Десятка прочных мифов об управлении

"Есть хорошо одетых глупые идеи так же, как Есть хорошо одетых дураков".

- Николай Шамфора

"Если 50 миллионов людей говорят глупость, все равно глупо". - Анатоль Франс

В начале 1990-х годов Р. серьезным Арчер был проведен опрос более чем 3700 американских менеджеров и руководителей компаний, начиная от малых предприятий до некоторых из крупнейших компаний в Соединенных Штатах. Менее 4 процентов этих руководителей были способны назвать более чем один из принципов управления; менее чем 2 процентов могут объяснить значение и смысл принципы, когда они были определены. Арчер говорится:

Фаринг лишь немного лучше, чем менеджеров и руководителей 872 MBA студентов, которые принимали участие в аналогичном исследовании .... Менее 6 процентов из этих студентов, многие из которых имели степени некоторые из наиболее престижных и самых известных университетов в стране, смогли назвать более чем один принцип. Менее 3 процентов смогли объяснить правило, один раз было выявлено.

Я вовсе не удивлен этим печальным результатам. Многие из ведущих принципов менеджмента ложно и основано, в сущности, являются не более чем прочных мифов. Кроме того, многие из них противоречат друг другу.

Начнем с последнего вопроса. Нас засыпают с мыслью, что эффективный менеджер должен быть готов к расширению прав и возможностей подчиненных и выйти из их пути. Это называется ходить в гостях управления. Сравните это с мыслью, что эффективные менеджеры не должны изолировать себя в офисе. Скорее, они должны видеть и постоянно следить, что происходит на заводе, вестибюле отеля, неотложной помощи, или любого другого координатора организации. Это известно как ходить по-менеджмента. Что может быть более противоречивым, чем принципы ходить в гостях, и ходить по-менеджмент?

Мифы изобилуют в реальной жизни. Потому что управление состоит из людей, которые приносят реальные сильные стороны и слабости на рабочем месте, мифы изобилуют в управлении, а также. Как стойких сообщали о Лох-Несс Monster или снежного человека, мифы выдержать, зачастую становятся все более украшенный со временем. Имея это в виду, я представляю здесь исследования 12 распространенных мифов управления.

Миф

Проверка реальности: Если это правда, это относится только на окраины. Возьмите игру в бейсбол, например. В развлекательные статьи, Мюррей Chass (1993) ставит вопрос, который управление последствия, выходящие за настроек, описанных в своем анализе мрачной 1993 исполнении Нью-Йорк Метс. Г-н Chass гласит: "Можно было бы думать, что игрок с $ 6 млн зарплата будет бежать от жесткого первой базы на шаре летать два отказа, на всякий случай Филдер неудачной игры. Но Бобби Бонилья не будет делать, что [ Мец менеджер] Jeff Torborg. .... Теперь [новый менеджер] Dallas Green придется вызывать Бонилья приложить усилия, которые должны быть обычным делом в бейсбольном поле, будь то игрок получает минимальную заработную плату или миллионы. Автор утверждает, что бывший руководитель Мец "сделал ошибку лечения Мец как и мужчины, полагая, что они будут пытаться так сложно, как они могли не только потому, что они платят щедро, чтобы выполнить, но также и потому, вероятно, они гордятся в своих выступлениях". Вместо этого, говорит г-н Chass, "Даллас Грин берет на себя ответственность кучу детей, играющих мужская игра".

Миф

Проверка реальности: В 1993 провокационные статьи, озаглавленной "Смерть менеджмент" Роберт Самуэльсон правильно говорится, что "идея о том, что хорошие исполнительной мог думать через любой проблемы является нелепостью". Мы не видим победы футбольного тренера переход на баскетбол или пианиста все симфонии скрипач. Мы признаем, что различия в талант, темперамент, знания и опыт, чтобы некоторые люди хорошие в какой-то вещи, а не в других. Почему-то руководители должны быть защищены от этой логики.

По словам г-Самуэльсона говорит Фредерик Тейлор Принципы научного управления имела своей целью большего (вне времени и движения исследований), чтобы "доказать, что лучший управления истинная наука, опираясь на четко определенных законом". Я серьезно сомневаюсь в этом. На мой взгляд, руководство, в лучшем случае, к искусству. Ей не хватает согласованности и унификации принципов ожидать от подлинной науки. Не только руководство не модульной мастерства на основе межотраслевых, можно вопрос ли это модульная мастерства внутрифирменной основе. Рассмотрим следующую ситуацию. Билл Смит отличный механик. Его работы неизменно высокого качества. Он хорошо относился работы, относится также с другими машинистов, и ориентированная на людей. Его фирма стремится заполнить отверстие для цеха. Является ли Билл Смит обязательно отвечать? Однажды он принимает позицию мастера, его отношения и товарищества с другими машинисты будут автоматически изменены. Он будет восприниматься как "управление". Он будет делать оценки деятельности своих коллег, которые будут играть решающую роль в определении их продвижение по службе, заслуги премии, и так далее. люди Билла ориентация не с помощью любых средств, достаточных гарантий модульности, чтобы дать ему возможность сделать переход к управлению. Это справедливо, несмотря на его опыт и знания жизни на заводе.

Аналогия была бы предположить, что звезда кувшин для бейсбольной команды (с) знает игру и (б) связано также с его товарищами по команде. Следовательно, он должен следовать, что он будет делать великий тренер команды. То есть, он может мотивировать, дисциплина, установить порядка ватин, установить правильное положение задания, разработать соответствующую тактику и вдохновить своих товарищей по команде.

Люди ориентации в управлении сварщиков в судостроении объект не такой же, как успешно управлять кандидат ученых в R

Как руководителей среднего звена смещается в фирмах США, модульность вопрос станет еще более значительным. Мы все чаще разрабатывают управленческой иерархии экспертов говорить до эксперта. Руководитель медицинского центра, который является доктор медицинских наук, говорит непосредственно в другой MD отвечает гематологии, цитологии, и так далее. Теперь Джим Джонс может быть социально-ориентированного менеджера в медицинских продажах, но Джим Джонс все более неприспособленными направить этот медицинский центр.

Миф

Проверка реальности: В одном из недавних опроса, 77 процентов всех служащих говорит, что свобода решать, как сделать их работа очень важна для них. Только 37 процентов от их начальства догадаться. Только половина всех боссов считают, что их сотрудники могут внести значительный вклад в развитие компании (Brown 1988).

Миф

Проверка реальности: Питер Друкер, ведущий специалист управления, преподавал философию в колледже уровне в 1940 году. Ричард Розенберг, генеральный директор Банка Америки, журналистики, как основные студентов. MBA программы попытались ввести курсы, расширить перспективы бизнеса студентов, подвергая их к таким проблемам управления, которые могут быть определены по разумным обзор литературы. Например, в "Короле Лире, сестры спорят о том, кто сменит отца и наследовать трон. Разве это не есть заявление сегодня, когда один считает, что преемственность бой между братьями и сестрами в семейный бизнес?

Антропологов и социологов в настоящее время нанял корпорациями для определения соответствующей корпоративной культуры. Было установлено, например, что в некоторых коммерческих авиакомпаний второго пилота в кабине запугана достаточно, чтобы не передать важную информацию капитан (Carey 1991).

По его провокационные статьи "Слишком часто врач не слушает" (1991), Дэниэл Гоулман спрашивает: "Что бы вы подумали о тех, кто прервал Вас в течение нескольких секунд, когда вы начали говорить, или вырезать до тебя, можно сказать, что самое на ваш взгляд, но тем не менее, предполагается, она точно знает, что это было? " Это разговорная схема обычно происходит между врачом и пациентом, потому что врач часто предполагает, что первые жалобы пациента является наиболее важным. На самом деле, нет никакой связи между порядком, в котором пациенты поднять их проблемы и медицинское значение.

Миф

Проверка реальности: я вспомнил историю хозяйственник, била энтузиазмом о новой концепции принятой своей фирмы, постепенное улучшение - концепция переоценка текущего состояния корпорации и введения соответствующих изменений. Его товарищ спросил: "Как это отличается от старой доброй неразберихи"?

Миф

Проверка реальности: "Гитлер был харизматическим лидером. Его влияние по-прежнему ощущаются и сегодня.

Миф

Проверка реальности: Изменение структуры предприятия (централизации и децентрализации, спиннинг от выбора единиц) быстрый способ успокоить критиков. Он поспешно демонстрирует акционеров и совета директоров, что изменения в настоящее время осуществляется. Но изменения в структуре является наименее продуктивный способ действий.

Любая организация имеет структуру, информационных систем и ценностей. Когда необходимо улучшение, корпорация должна пересмотреть, как она приносит информации в организации, как она распространяет эту информацию, и как она воздействует на нее. Кроме того, компания должна понимать свои ценности, свой основной бизнес, и его конечной миссии. Например, Sears должен быть озабочен тем, что средняя женщина в Америке, которые нужно купить вечернее платье для важного события не будут покупать эту одежду в Sears. Женщины не являются удобной покупки вечернее платье прямо за углом от аппаратных средств и сверла. Логика подсказывает, что эта информация должна быть procesed и распространение высшего руководства. Централизация и децентрализация должна быть согласована и управляется этой информации. Сирс значения и основных бизнес должен быть надлежащим образом учтены. Изменение корпоративной структуры должен быть остаточным в уравнении, а не основное внимание повышению корпоративной эффективности.

Миф

Проверка реальности: С 1981 по 1992 год, начисление заработной платы GE снизились на 136000 человек. Сравнительные примеры многочисленны. Такого рода массовые сокращения заработной платы имеет три эффекта: (1), деморализует и те, кто отпустил ее и тех, кто выжил; (2) корпоративные инвестиции в обучение персонала утрачивается, и (3) уволенные работники могут присоединиться к конкуренту.

Рекомендация: Для снижения затрат на рабочую силу на 20 процентов, не стреляй наиболее ценных сотрудников. Скорее, установить систему, при которой все сотрудники работают пять дней, и выплачивается в течение четырех дней. Разве это не лучше и более просвещенными, чем массовые увольнения и целый ряд проблем, которые сопровождают их?

Миф

Проверка реальности: "Руководители отложить принятие решений по пятницу 13-го", говорит д-р Mariterzaghi, psychologis. "Вместо того, чтобы допуска к суевериям, руководители, как правило, говорят о" процедуры, "как есть специальное питание на завтрак или слушать определенные песни" (Better 1991). Разве это рационально?

Миф

Проверка реальности: Спросите среднестатистического американца, если он или она готова комментарий о позиции президента Клинтона в Боснии в сравнении с его $ 200 стрижка мая 1993. В сущности, символизм управления долго помнить и имеет гораздо более долгосрочные последствия, чем это обычно считается.

Миф

Проверка реальности: Не путайте изменения организации с внесением изменений в его основные культуры. Ничего любых управленческих следствие будет достигнута, если лидер не осознает культуры фирмы. Компания "3М" позволяет корпоративным интрапренерство и бутлега. По сути, ученые могут занимать лаборатории времени друг от друга для совместного решения конкретных проблем. Из этого климат и культура пришла в высшей степени успешной Post-It "Заметки".

Как декан Школы делового администрирования учебного и научно-исследовательские учреждения, не было бы глупо с моей стороны, чтобы начать делать факультета публикаций и грантов в центре внимания профессионального ежегодной оценки?

Майкл Winerip (1993) доклады об изменении двигаться тысячи офицеров из патрульных машин до ног бьет по содействию общественного порядка. В дополнение к материально-технического, полиция должна первой продажи на мысль, что "сущность хорошего полицейского, не Майами, это Энди из Мейберри". Опять же, культуры организации имеет первостепенное значение.

Миф

Проверка реальности: директоров смущает их роль и зависят от исполнительного директора компании о предоставлении информации. Почти две трети всех внешних директоров Fortune 1000 компаний руководители других фирм. Социальная конвенции гласит, что они не силой вызов нынешнему руководству. "Поступайте с другими руководителями, как вы хотели бы, чтобы поступали с тобой" это правило.

В заключение я хочу следующие словенский пословица: "Скажи правду, но сразу же после отпуска".

Ссылки

Ирнест Р. Арчер: "Что случилось с принципами управления?" Южно Business Review ", весна 1991, с. 1-11.

Нэнси Маркс лучше, "Отменить Это совещание - это пятница 13-е!" New York Times, 10 февраля 1991, стр. F25.

"Устали директоров (корпоративного управления)," Экономист ", 27 января 1990, с. 74-76.

Пол Б. Браун, "Что Работники хотят", Инк ноября 1988, p. 18.

Джон Кэри, "Как бизнес думать о немыслимом", Business Week, 24 июня 1991, с. 104-107.

Мюррей Chass ", Motivator произносит первый монолог," New York Times, 22 мая 1993, стр. 31.

Дэниэл Гоулман ", слишком часто врач не слушает, как показывают исследования," New York Times, 13 ноября 1991, с. C1, C15.

Роберт Дж. Самуэльсон, "Смерть по вопросам управления," Вашингтон пост ", 5 мая 1993, стр. A21.

Майкл Winerip, "Kelly использованию инсайдерской Его смекалка Remake сил", New York Times, 22 мая 1993.