Большая часть работ Питера Друкера, основаны на предположении, что аналогичные организационные атрибуты, аналогичные системы и структуры, формы поведения. Rensis Лайкерта (1961) и исследование Мичиганского руководства отражает те же предположения, что организационный контекст контроля поведения. Исследование организационной культуры подтверждают доминирующее место структур и систем, в формировании поведения людей в рамках фирм. Тесная взаимосвязь между организационной структуры и характеристик деятельности организации было показано, по крайней мере три эмпирических исследований. Поэтому мы изменение нескольких систем и сооружений.
Лидерство Функции:
Создать собственности окружающей среды
Команда в нашей компании продается программное обеспечение для государственных единиц в одной локальной географической области. Изначально первая группа сотрудников продал, установку и поддержку всех систем, поскольку они были единственными людьми в компании. Каждый Предполагается, что картина изменится, как только компания уже достаточно. В конце концов, это стандартный в отрасли, чтобы отдельные продажи, установки и поддержки. Существует предположение, что продавцы не являются хорошими программистами и хорошие программисты не хорошие продавцы, и хорошие люди поддержка отличается от обоих. Это предположение, однако, не оправдались.
Команда быстро продал свою локальном рынке. Чтобы расти, либо вынуждены были искать из мелких клиентов в рамках своей географической области, что означает изменение его продукта, или переехать в новые географические районы. Зондирования возможность людям взять на себя повышенную ответственность, мы ставили вопрос к группе: "Что вы можете сделать для того, что каждый клиент получает лучшее обслуживание и в то же время убедиться, что вы лично продолжать учиться и расти?" Вместо того, чтобы наши решения, что делать, мы обратились решения на людей, которые были вынуждены принять решение работать.
Люди решили нанять новых людей и продавать мелких клиентов в их первоначальном географическом районе и переехать в новые географические районы. Они создали системы ротации в рамках групп, с тем чтобы все узнали все навыки. Они создали систему внутреннего контроля, чтобы сохранить навыки тока. Они на себя ответственность за подготовку и контроль себя - и для обеспечения повысить качество обслуживания своих клиентов. Один из членов группы предложил, чтобы начать новую команду для мелких клиентов. Другой предложил перенести временно до начала новой операции в новые географические области.
Сегодня Есть более чем 700 человек в компании, организованные в 37 полуавтономных групп, простирающейся от Сингапура в Москву. Эти члены группы несут ответственность за прием на работу, подготовку и поддержание максимальный уровень обслуживания клиентов. Члены группы сами взяли на себя ответственность за оказание большой производительности для своих клиентов. Как люди на владение ответственность за принятие важнейших стратегических решений руководством в духовной лет капитализма.
Так как компания росла, так же жалоб о производительности расхождения между группами. Мы пытались несколько различных тактик для решения расхождений - все безрезультатно. В конце концов мы поняли, это была еще одна возможность передачи права собственности. На следующем все сотрудника заседании мы спросили: "Как мы можем гарантировать постоянное высокое исполнение всех команд? Что мы можем сделать, чтобы быть уверенным, что все мы в равной степени гордиться работой каждого человека в компании?
Сотрудники боролся с проблемой в течение всего дня. В конце концов они решили, что каждая группа будет встречаться каждую неделю, и множество индивидуальных и командных целей. Эти цели будут подтверждены заказчиками и следовало ожидать измеримыми, ответственных действий от каждого члена. Цели будут внесены в системы электронной почты, наряду с ежедневным прогресса. Члены группы согласились помочь другим членам команды - в свою команду, а также в других - реалистичные, но сложные задачи, а затем поддерживать друг друга в их достижения.
Сегодня каждый член команды входов индивидуальные и командные цели каждую неделю, обзоры и комментарии по целям других, и доклады ежедневно прогресса. Существует живой обмен электронной почтой в отношении целей и производительности среди большинства людей в компании. И составляет в среднем цель достижения более чем на 99 процентов в неделю. Цель системы планирования, разработанный народа, участвовал в создании среды, в которой люди на себя ответственность за результаты своих действий.
Мы имеем обширную полной стоимости в реальном времени, система учета расходов, которые использует "деятельность на основе калькуляции". Каждый раз сборы, расходы и материалами, непосредственно в проект, клиент, или программы. Эти расходы собираются ежедневно и реальной стоимостью, 30-дневного скользящего среднего рассчитывается для каждого продукта для каждой команды. В режиме реального времени, полной стоимости банка данных дает группам возможность делать такие бизнес-решения, как ценообразование и доставки. это дает им возможность принять ответственность за принятие выгодных предложений.
Наше решение использовать информационную систему формирования поведения при поддержке широких исследований. Идея, что контроль за информацией помещений в организации формы индивидуального поведения наиболее четко сформулировано лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон (1945). Значительная часть работы Эдварда Лоулера, приводит к аналогичному выводу, что информация является мощным influencer поведения в организации. Значительная часть финансовой литературы контроля основывается также на том же помещении, что информация является главной составляющей в управлении. Исследования в 1980-х годов показали начали доступ к информации является способ построения обязательств. Управление программы исследований 1990-х годах в MIT Sloan School в области управления эмпирически продемонстрировали, как информационные технологии формы организационного поведения.
Сначала мы рассмотрели и утвердили каждого предложения. Мы обеспокоены тем, что предлагаемые цены не будет достаточно высоким, и они не были. Мы очутились постоянно повышая ставки, и понял, что у нас, чтобы изменить ситуацию или же навсегда рассмотрения предложений - не то будущее у нас, предусмотренных для себя. Таким образом, мы изменили еще одна важная система - система поощрений.
Опять же, исследования предложили хорошим руководством в выборе центре внимания руководства поведения. Работы Эдварда Лоулера сформулировать предположения, что вы получите то, что вы платите. Кроме того, Лутанс и Крейтнер (1985) поддержки связи между вознаграждение (в самом широком смысле, а не только компенсации) и производительности.
В первый год, у каждого человека была выплачена премия основана на процентах от общей прибыли компании и определяется исполнительным комитетом. В начале бонусы были не очень большие, потому что первоначальные расходы съели в прибыль, и нам необходимо сохранить денежные средства. Это вызвало значительное недовольство. В конце концов, после долгих бесплодных дискуссий, мы поняли, что еще одну возможность передачи права собственности.
На следующем ежеквартальном все сотрудника заседании мы спросили: "Что такое справедливое и равноправное бонусная система, какой могла бы сделать вас чувствовать себя победителем и оставить вернемся к нашим акционерам и достаточно капитала для развития бизнеса? Что бонусная система будет вознаграждать людей на основе их вклада "? Как вызвать к дискуссии, которую мы предложили разделить 50/50 от чистой прибыли до уплаты налогов, которые будут выделены на основе коллективной работы.
Группа занимает некоторое время, чтобы принять решение. В конце концов, группа решила использовать 50/50 раскол в качестве основы, но добавили некоторые положения. Они решили, что группы будут выделять бонус между членами команды, гарантируя, что каждый получил награду основе своего вклада. Право на получение бонусного пула изначально был ограничен лицами, которые выполняют свои еженедельные индивидуальные и командные цели 90 процентов времени и получил рейтинг 8 или лучше (из возможных 10) на ежемесячное обследование удовлетворенности клиентов. Группа постоянно поднимал стандарт для приема внутрь бонусного пула. Сегодня она создала 100 процентов достижения цели и совершенный 10 баллов на опрос клиентов, как право стандартов.
Почти сразу же ставку цены и прибыли увеличилась, как и заботой с предоставлением высококачественных продуктов и услуг, создать дополнительную стоимость. Кроме того, после первоначального волнения вызваны распределения больших ежемесячных проверок бонус команды, внимание было перенесено на еженедельных отчетов о служебной деятельности. Электронная почта отмечает летели туда и обратно сложно, поддержки и обмена информацией, имеющей отношение к достижению личных и командных целей.
За период Через несколько месяцев мы отказались от утверждения заявок. Команды теперь полную ответственность за ставка рабочих мест и обеспечению высококачественного продукта. Это рады клиентам и заработала компания прибыль. Они приняли собственности для ведения бизнеса. Они интеллектуальный капитал. Они были под контролем.
Хотя мы были так резко меняется внутри страны, на рынке был также меняется. Наша технологическая база изменилась четыре раза в четыре года. Наш язык программирования, несколько раз менялись в том же четыре года. Наша клиентская база смещается в пять раз. Все наши усилия руководства направлены передачей прав собственности на плоды. Несмотря на внешний хаос, люди могли оставаться направлены на достижение большой производительности для своих клиентов. В формировании системы и структуры, которые мы создали собственности окружающей среды. Тем не менее, руководство один-на-один, а явление.
Лидерство Функции:
Коучинг личной компетентности
Коучинг часто перечисленные в качестве важной задачи руководства. Одним из первых крупных писателей изучить тренинг, а не направляющая роль лидера Крис Арджирис (1957, 1964). Том Питерс и Нэнси Остин (1985) определить пять коучинг ролях: обучение, поддержка, наставничество, консультирование и борьбе, они затем привести многочисленные примеры успешного тренера. Ноэль Тихи и Мэри Энн Деванна (1986) себе руководителя, как тренер процесса преобразований. Эдгар Шейн (1983, 1985) делает коучинг ключевую роль в качестве предпочтительного процесс перемен. Стивен Кови (1990) использует коучинг как основной организационной деятельности руководства.
Что такое коучинг значит? Что мирового класса тренер делать? Как одна мера того, идет ли мирового класса тренер или нет? Это не простые вопросы, в частности, потому, что большинство из нас были подняты по старому стилю руководства управления и контроля: задавать вопросы и не дает ответов.
Вначале мы считали, что большое тренеры помогали другим людям найти свой собственный ответ. Таким образом, мы сосредоточены на задавать вопросы. Мы стали экспертами в "крякнул и пауза" методологии. Это разочарование многих людей. Это, безусловно, стиль у них ожидать. Они верили, что мы должны сказать им, что делать, не спрашивайте, что они думают делать. Это стало для нас шоком. Многие так и не оправился. Кроме того, поскольку мы были предоставляя им ответы, они было трудно найти самостоятельно. Мы приучил их нетрудоспособности.
Мы пропустили несколько важных возможностей бизнеса, потому что старшие люди не знали, что делать. Мы узнали, что великий тренеры сделали больше, чем задавать вопросы и не дает ответов. Великие тренеры дать указания, чтобы люди могли найти "правильный" ответ.
Стремясь подготовить более подробные рекомендации, мы занимаемся каждый человек в продолжении разговора о выявления и оценки высокую производительность для отдельных рабочих мест. Мы по-прежнему задавали вопросы и работал, чтобы не дать ответ, но на этот раз мы сосредоточились разговоры на большую производительность. Это повысило производительность, но еще осталось много людей ощущение незащищенности и неясно, что представляет собой большую производительность. Мы не хотим, чтобы предоставить ответы. Нам нужно лучше ряд вопросов предоставить больше внимания.
Однажды он, наконец, ударить по нам. Настоящими экспертами в большой производительности клиентов. Все начинается с радуя клиентов. Вот почему каждый из наших должностных начинается с заявления, "То, что мне делать, чтобы получить и сохранить клиентов...."
Ситуация улучшилась, когда мы изменили наше внимание на следующий вопрос: "От клиента точки зрения, что большой спектакль? Работников, наконец, способ получить ответы на свои вопросы от настоящих экспертов в том, что они должны делать. Таким образом, по их мнению, более целенаправленной и безопасной.
Существует риск при принятии тоже люди безопасной, однако. Тренеры помочь людям видеть дальше, где они находятся сейчас. Тренеры помочь людям понять, что они могут быть, что, как правило, гораздо больше, чем они имеют сейчас. Вид на завтра, которые должны быть создает дискомфорт. Тем не менее, приводит к дискомфорту обучения и роста. Слушайте дискомфорт и, узнав, что произошло в следующий анекдот.
Президент работали в очень конкурентоспособной промышленности. Фирма имела особенно трудное время в последние годы, и составляли в среднем менее 1 процента чистой прибыли от продаж на протяжении последних трех лет. В прошлом году он составлял в среднем 0,5 процента. Генеральный директор создал цель в этом году 0,7 процента выручки от продаж.
Мы спросили, доволен ли он с этим возвращением. "Ну, сказал он," это не так плохо. Жесткой Конкурса. Мы вернулись с очень плохой период. Я думаю, что все, что мы можем достичь ".
Мы спросили: "Это действительно большой спектакль?
"Ну", он ответил неуверенно: "Может, мы могли бы быть немного лучше, чем это. Среднем по отрасли составляет около 1,1 процента. Мы даже сделали 1,2 процентов один раз. Поэтому, возможно, 1,3 процента будет большой производительности".
"Может быть, ответили мы. "Что делать лучшие места в вашей отрасли делать?"
"У нас есть места в нашей компании, которые делают 2,26 процента, 2,08 процента, а несколько, что делать между 1,75 и 2,00 процента. Один из наших конкурентов имеет место, что делает немного лучше, чем на 3 процента. Когда я думаю об этом, я думаю, что мы может сделать лучше, чем 0,7 процента. Теперь, когда я думаю об этом, 1,1 процента будет великолепной производительности при работе в этом году и 2 процентов плюс в следующем году будет фантастика ".
"Это принесет Вам ближе к лучшими в своем деле", мы ответили ", а в том, что большая производительность? Это больше маржа, как вы можете сделать? Посмотрите, сколько кредитов стоит? (Кредиты возвращаются товаров, почти всегда из-за транспортировки или упаковки для ошибки.)
Через некоторое время на поиск в бумагах он ответил: "Они идут около 4 процентов".
"Как бы ваши края выглядеть, если вы устранили все кредиты?" спросили мы.
После расчета он ответил: "3,1 процента".
"Таким образом, если бы вы могли иметь нулевые кредиты, вы можете быть лучшими в своей отрасли, не так ли? Почему вы не можете это сделать? спросили мы.
"Я не знаю, почему мы не можем", сказал он. "На самом деле, я уверен, что мы можем. Мы просто никогда не думал об этом. Мы предполагали, что кредиты | нормальной" частью бизнеса ".
Слушайте, как низкий уровень этого генерального директора ожидания дает низкий уровень прибыли: "Лучшее, что мы можем достичь, это 0,7 процента; 1,1 процента велика деятельности; 2,0 процентов это просто фантастика." Тем не менее достижение нулевого уровня дефектов в его упаковки и отправки департаментов один может дать умножается на возвращение. Сколько денег он мог бы сделать за счет улучшения в других областях его работа остается неизвестным. Тренерский вопросы помогли ему поднимать его ожидания, чтобы он мог стать больше того, что он может быть, гораздо больше, чем он себе представлял. Когда вы устанавливаете прыжков в высоту панели в пять футов и вашей работы в среднем. Когда вы устанавливаете, что панели в восемь футов, вы ставите в золотой медали премии производительности. Кроме того, вам лучше быть в состоянии ясно восемь ног, один дюйм, потому что там записи, вероятно, будет в следующем году. Как один спортсмен словам, "Они держат поднимает планку все время." В качестве тренера вы помочь людям повысить их ожидания достаточно высоки, чтобы поощрять большую производительность сегодня и еще более высокую производительность завтра.
Лидерство Функции: Обучение
Лидеры быстро учатся и продолжают обучение. Мир меняется так быстро, что мы должны постоянно учиться новому просто так мы можем справиться с ситуацией. Успех ценных учитель, если он не усыпить нас в состояние самоуспокоенности. Какими бы ни положил нам, где мы не примет нас, где мы должны идти. Изменения обстоятельств, лидеры должны меняться и, или отстать от него. Навыки, приобретенные быть хорошим руководителем не поможет никому быть хорошим президентом. Продолжение обучения имеет решающее значение для успеха.
Большинство армий, идеально подходят к последней войне, особенно если они одержали победу в этой войне. Английский уничтожены французской знати Азенкуре в один из наиболее однобоким побед за всю историю. Французский носили доспехи, что делает их медленно движущихся целей на английском, который стрельбе из лука достаточно силен, чтобы ее пробить. Хотя французы были вынуждены сражаться на равнине, английский боролся безопасно с гор.
Французских рыцарей любил свои доспехи. Это дало им статуса. Они знали о лука, но они не хотят меняться. Лука преобразовали свои доспехи - источника их безопасность и статус - в блестящей гроб. Можно представить себе их обсуждении темы перед боем. Это, вероятно, пошли что-то вроде этого:
GENERAL: Мужчины, воюем английский завтра. Они будут жестко, но мы лучшие рыцари в мире. Мы победим.
Молодой рыцарь: Но сэр, английского, стрельбе из лука. Их стрелки могут идти прямо через этот фольги.
GENERAL: Ерунда! Мой отец воевал в танковых войсках. Мой дед воевал в танковых войсках. Моя семья воевал в танковых войсках в течение 15 поколений.
Молодой рыцарь: Но, сэр, времена изменились ....
GENERAL: Тихо! Не говори ни слова. Это приказ. Я боролся, как это за 30 лет, и если бы я не узнал ничего, я усвоил одну вещь: если он не сломался, не исправить.
Генерал был в ловушке. Он стал общим в результате боевых действий определенным образом. Он не мог изменить идей, которые сделали его успешным всю свою жизнь.
Англия пошла на разработку великой империи; успеха, сопровождающего самоуспокоенности, стал ее главным врагом. Во время Первой мировой войны, английский имел шанс снять тот же трюк, на этот раз в обратном направлении. Английский танк изобрел в 1915 году. Его броня бы защитили их от немецких орудий. Занятые в силу, было бы нарушено немецкие оборонительные рубежи, положившего конец войне быстро, и спасти жизнь многих людей. Но английский генералы не имеют ничего общего с танком. Они пользовались беспрецедентным успехом на протяжении 200 лет. Они любили своего наследия. Они потеряли то, что положил их там будет меняться и адаптироваться к новым условиям. Без этой воли, они потеряли свою империю.
Джонсонвилл Foods испытал те же "успехом недомогание". Один из нас стал национальным героем, выступая с лекциями по всему миру о том, как Джонсонвилл "это сделал". Продажи росли, поля встал и бонусы распределения прибыли возросла. Тогда оно и случилось. Люди глубоко вздохнул и начал "настроить". Продажи продолжали расти, но поля не говорит; бонусов упал. Последним ударом стало Джонсонвилл колбаса из готовых работать в вкуса испытанием в своей местности. Этот опыт пробудил членов, чтобы начать обучение еще раз.
Менталитет "Если это не сломал, не исправить" фокусируется на настоящем, а не в будущем. Настоящее становится прошлым ночь, и будущее становится настоящим и очень скоро. Успех является злейшим врагом. Мы должны постоянно учиться новым навыкам руководства, новые методы руководства, новые подходы руководства и новых парадигм руководства.
Мы открыли единственный способ изменить поведение нашего руководства было узнать, как вести по-разному. Мы думали, мы могли бы просто "включить" новые функциональные возможности, как вы "включения" лампочки. Если бы это было так просто.
Мы наняли консультанта, чтобы помочь нам. Его вывод был разрушительным: "Ты проблемы", сказал он нам. "Вы не дать людям действительно выполняют свою работу. Вы доминировать заседаний. Вы даете собственные решения - иногда еще до того, проблема обсуждается. Вы закончить предложения других людей. Вы утверждаете, ваше мнение в первую очередь. Кто будет спорить с вами? Вы вмешиваетесь людей с. Вы можете изменить повестку дня в ходе встречи, поднимая вопросы никто не готова обсуждать. Люди покидают заседания чувство discouraged, а не под напряжением. Вы утверждаете, "О внесении каждое решение. Неудивительно, что люди не брать на себя ответственность. Вы не позволит им ".
Мы были потрясены, особенно после того как мы выслушали несколько записей ленты наших встреч. Но консультант был прав! Мы увидели, что наше руководство поведение контрпродуктивно. Поэтому мы сказали: "Мы изменим".
На следующем заседании мы старались сохранять спокойствие. Это продолжалось около трех минут. Мы стараемся, чтобы прекратить предоставление ответов. Это продолжалось примерно, как долго. Трудно было отличаться от других. Это было слишком легко для нас пойти на попятную в старые модели лидерства. Сотрудников, сколько они жаловались на старые нас, любил комфорт зная, что мы собираемся делать. Это помогло им понять, что им нужно делать. Мы все оказались в ловушке в этом "Танец смерти" ненавидеть то, что мы делаем, но ненавидел больше задачу его изменения.
Чтобы изменить поведение нашего руководства приняли сознательное усилие. Во-первых, мы изменили мысленно руководство работой. Мы перестали быть принимающих решения, и micromanagers. Мы остановились решении производственных графиков и фиксации проблемы со сбытом. Вместо этого, мы настаивали, что другие обрабатывать такие ситуации.
Нам нужны новые навыки руководства в поддержку этого нового определения работы руководства. Мы инвентаризацию, что нам нужно учиться - и пошел работать, чтобы научиться этому. Мы работали на людей, развитие навыков, таких, как задавать вопросы, а не дает ответов. Кроме того, мы сами извлеченные из процесса принятия решений и ответов предоставляющих петель.
Путем целенаправленного планирования себя из производственных графиков совещаний и продаж отзывам, мы призвали людей решать эти вопросы без нас. Зная, что если бы мы имели информацию о ежедневных нехватки поставщиком проблемы, и такие, мы будем задавать вопросы о ней, мы останавливаемся сбор подробных данных о продукции и продаж.
Это было нелегко для нас разучиться старые привычки руководства. Мы боялись, мы бы не имеют никакой реальной функции выполнять. Консультанты и писатели могут говорить о бойко коучинга и вопрос с просьбой как "новая" ответственность руководства. Мы боялись, что народ не будет уважать нас, если у нас не было быстро, хорошие ответы. Задавать вопросы выглядит шаловливый. Мы по-прежнему ловить себя принятие решений, рассказывая людям, как решить их проблемы. После всех этих лет мы по-прежнему постоянно учиться, что нам нужно продолжать учиться.
Мы не знаем, как взять курс там. Мы только знаем, что мы должны идти. Когда мы решили, что непременно надо изменить наш стиль управления, мы не знаем в деталях, как он будет работать. Мы знали, что изменить. "Как мы можем изменить?" и "Что будет окончательный вид изменения, такие как"? Были вопросы, на которые у нас не было правильных ответов. Мы знали, что если бы мы не начала мы никогда не закончить. Если бы мы ждали, пока мы не ответы на все вопросы мы будем старыми и седыми - и, вероятно, из бизнеса.
Когда глава Джонсонвилл Foods первой остановился дегустации колбасы, у него не было четкой картины того, что будет дальше. Он не знал, что люди будут прыгать и просить для производства и качества данных. Он не знал, что они бы воспользоваться этой возможностью, чтобы взять больше контроля над своей жизнью, работой. Он знал, что изменения в его стиле. Его перестали вкус колбасы была возможность для него, чтобы узнать, как управлять по-другому.
Мы сделали что-то, когда мы начали менять себя и компании, которые сделали это проще. Мы сказали нашим клиентам и людям, что мы пытались сделать и что это будет означать для них. Мы сказали им, мы не знаем, как туда, но делать что-то было так важно, мы собирались, чтобы начать работу в любом случае. Мы сказали, это означало, мы, вероятно, сделать много ошибок, но ничего не будет необратимым. Мы хотели бы сделать вместе, и ошибки минуту ошибка стала очевидной, мы бы исправить это вместе. Мы дали себя и все остальные разрешения, не должна быть идеальной. Клиенты и люди увидели, что наши срочном порядке улучшать. Они знали, что больше не будет, как обычно.
Карл Маркс был прав: те, кто находятся у власти капитала упражнения. Сегодня интеллектуальный капитал является дефицитным ресурсом, так что владельцы, управляющие оказать капитала. Анри Fayol это тоже правильно. Руководители планировать, организовывать, командование, координацию и контроль. Только теперь менеджеры, которые выполняют эти функции являются носителями интеллектуального капитала. Лидеры в настоящее время выполняют весьма различные функции с передачей прав собственности, создание собственности окружающей среды, тренировки и обучения.
В этом перевернутом мире, лидеры ведут и сотрудники управления. Лидеры, которые признают этого явления и изменить свое поведение, будут начисляться власти. Те, кто не пройдет со сцены.
Ссылки
Роберт Энтони, функции управленческого контроля (Бостон: Harvard University Press, 1988).
Крис Арджирис, Интеграция индивидуального (Нью-Йорк: Wiley, 1964).
Крис Арджирис, Личность и организация (Нью-Йорк: Харпер Brothers, 1957).
Крис Арджирис и Дэвид Schon, организационное обучение (чтение, М.: Addison-Wesley, 1978).
М. пива, Р. Айзенштадт, Б. Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 158-166.
Джеймс Беласко, Карл Цена и Дэвид Хэмптон, Управление Сегодня (Нью-Йорк: Wiley, 1978).
Адольф Берл и Гарднер Средства, современная корпорация и частная собственность (New York: Макмиллан, 1932).
Маргарет Бейер, Роль корпоративной культуры в управлении высокого исполнительского банков (Ньюарк, DE: Университет штата Делавэр, 1988).
Джеймс Бернем, Революция менеджеров (New York: Ко Джон Дей, 1941).
Том Бернс и генеральный директор "Сталкер", управление инновациями (London: Тависток, 1961).
Джон Кук и Тоби стены, "Новые работы Отношение мер доверия, организационной приверженности и личной самореализации нужны" Журнал Психология Труда, 53 (1982): 39-52.
Стивен Кови, принцип руководства, ориентированного (Прово, Юта: Институт Принцип ориентированного лидерства, 1990).
Сильвия Кокс, о взаимоотношениях между работником и отношение Рентабельность (San Diego, CA: Сан-Диего государственный университет, 1986).
Джон Каррен, "Компании, которые Роб будущее", Fortune, 4 июля 1988, с. 84-89.
Сделка Терри и Алан Кеннеди, корпоративной культуры (чтение, М.: Addison-Wesley, 1982).
Питер Друкер, управляющий в неспокойные времена (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1980).
Brian Дамейн, "Кому нужен хозяин? Fortune, 7 мая 1990, с. 52-60.
М. Эрез и FH Канфер, "Роль Цель приема в определении целей и выполнения задач", Академия управления Journal, 26 (1983): 454-463.
Анри Fayol, технологическому и администрация Лондон: Питман и сыновья ", 1931).
B. Энн Фишер, "Даунсайд сокращения," Fortune, 23 мая 1988, с. 42-52.
J. Hackman Ричард и Грег Олдхэм, "Мотивация в процессе разработки работы: Проверка теории," Организационное поведение и деятельность человека, август 1976, с. 250-279.
Карл Хофер и Dan Шендел, разработке стратегии: Аналитический Концепции (Сент-Пол, MN: Запад, 1978).
Gary Хубер, "Организационное обучение: содействие процессам и литературы", "Организация наук, 2 (1991): 88-115.
Gary Хубер, "Теория воздействия современных информационных технологий по организации проектирования, интеллект и принятие решений", Академия управления обзора, январь 1990, с. 47-71.
Майкл Джейкобс, краткосрочный Америки Срок: причины и лекарства нашего бизнеса Близорукость (Бостон: Издательство бизнес-школа, 1991).
П. Koter и Дж. Хескетт, корпоративная культура и эффективность (New York: Free Press, 1992).
Гари Латам и Том Стил ", мотивационные эффектов участия сравнению Установка целей по производительности, Академии управления Journal, сентябрь 1983, с. 406-417.
Эдвард Лоулер III, платный и организационному развитию (чтение, М.: Addison-Wesley, 1981).
Эдвард Лоулер III, оплате труда и организационной эффективности: Психологические Открыть (New York: McGraw-Hill, 1971).
Эдвард Лоулер III, Ultimate Advantage (Сан-Франциско: Jossey-Bass 1992).
Эдвин Лоулер III и JohnBrooks, информации и контроля в организациях (Pacific Palisades, CA: Goodyear, 1976).
Пол Лоуренс и Джей Лорш, организации и охраны окружающей среды (Хомвуд, IL: Ричард Ирвин, 1967).
D. Леонард-Бартон ", завод в качестве обучения лаборатории" Слон-управленческой деятельности, Fall 1992, с. 23-38.
Rensis Лайкерта, новые модели в области управления (New York: McGraw-Hill, 1961).
Edwin A. Локк, "Ubiquity в технике постановки целей", Академия управления Обзор июля 1978, с. 594-602.
Edwin A. Локк и Гари Латам, постановка целей: Мотивационная Техника, которая работает! (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984).
Фред Лутанс и Роберт Крейтнер, организационные Изменение поведения и на последующий период: оперантного обучения и социального подхода (Glenview, IL: Scott Форесман, 1985).
Карла Маркса "Капитал", Vol. 1, транс. Эрнст Unterman (Чикаго: Керр, 1912).
Абрахам Маслоу, Мотивация и личность (Нью-Йорк, Харпер, 1943).
Элтон Мэйо, проблем человека индустриальной цивилизации (New York: Макмиллан, 1933).
Дуглас Мак-Грегор, человеческая сторона предприятия (New York: McGraw-Hill, 1960).
Майкл Скотт Мортон, под ред. Корпорация 1990-х годов (Нью-Йорк: Оксфорд, 1991).
Дэвид Осборн и Тэд Габлер, формирования правительства нового типа (чтение, М.: Addison-Wesley, 1992).
Уильям Ouchi, TheoryZ (чтение, М.: Addison-Wesley, 1981).
Уильям Ouchi, "Передача управления через организационной иерархии", Академия управления Journal, июнь 1978, с. 173-192.
Терентий П. Паре "Почему некоторые делают это неправильно, Fortune, 21 мая 1990, с. 75-76.
Томас Питерс и Нэнси Остин, страсть к совершенству (New York: Random House, 1985).
Томас Питерс и Роберт Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1982).
Макс Ричардс, постановка стратегических целей и задач, 2-е изд. (Сент-Пол, MN: Запад, 1986).
Vijay Sathe, культуры и связанной с ними Корпоративный реалии (Хомвуд, IL: Ирвин, 1985).
Эдгар Шейн, Организационная культура и лидерство (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1985).
Эдгар Шейн, Процесс консультаций, Vol. I. Его роль в организационном развитии, 2 изд. (Чтение, М.: Addison-Wesley, 1983).
Эдгар Шейн, Процесс консультаций, том II: уроки для менеджеров и консультантов (чтение, М.: Addison-Wesley, 1985).
Питер Сенге, "Новые работы лидера: Строительные организации обучения," Слон-управленческой деятельности, Fall 1990, с. 7-23.
Герберт Саймон, административного поведения (New York: Free Press, 1945).
Джеймс Томпсон, организаций, действий (New York: McGraw-Hill, 1967).
Ноэль Тихи и Мэри Энн Деванна, трансформационный лидер (Нью-Йорк: Wiley, 1986).
Ричард Уолтон, "От контроля к принятию обязательств в сфере труда", Harvard Business Review, март-апрель 1985, с. 76-84.
Макс Вебер, "Теория социальной и экономической организации, Trans. Т. Парсонс (New York: Oxford University Press, 1947).
Алан Уилкинс, совершенствование корпоративного характера (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1989).
Джоан Вудворд, промышленному: теория и практика (London: Oxford University Press, 1965).
