Стратегические альянсы и совместные предприятия: что делает их работу - корпоративное сотрудничество

Компания постоянно стремится получить доступ к новым рынкам и новым источникам питания, выгоду из технологий, использования активов лучше, и стать более прибыльным. Они обычно используют три метода для достижения этих целей: внутренне развитие физической активов компании и навыки, приобретать эти активы и навыки, или согласования с другими компаниями, бассейн физических и человеческих ресурсов. Последний широко известен как стратегического альянса или совместного предприятия. Хотя различие не является важным для наших целей, а также термины будут использоваться как взаимозаменяемые, две формы партнерства между компаниями отличаются. Совместные предприятия влечет за собой создание третьей стороны юридического лица, в то время как стратегические альянсы нет. Кроме того, как правило, стратегические альянсы сосредоточиться на проектах, которые меньше по масштабам, чем создание совместных предприятий.

Так же, как приобретение были очень популярны в начале и середине 1980-х годов, международный и внутренний совместные предприятия были созданы широко, начиная с середины 1980-х годов. В докладе Дэвида Эрнст и Джоэл Bleeke из McKinsey

ПОЧЕМУ союзы?

Стратегические альянсы формируются по разным причинам, в том числе выход на новые рынки, снижение издержек производства, а также разработки и распространения новых технологий быстро. Альянсы также используются, чтобы ускорить внедрение продукции и преодоления правовых и торговых барьеров в кратчайшие сроки. В этот период передовых технологий и мирового рынков, реализации стратегии быстро имеет важное значение. Формирование альянсов зачастую самый быстрый и самый эффективный способ достижения целей. Компании должны быть уверены, что целью альянса является совместимой с существующими бизнес так что их опыт может быть передано в альянс. Фирмы часто заключают союзов, основанных на возможности, а не связь с их общих целей. Этот риск является наибольшей, когда компания имеет излишек наличных средств. В последние годы, Mercedes-Benz и Toyota Motor Corporation были инвестирования свободных средств на первый взгляд не связанных предприятий, причем Benz уже сталкиваются с трудностями в результате.

Выбор партнера

Прежде чем начать более подробный обзор основных причин формирования стратегических альянсов, нам необходимо обсудить выбор подходящего партнера или партнеров. Без правильного партнера, компании не должны проводить формировании альянса, даже по обоснованным причинам. Каждый партнер должен принести желаемые дополнительные силы партнерства. В идеале, сильные, внесенных партнерами являются уникальными, так как только эти сильные стороны могут быть устойчивыми и защитил в долгосрочной перспективе. Целью является развитие взаимодействия между взносами партнеров, в результате чего беспроигрышная ситуация для обеих сторон, или все. Кроме того, партнеры должны быть совместимы и готовы доверять друг другу.

Важно, что ни партнер имеет возможности или желания приобретать силу другого партнера, или необходимые взаимное доверие будет разрушено. Dow Chemical Company, частые и успешного союза практик, использует в процессе переговоров судья корпоративную культуру друг друга и, следовательно, их совместимости и надежности.

Приверженность совместное предприятие имеет важное значение. Это обязательство должно быть как финансовой, так и психологические. Если нет старшего одобрения руководства и энтузиазм на рабочем уровне союз будет бороться, особенно, когда сложные проблемы возникают.

Выход на новые рынки

Часто компании, которая имеет успешный продукт или услуга имеет желание включить ее в новый рынок. Тем не менее, возможно, компания признает, что ему не хватает необходимого опыта в области маркетинга, поскольку он не в полной мере понять потребности клиента, не знает, как продвигать продукт или услугу, эффективно или не понимают или не имеют доступа к надлежащим каналам сбыта. Вместо того, чтобы тщательно пытаются развивать этот опыт внутри страны, компания может определить другой организации, которая обладает этими желаемых маркетинговых навыков. Тогда, за счет использования преимуществ продукта развития навыков одной компании и маркетинговых навыков с другой стороны, в результате альянс может служить рынок быстро и эффективно. Союзы могут быть особенно полезными при входе валютном рынке в первый раз из-за обширных культурных различий, которые могут в изобилии. Они также могут быть эффективными при входе внутри региональных или этнических рынков.

Партнерских отношений между Time-Warner, Inc и три черных принадлежащих компаниям кабельного телевидения в Нью-Йорке примеры совместных предприятий, созданных для обслуживания внутреннего рынка. Time-Warner построена система 185000 дому кабель в городе, и попросил три кабельных компаний, для ее эксплуатации. TimeWarner поставила продукции и кабельных компаний, поставляла знаний общества и ноу-хау на рынке кабельных систем. Присоединение к местным компаниям помогли победить TimeWarner принятия кабель клиентов и получить выгоду от улучшения изображения в черно сообщества.

Ранее в этом году Корпорация Blockbuster Entertainment и Виргинские Retail Group в Лондоне вступила в совместное предприятие для разработки и собственные супермаркеты в США и совместно владеют 15 существующих супермаркеты Богородицы в Европе и Австралии. Блокбастер видео является крупнейшим в мире сеть, а Девы имеет опыт работы в розничной торговле и музыка супермаркеты. Эти огромные магазины продают видео. Компакт-диски, аудиокассеты, компьютерные программы и другие элементы музыки. В комплекте с просмотра видео областях кабинах для прослушивания, информационных центров, и забот, они обращаются ко всем возрастным группам и предложить высокий уровень обслуживания клиентов. Заключая соглашение, Блокбастер и Девы будут ABL. ввести прибыльные зарубежные рынки и заимствовать друг у друга признание бренда. Syn ergistic выгоды должны быть результатом видео Блокбастер опыт и проницательность Богородицы музыку розничной торговли. В дополнение к европейским рынкам желаемого б американские компании, другие огромные рынки созрели для входа в стратегический альянс входят: Россия, Индия и Китай.

Сокращение производственных затрат

Стратегические альянсы могут позволить компании объединить капитал или уже существующих объектов, чтобы получить экономию масштаба и увеличить использование средств, тем самым снижая себестоимость производства. В условиях все более конкурентного европейского автомобильного рынка, чирк японцы стремятся получить долю на рынке они в США в 1980-е годы, во многих европейских компаний создали совместные предприятия для снижения производственных затрат. Ford и Volkswagan совместно планирует сделать четыре полноприводных автомобилей в Португалии, а Nissan и Ford намерении построить завод в Испании для производства фургонов. Эти компании выиграют от совместного несения расходов и уменьшить расходы на строительство и эксплуатацию новостройка в относительно странах с низкими издержками, по крайней мере западноевропейским стандартам.

Молсон компаний и Carling O'Keefe Пивоваренная второй и третий по величине пивоваров в Канаде, договорились о создании совместного предприятия по объединить свои операции пивоварения. Хотя Mols был очень современным и эффективным пивоваренный завод в Монреале, Карлинг устарела. Но Карлинг имел лучшие условия в Торонто. Кроме того, Торонто пивоварня Молсон был расположен на набережной и значительным стоимости недвижимого имущества. В целом, добавил взаимодействия более чем на $ 150 млн в доход до уплаты налогов в течение первого года его предприятие (Чакраварти 1993). Эффект масштаба были реализованы и средства лучше использовать.

Компании также могут снизить затраты throug стратегических альянсов с поставщиками или клиентами достижения соглашений на поставку товаров или услуг на более длительный срок и совместной деятельности, удовлетворения потребностей клиентов, каждый из партнеров может применить свой опыт и преимущества могут быть предоставлены в виде более низких издержек или новых продуктов. Ранее в этом году Юнион-Пасифик-ресурсов компании (UPRC), ведущий независимый производитель нефти и газа, вступил в союз с отдельной две насосные поставщиков услуг, Холлибертон и западные компании в Северной Америке. Насосные компаний, предоставляющих услуги инициировать производство по вновь пробуренных скважин и использовать различные процедуры для повышения темпов добычи на существующих скважинах. В соответствии с соглашениями, UPRC решено использовать две поставщиков исключительно для перекачки услуг в области активного востоке Техаса на один год. В свою очередь, услуги компаний, каждая договорились назначить и перенести один инженер, служба UPRC работать с инженерами UPRC в разработке существующих процедур обслуживания и исследования новых инновационных процедур. Кроме того, сокращение административных расходов на UPRC и ее поставщиков в торгах по отдельным заданиям, компании прогнозировать снижение затрат за счет улучшения планирования, планирования и использования технологий.

Развития и распространения технологии

Союзы могут также быть использованы для создания совместно на техническую экспертизу двух или более компаний в разработке продуктов технологически выходит за пределы возможностей компании, действующие самостоятельно. Например, Compaq Computer Corporation, ведущий производитель оборудования и Microsoft Corporation, ведущий разработчик программного обеспечения, которые недавно вступили в широкий альянс, в котором они планируют сосредоточиться на пути, чтобы персональные компьютеры проще в установке и использовании. Одной из их целей является развитие "подключи и играй" компьютерные системы, которая позволила бы потребителям купить компьютер и использовать его сразу же вместо того, чтобы загрузить программное обеспечение и установить дополнительные компоненты. Кроме того, пользователи смогут добавить возможностей или потенциала для более мощных программ, программного обеспечения, без попыток с внутренней работы машины.

Партнерство будет также сосредоточить внимание на разработке перо компьютеров и мобильных ПК, перспективных направлений технологии, которые были медленно развиваться в коммерческих продуктах. Объединив ресурсы для разработки сочетание hardwaresoftware продукты построены на опыт каждой компании, Compaq и Microsoft планируют создать новый рынок и извлечь соответствующие выгоды.

УПРАВЛЕНИЕ стратегический альянс

Управление стратегического альянса по своей сути сложный процесс. Каждая компания хочет, обычно голос в управлении, что часто приводит к замедлению, более сложных решений. Кроме того, компании имеют различные, зачастую противоречивые повестки дня, и каждый имеет свои собственные цели альянса. Еще более усложняют процесс управления различия в корпоративной культуре партнеров и. Дальнейшее развитие корпоративной культуры в альянсе.

Соблюдение трех основных принципов поможет союз будет удачным:

1. Четко определить стратегию и распределить обязанности.

2. Фаза в отношениях между партнерами.

3. Смесь культур партнеров.

Разумно также для обеспечения выхода стратегии в случае, если альянс оказывается неудачной или условные цели в конечном счете, достигнута.

Четкое определение стратегии

Альянс должен иметь четко определенную стратегию, которая тесно связана с корпоративной стратегии партнеров. Она должна включать цели и этапы отношений для достижения этих целей. Стратегия развития должна удовлетворять потребности всех партнеров для обеспечения долгосрочного успеха.

Чтобы разработать стратегию, которая соответствует стратегии партнеров, каждый из партнеров должен быть готов делиться стратегической информации - проверкой доверие и приверженность сторон. Оперативной ответственности каждой из сторон также должны быть четко определены. Определение обязанностей впереди снижает роль двусмысленности. Шерман (1992) рекомендует использовать один партнер исключительное право запустить совместное предприятие или создать альянс в качестве полностью в автономном режиме, чтобы избежать тупика управления зачастую обусловлено, совместного принятия решений. Подробная информация в отношении целей и финансовых обязательств, должны быть четко сформулированы и forrealized в альянс соглашения. Гибкость должна быть встроена в позволяют пересмотра или перестройки альянса, если возникнет такая необходимость, особенно в динамичной среде.

Поэтапное взаимоотношениях

Доверие является один из важнейших элементов стратегического альянса, которые не могут быть записаны в договоре. Поэтапное в отношениях между альянсом партнеров позволяет им лучше узнать друг друга лучше и развивать доверие. Как Филипп Бентон-младший, президент Ford (который был связан с несколько совместных предприятий в течение последнего десятилетия, прежде всего с Mazda), рассказывает: "В первый раз две компании совместно, то шансы на успех весьма невелики. Но однажды Вы нашли способы совместной работы, все виды возможности подойти "(Sherman 1992). Работая вместе на сравнительно небольших проектов, первоначально помогает развивать доверие и определить совместимость с минимальными экономическими строгости: Каждый партнер имеет возможность оценить навыки и вклад других, а дополнительные инвестиции могут быть рассмотрены. Конечно, выиграв вместе на рынке на проект любого масштаба это отличный способ для укрепления доверия и преодоления разногласий. Это обычно служит предвестником более масштабных совместных усилий.

Смешение культуры

Третий ключевой принцип в управлении союз, сочетание культуры, несомненно, является наиболее сложным и наиболее часто игнорируются. культуры организации является набор ценностей, убеждений, и конвенций, которые оказывают влияние на поведение и цели своих сотрудников. Таким образом, развивающиеся общей культуры имеет решающее значение для успеха в альянс.

Партнерство по своей сути очень ориентированная на людей. В той мере, культуры различных партнеров, в результате чего альянс работы может оказаться затруднительным. Культурные различия часто приводит к "мы против них" ситуации. Чтобы смесь или интегрировать культуру союз, руководство должно иметь четкое представление о том, что культура должна выглядеть. Культурные нормы должны быть совместимы с видением руководства идеальной культуры альянса. Это может повлечь за собой создание норм, а также воспитание тех, которые уже существуют. Ключ к развитию культуры признать его существование и управлять им тщательно. Привлечение две организации совместно и позволяя вмешиваться в естественный ход это путь к провалу.

Предоставление Стратегия выхода

Существует значительная вероятность того, что вновь образованных стратегический альянс не сможет, даже если ранее упомянутые ключевые принципы религиозно следовать. Ожидается рынок не может развиваться, одна из возможностей партнера, возможно, были завышены, корпоративная стратегия один из партнеров может быть изменен или партнеров, может быть просто несовместимы. Вне зависимости от причины отказа, участники должны подготовить для такого исхода путем решения этого вопроса в партнерстве контракта. Контракт должен предусматривать ликвидацию или распространение партнерства активов, включая технологию, разработанную в альянс. Отказ от использования в отношениях, партнеры должны быть в состоянии определить, если альянс стоит предприятия до крупных инвестиций. Это должно свести к минимуму трудности в растворении альянс, если ничего не получается.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СВЯЗИ

Глобализации рынков продолжается ускоренными темпами. Для проникновения на зарубежные рынки, компания должна преодолеть дополнительные барьеры, в том числе языка, национальной культуры, законов и нормативных актов, устойчивость к иностранцам и их продукции и услуг, а также иностранные соображений обмена. Создание совместных предприятий с организациями принимающей страны является методом смягчения некоторых барьеров, связанных с маркетингом товаров и услуг в иностранном государстве (Hill, Хван и Ким 1990). Повышение собственности принимающей организации в предприятие предлагает высокий уровень мотивации и ответственности. Ведение полного контроля не всегда в интересах партнера.

Преодоление препятствий на пути международной

Языковые различия являются очевидным препятствием для международного альянса. К счастью для американцев, английский язык стал международным языком бизнеса. После знакомства с языком иностранным партнером является позитивный жест, но в соответствии с Хосе Кольясо, американский исполнительной власти обширный международный опыт, ведения бизнеса в языке, на котором вы не обладаете высоким уровнем знаний ставит вас в невыгодное положение и может оказаться опасным. Кольясо добавляет, что язык на уровне высшего руководства не критично (Фланаган 1993). Очевидно, что она становится все более важным на оперативном уровне. Идеальный способ справиться с проблемой является аренда руководителей принимающих countryTensuring, конечно, что у них есть необходимые навыки.

Часто культуре принимающей страны существенно отличается от национальной культуры другого партнера. Ценности, убеждения и нормы для получения работы, выполненные, как правило, константы которых иностранный партнер должен соответствовать. Не обращая внимания на местную культуру, почти наверняка уничтожить шансы для принятия продукт альянса или услуги. Тщательное изучение культуры, до начала работы на предприятии является жизненно важным. Опять же, широкое использование местных руководителей, как правило, предпочтительнее. Понимание и соблюдения различных законов и правил часто требуют знаний, которыми не обладают партнером из другой страны. Если принимающая компания не имеет необходимых навыков, использование местных консультантов в целях обеспечения соблюдения местных требований также вариант.

Сопротивление к иностранцам и их продукции и услуг сводится к минимуму, начав совместное предприятие с компанией из страны пребывания. Производство продукции и ее компонентов в принимающей стране и с использованием местных сотрудников уменьшить сопротивление изделий, связанных с зарубежными странами. Кроме того, поставщики и клиенты быстро игнорировать их лояльность, когда предложили выше цены и стоимости. Кроме того, в международной торговле размножается, устойчивость к иностранным компаниям и их продукции уменьшается. Производство продукции и компонентов в принимающей стране, нанимая местных сотрудников и маркетинга продукции в принимающей стране уменьшить валютные риски, связанные с международными совместными предприятиями. Реинвестирование прибыли также снижает обеспокоенность по поводу девальвации местной валюты в дополнение к построению доброй воли с местными органами власти, работников и потребителей. Разумное использование валютных инструментов хеджирования может стать эффективным методом снижения озабоченность в связи с девальвацией местной валюты.

Диалог: Успешные международное совместное предприятие

С приходом к власти Михаила Горбачева в 1985 году пришли приглашения для иностранных компаний инвестировать в Советском Союзе, как правило, через совместные предприятия с местными компаниями. В конце 1987, диалога, интегрированная компания, компьютер, возник благодаря усилиям Джо Ричи, основатель успешной торговли опционами компании в Чикаго, и Петр Зрелов, русский ученый компьютера используемых "Камаз", один из крупнейших грузовик России в производителей. Первоначальных партнеров включены Pdtchie - кто терпеть первоначальный капитал в размере 5 миллионов долларов за 22 процентов акций компании - "Камаз", Московский государственный университет, Центральный институт экономики и прикладной математики, Институт космических исследований, а также советской экспериментальной Компьютерный центр в Национальной выставке достижений народного хозяйства.

С самого начала операций диалога, Ричи дал ясно понять сотрудников, поставщиков и государственных должностных лиц, которые Зрелов был уполномочен с широкими полномочиями в отношении деятельности компании. Спустя пять лет после запуска диалога стало продаваться и обслуживаться более половины из персональных компьютеров, установленных в бывшем Советском Союзе и сделал прибыли более чем на $ 100 миллионов. Зрелов стало ключом к успеху предприятия в. Он освоил основные бизнес-компании, эффективно решаться с государственными властями, набран и обучен менеджеров для создания новых отделений, а также начало нового бизнеса для решения хроническая нехватка базовых товаров и услуг. Ritchie кредитов Зрелов за его умение быть лидером и принимает решения, и Зрелов кредитов Ричи и другим владельцам за предоставление ему свободы для запуска бизнеса. Давая принимающих организаций высокий уровень самостоятельности в альянсе и поставить местные жители, отвечающим за работу, диалога удалось преодолеть препятствия, связанные с продажей товаров и услуг в иностранном государстве.

General Motors и Daewoo: Неудачный Альянс

Не все международные альянсы успеха. В 1986 году General Motors желанный Южной Кореи низкой стоимости рабочей силы и Daewoo Motor Company хочет производить автомобили, поэтому они объединили усилия, чтобы построить Pontiac LeMans. Однако эти планы не удалось. Продажи автомобилей упали на 39 процентов между 1988 и 1990 годах и впоследствии опытные дальнейшей эрозии.

После первых автомобилей, произведенных опытных проблемы с качеством, ГМ послал инженеров в Корею для корректирующих действий. дешевая рабочая сила в Корее не оправдались: экономика улучшилась, доллар снизился, и требует вновь образованных профсоюзов активизировалась. Пожалуй, наиболее серьезной проблемой является противоречивых целей двух компаний. В то время как Daewoo хочет обновить модели проникнуть в ее внутренний рынок, М. хотел держать цены вниз.

Очевидно, что этот союз был обречен с самого начала. Ключевые проблемы включают ограниченное понимание друг друга, цели и недостаточные усилия, чтобы пересмотреть планы, когда проблемы всплыли.

Альянсы - как внутренних, так и международном становятся все более и более

популярность. Но как преобладают стратегические альянсы? И, насколько успешно они все были? Хотя ответа на такие вопросы трудно и доклады меняться, общей темой является то, что они не будут использоваться так же широко, как и следовало ожидать, и они испытывали высокий процент неудач. Мир "Обследование, проведенное в 1990 году показали, что только 17 процентов респондентов были заняты во многих стратегических альянсов и 28 процентов сообщили, нет, с более крупными компаниями союзы более мелкие (Peters 1991). McKinsey сообщил, что примерно одна треть международных альянсов это отслеживается провалилась (Sherman 1992), и Словинский (1992) показали, что в своем исследовании только 50 процентов альянсов между крупными и малыми предприятиями в сфере высоких технологий выжили четыре года. Многие другие источники указывают, высокий уровень неудач, а не приводим конкретных статистических данных.

Хотя успеха стратегических альянсов на сегодняшний день вызывает сомнения, союзы должны быть сформированы логически, если они необходимы для достижения целей, что любой из партнеров действует сам по себе не может достичь, и, если подходящего партнера может быть идентифицирован. Наиболее распространенные причины для формирования альянсов выхода на новые рынки, снижение издержек производства, а также разработки и распространения новых технологий. Определение надлежащего партнера является решающим; пригодности партнеров зависит каждая из которых обладает необходимой прочностью, их совместимости и готовности доверять друг другу, а также высокий уровень заинтересованности в предприятии.

При формировании альянса, надлежащего управления не требуется. Три ключевых принципов надлежащего управления четко определить стратегию и распределение обязанностей, этапности в отношениях между партнерами, и смешивание двух культур. Кроме того, партнеры должны четко обеспечить для роспуска альянс, если такой курс действий не требуется. Международные альянсы создают дополнительные барьеры, такие как разные культуры, разные законы и правила, и устойчивость к иностранной продукции. Разработка союз с партиями от принимающей страны и ставит местных руководителей заряд операций альянса улучшит шансы на успех.

Ссылки

"Конкурса на Stardom в Музыка розничной торговли," Слияния и Поглощения в январе-феврале 1993, p. 11.

Субрата Н. Чакраварти, "Мыльные оперы Down Under", "Форбс", 15 февраля 1993, с. 140.

Годфри Девлин и Ян Биггс, "Партнеры в области стратегического Quick-Step", Бухгалтерия, ноябрь 1989, с. 144, 146.

Патрик Фланаган, "Стратегические альянсы Держите клиентов подключили," Менеджмент обзора, март 1993, с. 2426.

Джанет Форрест, "Менеджмент аспекты стратегического партнерства", Журнал General Management, Лето 1992, с. 25-40.

Udayan Гупта, "Как Вместе", журнал Wall Street 19 февраля 1993, стр. R12.

Кэтрин Р. Харриган ", совместных предприятий и конкурентной стратегии," Стратегическое управление Journal, март-апрель 1988, с. 141-158.

Кэтрин Р. Харриган, Управление, ориентированное на общий успех предприятия (Lexington, MA: DC Heath, 1986).

Чарльз W.L. Хилл, Питер Хван, В. Ким Чен ", Eclectic теории Выбор международного режима въезда," Стратегическое управление февраля журнал 1990, с. 117-128.

Geerte Хофстеда, последствия Культуры (Ньюбери Парк, штат Калифорния: Sage, 1984).

Rahul Иакова: "Почему деловых кругов США все еще любит Индии", Fortune, 8 февраля 1993, с. 14-15.

"Актуальные деловые игры," The Economist, 5 мая 1990, с. 16, 19.

Пол Лоуренс и Charalambos Vlachoutsicos, "Совместные предприятия в России: Положите в обязанности местных жителей", Harvard Business Review, январь-февраль 1993, с. 44-51.

Иордания Д. Льюис, партнерство для Прибыль (New York: Free Press, 1990).

Иордания Д. Льюис, "Почему так много деловых союзов Fail," The New York Times, 21 апреля 1991, стр. F11.

Петр Lorange и Йохан Роос, "Почему некоторые стратегические союзы преуспеть и другие Fail", журнал бизнес-стратегии, за январь-февраль 1991, с. 25-30.

Петр Lorange, Йохан Роос и Пегги Симшич Bronn "Создание успешных стратегических союзов", долгосрочного планирования, декабрь 1992, с. 10-17.

Том Питерс, "Границы бизнеса: Партнеры - Риторика и реальность", "Harvard Business Revig, сентябрь-октябрь 1991, с. 97-98.

Кайл папа ", Compaq, Microsoft Введите пакта, направленного на Легкая из использования компьютеров", журнал Wall Street 14 апреля 1993, стр. B6.

Карла Рапопорт, "европейцев принять на Японию", Fortune, 11 января 1993, с. 82-84.

Мишель Роберт ", и не следует делать стратегических альянсов", журнал бизнес-стратегии, март-апрель 1992, с. 50-53.

Стратфорд Шерман, "являются стратегические альянсы работает?" Fortune, 21 сентября 1992, с. 77-78.

Гена Словинский, "Human Touch в успешных стратегических союзов," Слияния и Acquisgions, JulyAugust 1992, с. 44-47.

Джон Трис "Почему Daewoo оказался на пути в никуда", Business Week, 23 сентября 1991, стр. 55.

Stephen Vines, "Китай дает больше иностранных совместных предприятий," Automotive News, 7 сентября 1992, стр. 20.