Как повысить лояльность работников во время сокращать
"Моей первой реакцией было выйти встречи как можно скорее и вернуться к нашему штабу, Сент-Луис", говорит Билл Rammes, недавно назначенный вице-президент по человеческим ресурсам в Anheuser Буш. "У нас есть некоторые проблемы человеческого ресурса в нашей компании, но ничего подобного!" Эти комментарии последовали его первое заседание Ассоциации старших человек ресурсов должностных лиц в Fortune 500 компаний. "Дискуссии о негативных морали и отсутствие лояльности было страшно", продолжил он. "Мало-видимому, имея удовольствие в свою работу больше - высшего звена, среднего звена, или фронт-линии работника. Если это то, что основные сокращение численности делать с культурой компании, я надеюсь, что мы никогда не сталкиваться с ними на Anheuser Буш".
После более чем 20 лет управления линией людей в пивоваренном операций, Билл Rammes брал на новый вызов: обеспечение того, чтобы сотрудники обладали бы основные таланты и мотивацию уровне продолжить создание успеха компании. Показатели роста за Anheuser Буш является всеобщее восхищение, и Билл с нетерпением ожидали его новых обязанностей, чтобы помочь сохранить набранные темпы.
Пока он не присутствовал на заседании HR ассоциации, однако, Билл не понял, как трудно проблема мотивации сотрудников может получить, если Anheuser Буш когда-либо сталкивался серьезной проблемой сокращения. Даже несмотря на то было нечего предложить угрозой сокращения, Билл почувствовал там должно быть что-то он мог бы учиться реструктуризации другие, используемых в их сокращения. Может быть, он мог бы принять меры, которые в настоящее время прочно положение отношений с работниками и сохранить высокий моральный дух, независимо от будущих потребностей в области реструктуризации. Он выразил сожаление по поводу заседания HR, потому что он не слышал какого-либо обсуждения, которые могут помочь ответить на его дилеммы. И хотя он с группой старших специалистов HR, Билл подумал, сокращение окружающая среда стала настолько сложной, что усилия по укреплению морального духа сотрудников и верности на задней полке.
Где мы находимся
Из-за сокращения штатов, что это хорошая ставка, которую работник Морзе редко хуже. Согласно исследованию 1992 Conference Board, 90 процентов крупных компаний, которые предприняли значительные меры сокращения в последние пять лет. Неудивительно, сотрудники становятся все более небезопасным не только об их нынешних рабочих мест, но и о неопределенности будущих вариантов трудоустройства. Эти проблемы усугубляются тем, что немногие компании какие-либо обещания своих сотрудников о будущем.
Большинство компаний до сих пор поддерживают предположение, что они строят свой успех духа и приверженности своих сотрудников. Учитывая это, работник сегодняшних условиях это не может способствовать корпоративных здоровья. Данные из опубликованных исследований, отслеживания показать, что сотрудники чувствуют о своих работодателей. Industry Week сообщил, что по состоянию на 1990 г. менее 50 процентов от среднего и высшего звена как ожидается, будет с их нынешним работодателем в пять лет, 20 лет назад число было бы 75 процентов. Боевой дух - как измеряется на вопрос: "Является ли это весело, где вы работаете? - Падает еще быстрее. Industry Week сообщает, что 67 процентов респондентов ответили "Нет" в 1992 году. Это на 4 процента меньше, чем просто два года назад. И моральный дух Проблема состоит не только на более низких уровнях: 61 процентов опрошенных заявили вице-президентов, что они тоже были не нравится их работа.
Существует никаких оснований полагать, что компании намеренно отверг важность программы по созданию положительного отношения работника. Но если финансовые или конкурентное давление силу сокращения мер, большинство компаний уделять больше внимания управлению внимание на получении через исполнительное процесса. Основываясь на моем опыте, на широкой основе с участием сократить 10 или более процентов рабочей силы будет потреблять исполнительной времени на срок до двух лет. Поскольку количество корпоративных инициатив сокращения значительно возросла, как экономика начала замедляться в 1989-90, HR ресурсов на многих предприятиях были сосредоточены в поддержку усилий по сокращению в течение последних пяти лет. Большинство морального потенциала программы были положены на полку до фирм пройти период сокращений.
К сожалению, немногие компании смогли выполнить свои благие намерения, чтобы вернуться к стратегии развития, когда люди сокращения вопросы успокоился. Это потому, что сокращения, вероятно, никогда не успокоится. Управление в настоящее время рассматривает ее как непрерывный процесс оценки, а не только один выстрел действий. Более того, Американская ассоциация управления сообщил, что в 1992 году 43 процентов опрошенных компаний имели по крайней мере два основных сокращение численности в пять лет, а 24 процентов имели три или даже больше. В 1993 году темпы сокращения действительно ускорились: 65 процентов фирм, увольнения в 1992 году повторил этот процесс в 1993 году. И исполнительной намерениях сократить в 1994 году не проявляют никаких признаков ни на минуту.
Последствия этих условиях очевидны. если компании готовы к созданию положительного отношения в своих сотрудников, они должны активно и открыто института программ для достижения этой цели во время процесса сокращения. Это означает, что вместо чистого план сокращения расходов, реструктуризация стратегия должна быть расширена, чтобы достичь цели дополнительного освещения нового пожара сотрудника энтузиазмом.
Существует реальная актуальность расширения сферы действия программ реструктуризации. Исследования компании опыт показывает, что без этого элемента, потенциальное сокращение операционных расходов за счет сокращения будут нейтрализованы в значительной степени губу морального выживания работников. Они просто не имеют те же обязательства, так что производительность падает. В результате, компании не выполняют свои оригинальные финансовых целей. Например, в 1992 Уайат Компания обследование 1000 компаний, которые показали, что сокращенных меньше, чем одна треть из них попадают в цель на более высокую прибыль. Это привело к второй и третий раунды разрезов, чтобы попытаться удовлетворить целевые финансовые показатели. С каждым новым объявлением сокращения, сотрудник мрак усиливается и расширяется разрыв в производительности труда. Шаблон Уайат нашли нашла отражение в данных за 1992 год American Management обследования сокращения ассоциации: операционная прибыль увеличилась только в 44 процентов компаний, сокращается, и производительность поднялась лишь 31 процентов из них. Между тем, морального состояния сотрудников сократилось на 77 процентов фирм, которые сокращаются.
Что нам нужно
Совершенно очевидно, что мы должны смотреть на реструктуризацию и сокращение по-новому. Мы сделали несколько ошибок и игнорировать некоторые критические факторы в стратегии мы использовали в прошлом. Теперь настало время извлечь уроки из нашего опыта реструктуризации. Это прекрасная возможность для многих компаний, которые собираются ввести "второго раунда" их реструктуризации после спада-вызвали действия несколько лет назад. Для фирм, которые, как Anheuser Буш, еще не сталкивались с серьезными уменьшения размера, это идеальное время, чтобы учиться на ошибках других и сохранить успех течет из-за него.
В этой статье мы дадим некоторые рекомендации о том, что необходимо для успешного сокращения организации и сохранить трудовую дисциплину на высоком уровне. Эти рекомендации непосредственно из моих последних восьми лет, опыт управления в окопах, ведущих двумя организациями через часто болезненные сокращения реструктуризацию. При оценке моих действий сегодня, я считаю Есть ряд вещей, которые я бы иначе, если бы такая же ситуация передо мной. Но я также узнал от тех ошибок, что процесс обучения может быть наиболее ценным сообщение Я могу предоставить другим менеджерам.
Возможно, самой большой вклад мой опыт связан с сокращением сроков, когда они произошли. Они начались в 1985, когда я стал генеральным директором кредитной карты Diners Club бизнеса, подразделение Citicorp. Болезни я столкнулся в Diners Club заставил меня быстро и - на данный момент - в корне с реструктуризацией деятельности. Оказалось, что конкретные программы я реализовал, чтобы сократить и реструктурировать бизнес Diners Club в 1985 году были очень похожи на те, которые впоследствии стали гораздо более обычного. Действия, и хорошие и плохие последствия их, внимательно подходят модели многих других компаний, которые прошли через опыт сокращения в 1989-90 гг. Но поскольку я был немного впереди основного, я рано возможность узнать что было сделано правильно или неправильно в этом процессе. В результате, я смогла начать второй этап перестройки в Diners Club в 1988 году, которые касаются более четко с проблемой морального духа сотрудников, в то время, когда другие только начинают свою первую фазу по сокращению затрат процесса сокращения.
Чтобы помочь мне определить, какие изменения могут быть необходимы для решения моральных проблем, мне посчастливилось иметь всеобъемлющий подход сотрудников обследование, что при условии ежегодного отслеживания данных до, во время и после реструктуризации. Из-за этой информации, я был лучше интерпретировать отношение изменения, вызванные нашей первоначальной реструктуризации и оценить то, что нужно, чтобы исправить проблемы. Таким образом, как я вступил на втором этапе в 1988 году, может быть, я больше повезло, чем многие руководители, которые сталкиваются с этим вопросом сегодня нет такой информации. Опять же, мой Diners Club опыт может помочь этим руководство заполнить пробелы в информации, так как они в разработке новой стратегии реструктуризации.
Мой второй опыт работы с организационной реструктуризации, существенно отличается от Diners проблемы клуба. В 1991 году 1 стал генеральным директором Уэллсли Medical Management, 1200 членов организации здравоохранения состоит в основном из врачей и медсестер. Бизнес никогда не делал деньги с момента ее создания в 1983 году, и я имел устав достать структурирован таким образом было бы надежную финансовую базу. Использование все, что я узнал на Diners, который был передаваемом, я взял новый подход в Уэлсли. Стратегия была утверждена Я гораздо более радикальной, чем просто сокращение компании к той точке, которой он мог бы заработать деньги. В самом деле, Уэлсли было ликвидировано как единый бизнес, и заменить на свободно стоящих оперативных подразделений создан из кусочков оригинальных бизнес. Хотя я не туда ожидая ликвидации головной компании, реструктуризация части в настоящее время финансово жизнеспособным и морального состояния сотрудников намного выше, чем до ликвидации.
Я считаю Существуют важные обобщения, которые могут быть извлечены из опыта этих двух компаний и в отношении многих организаций, участвующих в сокращении. Для выявления этих обобщений, я рассмотрю, узнав, что прошла для меня в основных этапов моей восемь лет сокращения численности управления. Я начну с первого этапа сокращения на Diners Club.
Сокращения численности ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Когда Citicorp работу, чтобы я заполнил Председателя Diners Club в конце 1984 года, никто не пытался свести к минимуму проблемы в работе. Мои первые реальные признаки того, как велика, что задача будет, однако, пришли на следующий день я прибыл в штаб-квартире компании, после принятия положения. Хотя он был совсем января, заседание уже запланированных главным финансовым директором для обсуждения прогнозируемого дефицита в бюджете доходов доставки на 1985 год. "Обязательство доставить положительные доходы от бизнеса", сказал он, "может быть сопряжено с перенапряжением".
Это замечание окажется один из крупнейших understatements я хотел бы получить в раннем ориентация на бизнес. До конца года мы не только мимо цели получения дохода, как бизнес, впервые с 1977 года, мы бы потеряли более $ 60 млн, почти в два раза крупнейших потери любой предыдущий год.
Не раз в том, что первый год, я воспроизвести иронии шутку кто-то сказал мне: что мой переход от Campbell Soup в Diners Club шел из супа на орехи. Я чувствую себя немного орехов иногда в давлении борьбы с финансовыми проблемами мы столкнулись. Если когда-либо была ситуация с чувством неотложности и лицензию на изготовление радикальных решений, реструктуризации, это был он. Но это не будет приятным или сделать меня популярным, чтобы закрыть эксцессов в целях создания жизнеспособных бизнес-структуры. За два года до моего приезда, чековые книжки были открыты во всех областях, движимый приверженность ба получить объем растет и убеждение, что новый том будет оказывать финансовую поддержку всех других инвестиций, которые были сделаны. Воодушевлением и энтузиазмом, связанных с расширением компании пьяный для всех. Почти никакой разумной идея была отклонена, и возможности вмешиваться в деятельность во всем мире. Ежегодное исследование боевого духа было начато вскоре после Citicorp купил бизнес в 1981 году. Он подтвердил то, что было очевидно, при ходьбе по залам любого офисного помещения Diners Club: морального состояния сотрудников в 1984 году на рекордно положительных уровнях. Теперь надо было колоть, что пузырь, поскольку он был только ловкий фильма, созданного с катастрофически недостатки предположений о росте доходов в поддержку структуры.
Изменения, которые мы сделали в 1985 году были гораздо более радикальными для бизнеса в то время, чем они будут сегодня. Diners Club были, работающих на обычные структуры организации: централизованное управление сильной функциональной организации эффективного взаимодействия с вверх и вниз по цепочке командования. Мы бросили большинство, что мышление, когда изменен операционной системы была внедрена в конце 1985 и начале 1986 года.
Очень кратко, основные элементы пересмотренной структуре Diners Club были следующими:
1. Мы разбили функциональную мощность вверх в комплексных центров прибыли, предназначенные для обслуживания наших трех различных округах клиента. Каждый из центров прибыли клиента было достаточно функциональных специалистов для доставки фронт-ту-бэк потребности клиента, но они были в достаточно малых единиц для обеспечения совместной работы центр прибыли будет доминировать функциональные мышления при принятии решений. Одна из наших целей было выжать излишества в каждой области инфраструктуры, которые не имеют четкого отношения к клиенту услуг.
2. Мы уплощенная организации резко, переходя от семь или восемь слоев управления только четыре. Некоторые работы были ликвидированы в этом процессе. Тем не менее, большинство были переработаны обеспечить самодостаточной доставки знаний для клиентов, а не при управлении сетью доставки информации между передней линии и исполнители на высшем уровне начальников.
3. Мы разработали операционных структур и стимулов для расширения возможностей фронте сотрудников выступать с инициативами о мерах, гораздо более регулярно, чем в прошлом. Где консультаций и рекомендаций были необходимы для принятия правильных решений, мы призвали боковых и кросс-функциональные связи по отношению к старой вертикальной цепи связи.
4. Коммуникационные процессы были открыты, чтобы люди знали, что происходит в компании и, следовательно, может корректировать действия в своих областях соответственно. Мы минимуму конфиденциальной информации и лечение всех сотрудников, а умные и ответственные лица, которые бы хорошо для бизнеса, если мы будем доверять им с фактами, чтобы это сделать.
На протяжении почти двух лет после объявил перестройку, почти все старшие руководители была сосредоточена на реализации новой системы. Во многих районах стоимость были отменены и ключевых бизнес-решения были сделаны очень по-разному из-за изменения. Мы знали, что потребуется время, прежде чем все будет гладко, но мы полны решимости завершить общей реструктуризации, прежде чем мы начали судить о необходимости дальнейших изменений. Финансовое здоровье имеет важнейшее значение, и мы создали 1987 году в качестве нашей целевой даты достижения прибыльности бизнеса. Для достижения этой даты, мы должны были получить прогнозируемые выгоды от сокращения нашей программы.
Потому что мы ввели достаточно радикальную новой философии управления с объявления, мы были не слишком удивлены, когда была выражена обеспокоенность многих наших людей о влиянии этих изменений на их карьеры. Например, мы забрали существующей административной ответственности за прямые доклады 40 процентов нашего населения освобождаются-сигнала отсталых карьеры движения традиционного мышления. Мы также размещена приоритетов делать вещи для клиентов в течение делать вещи для управления инфраструктурой, двигаться, которые угрожают многие наши высокооплачиваемых специалистов, сотрудников. И ресурсы, оказались не столь свободно доступны для расширения идеи, какими они были раньше, это затрагивает всех.
Это не удивительно, что моральный дух в организации упала практически по всем направлениям, как финансовые реалии всплыли и планов реструктуризации сложился в 1985 году. В конце концов, мы поставили много плохих новостей для наших сотрудников, а некоторые из них не имеют работы из-за наших действий. Те, кто сохранит позиции Diners Club, не обязательно в том же рабочих мест, а также правила профессионального успеха очень отличается от того, какими они были до изменения. Мы сделали много слушать проблем в период реструктуризации и по-прежнему использовать наш ежегодный обзор отношение работника. Но реальность такова, что наши обязательства должны были получить реструктуризации осуществляется и удовлетворять наши цели рентабельности в 1987 году.
Мы достигли своей цели изменения и в результате операционной эффективности для бизнеса. Как мы отмечали вехой рентабельности в конце 1987 года, я понял, что пришло время более серьезно взглянуть на структуру мы создали. он должен иметь поселился в достаточной степени морального права пациенты выздоровели. Существовали многих областях бизнеса, в котором он, но есть также ряд ключевых областей, где большинство работников до сих пор не было в новой лодке Diners Club тянут весла с большой убежденностью. Это беспокоит меня. Я хотел, чтобы найти причину этой проблемы и включить в него любые организационные изменения, которые могут потребоваться, чтобы исправить ее во второй этап реструктуризации. Прежде чем думать о том, чтобы, тем не менее, мне нужно, чтобы полностью понять проблемы. Для этого анализа, отношение отслеживания обследования была бесценна.
Сокращения численности боевого духа
Когда я думаю о сокращении программы по Diners Club с идеальной точки зрения Оглядываясь назад, я был бы менее жесткие в первоначальный акцент на сокращение расходов. В то время я почувствовал, что дело выживания подавляющее вопрос, и мы должны были получить расходов вниз, чтобы остановить потери. Мы планируем сделать это, и я не хочу, чтобы отвлечь наше внимание от его осуществления. Оглядываясь назад, я думаю, мы могли бы иметь сбалансированное наш счет сокращения акцента с программами, которые бы ответили на возникающие проблемы людей осведомленности о своих рабочих мест.
Мы не отвергаем эти вопросы в ходе сокращения. Но мы четко дали понять, что мы не могли позволить себе отклониться от нашего графика осуществления для достижения рентабельности. Мы обещали вернуться к этим вопросам, как только бизнес поселился с изменениями, которые мы делали. Я, вероятно, допустил ошибку в получении фирмы слишком сосредоточены на задаче. Но я не хочу пациента умереть из-за моей тратят слишком много времени на свою долгосрочную программу реабилитации, а не ее обеспечения пережил операцию. Если бы у меня были действовать в полном вдвоем, я мог бы сделать другое.
В конце 1987 1 стал слушать более внимательно, чтобы сигналы, поступающие от наших сотрудников о том, как они чувствуют о компании и ее роли в нем. Я был психологически готов реагировать на эту информацию позитивные сдвиги реорганизации, до этого момента, я откровенно использует это, прежде всего, чтобы мы были приемлемого уровня работников поддержку сокращения изменений. Я начал учебный процесс с гораздо более тщательный анализ данных из нашего исследования отношения работника. Я также провел много времени, глядя на моделей изменения отношения за весь период еще до перестройки, рассматривая данные не только для бизнеса в целом, но и в различных функциональных областях и на различных организационных уровнях. Кроме того, не нарушая конфиденциальный характер ответов каждого сотрудника (см. рисунок для получения информации о системе Diners Club), я видел, как изменения в ключевые позиции отдельных пострадавших отношение других людей в организации. Это был мощный информации для меня, как я исследовал, что происходит в головах сотрудников.
Обследование отношения к информации дал мне несколько твердых рабочих гипотез о том, что происходит с нашим народом, и почему. Для изучения вопросов, дальше, я провел много неофициальных встреч с работниками во всех областях бизнеса. Четкое представление о моральном вопросы всплыли, когда отношения опросов и лицом к лицу заседания были объединены. Я не верю, диагностики была бы далеко не ясно для меня, если бы я полагался только на один из источников.
Волатильность в мораль, как оказалось, была вызвана самой фундаментальной части нашей стратегии реструктуризации: наше обязательство положить внешних клиентов в первую очередь. Почти что каждый, Diners Club купил ориентированных на клиента философии. Но не всем нравились или даже понимать их роль в реализации философии.
Проблема модели были далеко не случайными. Это, вероятно, не слишком удивительно, что люди, которые четко определенные обязанности фронта для доставки удовлетворенности клиентов-те в области продаж и обслуживания клиентов, например,-были самые положительные обязательства. на самом деле, несмотря на период неопределенности, созданные в результате сокращения численности, эти люди были гораздо выше приверженность бизнеса после реструктуризации, чем раньше. Они были победителями из изменений. если дело состояло только из этих функций, то мы бы ничего, но аплодисменты и признательность наших изменений.
К сожалению, было не менее сильное негативное дух потянув фирмы. Люди в функциональных областях, непосредственно не роль в обеспечении ценность для клиентов и чьи конкретные рабочие места были неоднозначными - менеджеров среднего звена в функции службы поддержки являются лучшим примером - были очень недовольны вещи. Бесправных менеджер среднего подтверждены документально широко в прессе, так что это не сюрприз. Тем не менее, я обнаружил, что функциональное назначение сотрудника было еще больше причин неудовлетворенности уровнях. Боевой дух в инфраструктуру функций было страшно, и это было абсолютной катастрофы на среднем уровне управления функциями.
Наш новый фокус заказчика была создана ситуация, при которой внутренние сотрудников считают, что они не имеют достаточного контроля над их судьбами. Заседании я с группой менеджеров из нашего финансового отдела иллюстрирует общую озабоченность. Когда мы достигли нашей цели доходности бизнеса в 1987 году, мы отплыли на инвестиционную программу роста физического объема. Подразумевается новая стратегия была меньше потребность в наших финансовых талант, который был важным ресурсом в последние действия для доставки рентабельности. В настоящее время наша ранее были по продажам и маркетингу навыков для создания успешных программ развития. Наши специалисты финансов стал деморализованными, они, видимо, увидел свою карьеру в качестве стагнации, несмотря на то привели компанию к прибыльности. На встрече у меня спросили: "Будут ли наши профессиональные знания быть уничтожен, как только ее отношение к компании и ее клиентов кончилась? Является единственным безопасным карьеры линии позиция обслуживание клиентов"?
У меня не было хорошего ответа на них. Тем не менее, я знал, что финансовые соображения не только функции инфраструктуры, где потребности меняются. Человека потребности в кадровых ресурсах даже большей волатильности, как мы переехали через нашу стратегию реструктуризации. Правовой сотрудники аналогичные потребности. Где были ненужные навыки идти и каким образом мы будем закупать новые? Эти вопросы должны быть уточнены в контексте нашей пересмотрены приоритеты бизнеса, если мы должны были убедить инфраструктуры сотрудников к совершению для бизнеса.
Мой высокий приоритет был для решения проблем на Ближнем менеджер уровнях инфраструктуры функций. Мало того, что я узнал, что именно здесь самая большая проблема существует, но дополнительные идеи я получил от отношения обследования показали, почему она была особую актуальность. Сотрудники разработали позитивный дух, основанный в значительной степени от того, как они довольны были их конкретных рабочих мест. Тем не менее, негативные чувства могут быть растянут во времени от менеджера до работника, несмотря на удовлетворение основных сотрудников с самой работы. Другими словами, чувства сотрудников об их работе диска положительных чисел, но они могут быть отменены, когда сотрудники работают на менеджера негативное отношение. Положительные менеджер не может преодолеть ситуацию, когда работник негативно относится к самой работы.
Было страшно проекта, что может произойти с нашим функции инфраструктуры, если тенденции сохранятся бесконтрольно. Как бесправных среднего звена распространять свою неудовлетворенность с остальными войсками в блок, качество обслуживания Исходя из этой функции будет неуклонно снижаться. Жалобы на службу только усилятся от внутренних клиентов. Группа будет, таким образом, излюбленной мишенью для сокращения расходов, что привело бы к дальнейшему снижению морального духа в ней. В конце концов, мы могли бы в конечном итоге устранения функции по неправильным причинам. В самом деле, мы были уже хорошо на ранних стадиях этого сценария с нашим человеческим ресурсам функции в Diners Club. Я был обвинять плохой работы устройства от качества людей в HR, когда этот вопрос на самом деле была гораздо более одной структуры. Сколько компаний сегодня сталкиваются с аналогичными качества и моральный дух вопросов со своими функциями HR, как они сокращаться, с руководителями обвинять людей структурные проблемы?
В 1988 году я предпринял первые шаги по исправлению ситуации. Один действия, чтобы уточнить политику, что персонал, сотрудники функции в конечном итоге будут судить по степени удовлетворения своих внутренних клиентов, как мы использовали внешние клиенты для оценки производительности линии. Если бы мы сделали плохо в линии доставки, мы бы не наказывать сотрудников организаций, которые сделали выдающуюся работу для своих клиентов. Очевидно Есть практических ограничений на этой независимости. Но мы хотели, чтобы сигнал изменения, и мы сделали это путем создания формальной системы для измерения услуг удовлетворенности внутренних клиентов за работу, проделанную сотрудниками подразделений. Мы узаконили важность этих удовлетворением меры, связывая оценки эффективности и бонус награды мер.
Позднее в том же году я взял второй важный шаг к новой структуре бизнеса. В рамках нашего ежегодного процесса планирования, я спросил штатных единиц начать думать о продаже конкретных услуг внешним потребителям. Как приманка, я сказал, что сотрудники этого подразделения будет доли в любых доходов, которые они генерируются. Я хотел, чтобы поощрять сотрудников функций взять на себя больший контроль над собой, которое было лучшее, что я знал, построить их моральный дух и лояльность. Открывая возможность удалить общая зависимость от Diners Club в качестве клиента, я был сигнализации поддержку нового предпринимательского подхода со стороны штатных единиц. Я намерен эти шаги, которые необходимо предшественников более полного пересмотра бизнес-структуры. Моральный дух сотрудников функций начали улучшаться после того были предприняты первые шаги, но это еще предстоит пройти долгий путь, чтобы соответствовать уровнях линейных функций. Некоторые руководители среднего звена принимают решительные инициативы в целях создания независимой доход от своих услуг, но многие ждали, чтобы увидеть, что еще может случиться. Мы были на правильном пути, но я чувствовал, мы должны были подтолкнуть новый этап развития бизнеса в новой программы с учетом общего обзора ее.
В 1990 году исполнительный группы управления, и я стал такой переоценки бизнеса. Мы назвали программу реструктуризации II и использовал его для изучения всех вопросов бизнеса, от базовой стратегии в организационной структуре. Бизнес преуспел в пять лет с момента реструктуризации I, с доходами на 70 процентов, работник базы 15 процентов ниже, а твердые рентабельности к концу этого периода. Мы были уверены, что сотрудники будут рассматривать изменения в позитивном свете, потому что мы строили из этого успеха.
Как реструктурировать оценки тронулись в путь, я стал больше устраивает моя роль в этом процессе. Во многих районах изменений в бизнесе были важны для меня, особенно в связи с моральным состоянием сотрудников. Если ключевые изменения в реструктуризации II были свои приоритеты, я ясно лежит моральная обязанность взять на себя ответственность за их исполнение. Однако, я не был уверен, я готов был взять на себя такую ответственность. Я был генеральным директором Diners Club в течение почти шести лет, и многое, как я любил то, что мы создали, я начинаю чувствовать необходимость профессионального к новым свершениям. В конце концов, я решил оставить Diners Club до завершения реструктуризации II. Это было справедливо отдать замены же я имел возможность в 1985 году к власти план игры для бизнеса.
После нового генерального директора был избран и я способствовал плавный переход руководства, я оценка возможностей, которые будут объединять, что я узнал на Diners Club, а также растянуть себе управленческой с новым набором проблем. Я в конечном итоге выбор шанс стать генеральным директором Уэллсли Medical Management, компания с оборотом финансовых проблем аналогичны Diners Club, но с организацией и промышленности сильно отличается.
Сокращение ПОМОЩЬЮ
БИЗНЕС ЛИКВИДАЦИЯ
Уэллсли Medical Management владела крупнейшей сетью ходить в первичном звене здравоохранения в Соединенных Штатах. Работа в пяти регионах страны, владельцы венчурного капитала, надеялся получить формулу право так бизнес мог бы придти государственных и расширить на национальном уровне. Существовали многочисленные проблемы, работающих в бизнесе, и многие стратегические проблемы на рынке, которые необходимо решить, прежде чем этой цели могут быть достигнуты. В начале 1991 года 1 принял предложение от доски Уэллсли директоров стать председателем и главным исполнительным директором компании. Все согласились с тем это не будет временное назначение.
Существовали некоторые параллели между проблемами, я унаследовал в Уэлсли и тех, кто Diners Club. Ни одна компания внесла деньги в течение длительного времени, и оба имели последнее время финансового оздоровления, который оказался неустойчивым. В случае, если в Уэлсли, слайд назад начали, прежде чем я пришел в компанию и был один из факторов, которые привели к венчурных партнеров на доске, чтобы искать нового генерального директора.
Уэллсли осуществляется посредством сверху вниз, контрольно-ориентированной системы. Персонала в клиниках были там, чтобы оказать медицинскую помощь, с использованием стандартных стратегий и процедур выдается сверху. Сотрудники имеют конкретные роли, но никто не отвечает за общий успех каждой клиники. Большинство вспомогательных услуг, таких как биллинг и персонал планирования, были доставлены в клиники через единиц на региональном или корпоративную штаб-квартиру. Экономика клинике операции отражены проблемы централизованной доставки. Средний клинике составил $ 70000 в год прибыли на основе расходов генерируются на месте (заработная плата, расходные материалы, аренду, коммунальные услуги и т. д.), но потерял $ 85000 после всех накладных расходов было выделено из региональных и корпоративных офисов.
Уэллсли завершили обследование сотрудников отношение незадолго до моего вступил фирмы. Боевой дух был очень низок в масштабах всей организации, особенно в клинике персонал. Каждый обвинял всех остальных проблем общества. Был четко много предстоит сделать, и ограниченное время, чтобы сделать это.
При поддержке совета директоров, я переехал быстро сообщить философии программы реструктуризации для работников. Ключевыми элементами являются:
1. Мы хотели бы обратить вспять сверху вниз философия управления и сделать клиники центральной точки управления и финансовой ответственности.
2. Мы хотели бы положить лечащий врач каждой клинике и разработать пакет вознаграждения, который будет мотивировать ожидаемых от долгосрочного владельца.
3. Мы хотели бы конвертировать централизованных услуг и инфраструктуры функций в отдельно стоящие центры прибыли, будущее которого будет создана успешно продавать услуги клиники и для других клиентов на открытом рынке.
Как и шаблонов, которые я видел в Diners Club, фронтовые персонала в клиниках было весьма положительный отклик на объявление. Он только принял мое заявление о новом направлении, чтобы они начали вносить изменения. Не дожидаясь детали, они начали брать на себя новую роль лидеров в оказании медицинской помощи.
Хотя объявление увеличилось неуверенность по поводу будущего между сотрудниками в области инфраструктуры, они не были те же проблемы, что вызвало морального права падать на Diners Club. Там сотрудники группы были обеспокоены тем, что их новые роли будет, группы Уэллсли сотрудники обеспокоены тем, как им удастся в своей новой роли. Поскольку программа реструктуризации Уэллсли рассматриваются ориентированные на клиентов философии таким образом, что имеет отношение ко всем функциям бизнес, мы никогда не сталкивались с морально поляризации, которые произошли на Diners Club.
В течение шести месяцев после объявления, мы работали над подробную информацию о новой структуре операционных клиники, ознакомления с опытом в семь Benchmark клиники мы создали для проверки элементов децентрализованного управления. За этот период различные вспомогательные подразделения приступили к работе над своей стратегии по переходу к прибыли. Честно говоря, я был несколько разочарован темпами развития в составе групп. Корни, видимо, так глубоко в старой культуре персоналу - хорошие люди, работающие трудно зарплата - что представляет собой серьезную проблему для трансплантации новой культуры - хорошие люди доставки ценила службу за определенную плату. Сильные предпринимательской руководства имеет решающее значение для этого, и я нашел несколько отделов персонала, которые на таких вождей.
К концу 1991 года мы имели информацию о организационная структура полностью разработана, в том числе корне пересмотреть систему компенсации затрагивающие каждого сотрудника. Клиник станет медико-санитарной помощи центров прибыли и сотрудники отделов станет медицинского обслуживания центров прибыли. Лидер каждого центра прибыли будет иметь стимулы для мотивации собственности перспективе через систему, в которой он или она разделяет финансовых рисков и возвращается с акционерами Уэллсли для отдельных центров прибыли. В результате этого плана, родителей Уэллсли станет финансовой холдинговой компании, а не действующего бизнеса.
Наши системы стимулирования рассматривал центры прибыли в качестве самостоятельных предприятий. Однако, поскольку эти подразделения будут полностью принадлежит Уэлсли, у нас не было независимых методов оценки истинной ценности каждого лидера создан в его или ее центром прибыли. Финансовые формулы были разработаны для решения этой проблемы, но альтернативное решение, чтобы на рынке определяют величину прибыли центр напрямую. Чтобы сделать это, Уэлсли акционеры должны будут согласиться на продажу центров прибыли и ликвидации головной компании. Длительного обсуждения совет последовал относительно будущего компании и как Уэллсли будет играть роль финансового холдинга. Совет решил, что наиболее соответствует логике с основной стратегией является принятие рыночный подход и продавать центров прибыли.
Решение Совета было много стратегических призыв ко мне, потому она ликвидировала основные сложности плана реструктуризации. Однако, когда это решение было объявлено сотрудникам в январе 1992 года, что первоначально было большим шоком и заботы. Большинство считают, что они были заброшены. Они еще не думал о фундаментальных изменений в Уэлсли против прибыли Центр роль в рамках нового плана. Как только большинство работников мысль о собственности Проблема, однако, они поняли, что не важно, кто купил их прибыль центра, она почти наверняка создадут ситуацию, при которой персонал будет иметь более значительную роль в их судьбе. Когда улеглась пыль от объявления, что большинство работников может увидеть много положительных моментов от таких изменений.
Номер клиники были приобретены врачами, которые планируется служба лидеров. В таких случаях резко возрос моральный дух среди сотрудников. Практически во всех случаях, так же прибыль от клиники. На некоторых рынках, клиники были проданы стратегическому инвестору медико-санитарной помощи на рынке, таких, как главной больнице, и моральный дух сотрудников выросли, потому что такие инвесторы принесли местные понимания и приверженности делу оказания медицинской помощи. Мы видели почти универсальный характер о том, что локализация собственности создали очень положительно влияет на трудовую дисциплину.
Объявление о ликвидации Уэллсли создал очень разные реакции у сотрудников группы, чем для работников клиники. Вдруг концепции центр прибыли был новый смысл. Новые владельцы клиники будут иметь право использовать текущих услуг сотрудников или нет. Персонал отделов стали независимыми поставщиками, никаких долгосрочных контрактов и нет родителей, чтобы увидеть их через трудные времена. Несмотря на все мои проповеди о новых культурного мышления в 1991 году, это был шок объявления в 1992 году, что толчком к действиям в составе групп.
К сожалению, звонок для пробуждения пришло слишком поздно. Ни один из сервисных центров прибыли выжил. Каждая клиника в каждом регионе нашли аутсорсинга альтернатив, которые соответствуют его потребности лучше, чем любой из вариантов, предоставляемых нашей подразделений внутренней службы. Я не думаю, что такой исход был предрешен. Тем не менее, один несомненный факт, что никто из наших подразделений в службе, в настоящее время в экономически конкурсной основе по сравнению с рынка вариантов. Для того чтобы стать конкурентоспособными, единицы измерения, необходимых для преодоления культурных летаргии функционировать в качестве инфраструктуры департамента. При правильном руководстве по элементарной и справедливой график повышения класса обслуживания до поворота свободный рынок опционов, я убежден, что мы имели бы еще больше успеха в бизнесе, чтобы показать с ликвидацией стратегии. Как было, менее чем за два года значительно сокращенных операционной комплекса стала более успешной, и люди в новых независимых подразделений не вернуться к старой организации Уэллсли на любую сумму денег.
За последние несколько лет я разговаривал со многими руководителей, которые имели опыт и получили понимание по вопросу о корпоративных программ реструктуризации. Интеграция этой информации со своим собственным набором опыта, я предлагаю следующие рекомендации для руководства перед реструктуризацией проблем в их собственных компаний:
1. Сделать голос клиента окончательное слово для определения каких-либо инвестиционный ресурс, но продлить ориентированные на клиентов философии на внутренние клиентов для оценки сотрудников отдела.
2. Будьте беспощадны в ликвидации всех видов деятельности, которые не дают значимого ценность для клиентов. Убедитесь, что процесс оценки в равной степени относится к внешним доставки клиентов и внутренних клиентов.
3. Если в организации есть уйма времени в получении расходов из системы, дают отдел, который имеет значения для деятельности любого внутреннего или внешнего клиентам возможность творчески переместить ее народа и процессы стали ценные активы.
4. На протяжении компании, создание рыночных цен и официальных контрактов на поставку на все возможные внутренние поставляемых услуг. Нажмите на поставку организации постоянно оценивать себя от конкуренции на рынке и разработать программы оздоровления, даже тогда, когда внутри клиентов пока не требуют от них.
5. После внутренних контрактов на поставку создаются, установить максимальное время, прежде чем клиенты могут свободно покупать эти услуги из-за привлечения поставщиков. Я рекомендую 6 до 24 месяцев, в зависимости от ситуации). Сил необходимым сменить руководство организациями-поставщиками, чтобы убедиться, что они используют эксклюзивные период мудро, чтобы укрепить блок.
6. Установить четкие правила и ограничения, земли для каждого внутреннего блока услуг, которые определяют его способность просить клиентов за рамки головной компании и превратиться в самостоятельный бизнес. Вопросы основных профессиональных и имущественных активов будет в центре этих решений.
Я убежден, что компании видят большой выгоды, если они подходят к реструктуризации и сокращения процессов с видением, которое позволяет потребительского спроса и конкуренции на рынке облегчить сложные решения. Многие руководители поддерживают эту философию, когда внешние клиенты обеспокоены. Тем не менее, слишком мало последующей его инфраструктуры районов. В результате реструктуризации решений для сотрудников районах нередко продиктовано внутренним пользователям услуг путем произвольного сокращения бюджета. Мой опыт свидетельствует, что такие решения, зачастую приводит к нарастанию бедные моральный дух персонала, снижение производительности труда, более сокращение персонала, и в конечном итоге эрозии услуг жизненно важное значение для успеха компании.
Существует доказательство того, что итоги реструктуризации будет гораздо лучше, если мы начнем процесс путем обобщения на корпоративных обязательств по внешним заказчикам. Это даст новый внешний поставщиков услуг, которые будут реальными партнерами в успех основного бизнеса. И я готов держать пари, что бывших департаментов инфраструктуры, которая стала таким поставщикам будет соответствовать уровень приверженности внутренних ведомств. Я хотел бы мнение о том, как выиграть / выиграть реструктуризации для всех работников, и для бизнеса в целом.
