Уроки, извлеченные из самоуправляемые рабочие группы

American'corporations находятся под международным давлением устойчивого предоставить больше за меньшие деньги. И эти факторы заставили менеджеров искать новые способы ведения дел. Одним из таких нововведений была реорганизация рабочей силы в группы или групп, что работники имеют возможность участвовать в принятии управленческих решений. Такие группы варьировались от "кружков качества", в которых работники регулярно встречаться со своими руководителями, чтобы определить и некоторые связанные с работой проблемы, "самоуправляемые (или самостоятельной) работы группы" (SMWTs), в котором работники обучены делать все или почти все рабочие места в устройстве. Рабочие правило, не имеют непосредственного руководителя и часто делают многие управленческие решения, ранее высказанных первым низшего звена.

Хотя интерес к кружки качества, как представляется, в значительной степени был утрачен, заинтересованность в команде и участия работников в принятии решений быстро растет. Это очевидно й ух [национальных обследований корпоративных менеджеров, опросы сотрудников, а также рост конференций и официальных местных сетей, которые недавно были созданы для рассмотрения преимуществ, внедрение и эксплуатация SMWTs.

Даллас / Форт Уорт "Сеть самоуправляемых рабочих групп" представляет собой сеть из примерно 30 организаций, расположенных в пределах городской зоны, целью которого является учиться друг у друга о внедрении и использовании SMWTs. Сети является результатом общих проблем и вопросов, с которыми сталкиваются несколько ведущих организаций в этой области, в том числе Texas Instruments, Boeing, AT

В sittamer 1990 года, компании стали участниками исследования SMWTs размещается в Университете Северного Техаса. В результате, они начали встречаться друг с другом, поделиться своими успехами, проблемы и неудачи. После этого группа решила расширить свое членство включать представителей других организаций, которые осуществляют SMWTs. Как члены росли, группа начала holdmg ежеквартальных совещаний Халмаи, каждый организовано различных государствах-членах и провел на заводе хозяина.

Ниже приводится обзор четыре темы, которые были рассмотрены в отдельных заседаниях четыре фирмы хозяина. Темы включают в переходе к SMWTs, меняя роли, измерение эффективности команды, и использование экспертных оценок.

Осуществление перехода: ОПЫТ РАБОТЫ НА JOSTENS, Denton

Jostens это производитель мирового класса из разных продуктов, наиболее известными из которых являются кольца класса качества. Когда Josten менеджеров, обслуживающего персонала, а члены группы дали представление членов сети в Дентон объекта фирмы, заседание началось с обзора 'прогресс, достигнутый с момента начала осуществления SMWTs. Это включает увеличение объема продаж, увеличение первого прохода урожайности, снижение процентов лома.

В 1990 финансовом году, Jostens сотрудников производили 16 кольца на одного работника. Этот процесс занял 30 календарных дней с момента получения работы для доставки продукции. В 1993 финансовом году, после всего объекта перешли на SMWTs, сотрудники производили 25 кольца на человека в десять календарных дней с целью работы в судоходстве. Косвенные преимущества стало возможным благодаря использованию самоуправляемые команды включены низкой текучести кадров и большое разнообразие для сотрудников.

Первые шаги прокладывают путь для создания SMWTs произошло в 1988 году, когда "Качество Участие Процесс" был принят. Для этого необходимо положить конец дня заседания для подготовки всех менеджеров, руководителей и вести за собой людей в адаптации к новым стилями управления. Обучаемых учили, как проводить эффективные встречи участников команды и как вовлечь сотрудников в решении проблем. Они приняли участие четыре часа сессии, что на имя вопросам качества информированности по улучшению контроля за качеством. Хотя SMWTs не были созданы в настоящее время руководители были ознакомлены с концепцией и преимущества участия сотрудников.

В 1991 году Jostens управления спонсором World Class Производство семинара, которая включала три учебных часов для каждого сотрудника в учреждении. Семинар дал четкое видение для сотрудников Jostens и еще раз определить понятие и значение самоуправляемые рабочие группы. Два часа сессий в области базового образования компьютера и статистики, а также добровольных подготовительного обучения для GED, также были предоставлены. Jostens Учебный центр Computer Lab была основана в распоряжение сотрудников для обучения. Несколько выступавших объяснить конечный успех самоуправляемые команды этого твердого фонда фундаментальных, Тион обучения.

К осени 1991 года, два SMWTs была создана; в январе было восемь. После руководство решило, что завод в масштабах всей страны предлагают максимум возможностей, вся рабочая сила была организована в самоуправляемых групп в течение шести месяцев. Сейчас компания имеет 35 SMWTs на разных уровнях развития, в последнее время созданы группы по менее развитым, чем те, первые установлено. Основные команды составляли от трех до десяти членов, за исключением нескольких групп, которые имеют 12 членов. В пик сезона осенью, когда временные сотрудники на работу, от четырех до 18 членов может быть в команде.

После группы были созданы, компания прекратила учета индивидуальной работы и квот. Gainsharing плана была начата, и расширение этого плана находится в стадии рассмотрения. Команда признание за исполнение было подчеркнуто и управления в настоящее время рассматривают вопрос о принятии новой системы оплаты труда, которые более непосредственно награду коллективной работы.

В июле 1992 года, в то же время завод осуществляет Jostens самоуправляемые команды, объекты Jostens в Санта-Барбаре закрыт. Это, наряду с сезонным пиком в период с сентября по декабрь 1992 года, вызвало значительное увеличение порядка работы. управления Jostens 'ответил, нанимая 125 временных сотрудников. Их подготовка включала восемь часов за пределы участка подготовки по вопросам политики Jostens, а также конкретные профессиональной подготовки и терминологии; восемь часов с выездом на место в переходный период навыков, повышению качества продукции, этапы развития команды, а команда навыки и два часа на месте обучения, которые сфокусировались на качество процесса совершенствования, работу конкретных технических обязанностей, ориентацию с видеокассеты и экскурсий.

В течение ноября и декабря 1992 года, имелись мастерские по посредников в обучение и расширение прав и возможностей работников; семинары для руководителей в области коммуникации, позитивные / негативные отзывы, роль коллективного руководства, а также команды разработчиков, а также семинары для членов команды. Посредники также присутствовали самоуправляемые команды работы конференции в Далласе. Стоимость всех этих подготовки было дорого, но финансовый успех, так SMWTs и осуществления статистического контроля процесса облегчить финансовое бремя по подготовке и видеотехники.

Команда сертификации

Также в течение этого периода, Jostens сотрудников разработала процесс сертификации SMWT, что они изложены в "Команда Руководство по сертификации". Один из выступавших пояснил, что сертификация является важным для определения конкретных краткосрочных целей для команд, предоставляя структуры, описывающей поведение желательно команды, и мотивации продвижения в малых шагов. Руководство помогает группам признать этапах они могут рассчитывать пройти при переходе из традиционных условий работы культуру труда, который поддерживает самоуправляемых команд.

Когда команда имеет сертификат, успешно выполнил все обязанности, связанные с его нынешнем этапе, она готова взять на следующий этап. При сертификации SMWT запросы, "Консультативный ресурсов Команда" отзывам SMWT и делает окончательное решение, будет ли она отвечает требованиям - успешно выполнять все обязанности, связанные с ее нынешнего этапа. Же процедура, когда группа определит, что оно готово перейти на новый, более ответственный этап.

Консультативной группы ресурсов

После SMWTs создания на всей территории объекта, Консультативный ресурсов Команда была официально создана. Она включала завода, управляющий производством, тренинг-менеджер, координатор и три почасовой сотрудников. До этого, Консультативный комитет был регулярно консультироваться с директором завода. Некоторые из ведущих (в том числе директор завода) считает, что, оглядываясь назад, это было бы более эффективным, создали Консультативный ресурсов Команда раньше.

На первом заседании группы, три были рассмотрены вопросы: где завода в тот момент, когда она хочет идти, и улучшения она может сделать на этом пути. С этими вопросами в виду, члены группы вернулись в SMWTs идей. В результате обратной связи подчеркнул необходимость для команды обучению, которые помогут групп при переходе на новые этапы развития, структура более во вращающемся ведущую роль в рамках группы, а также дополнительную подготовку. посредников, коучинг и обеспечения руководства. Последующие заседания Консультативного ресурсов Группа подготовила план действий, который наметил ряд изменений, таких, как руководящие принципы для назначения руководителей и включение межличностных навыков ориентации программы Jostens.

SMWTs на Jostens, Denton, по-прежнему для решения конкретных задач и команда поведения, изложенные в их сертификации по эксплуатации. Каждое утро Mondavy все растение встречается на короткое время, чтобы обсудить текущее состояние за год, планирования, результаты за неделю до этого, признание по технике безопасности, а выполнение команд. Каждый день лидеры команды удовлетворить от 10 до 20 минут на обсуждение то, что они сделали накануне, а также цели текущего дня. Лидеры поделиться этой информацией со своими членами команды.

Как и во всех сетевых совещаний, презентаций Jostens состава с приглашением принять участие в турне объекта.

Смена ролей: ОПЫТ РАБОТЫ НА OTIS ENGINEERING, DALLAS

Сети совещание было проведено в подповерхностных Отис инжиниринг "предохранительный клапан заводе в Далласе, который предоставляет услуги в нефтяной и газовой промышленности, включая защитное снаряжение для поверхностных и подземных скважин. Оценка нефтяной промышленности было первым на повестке дня.

В 1970-х нефтяной бизнес был на подъеме, и "Отис" делали деньги, несмотря на самого себя. "Тем не менее, 1980-е годы принесли бурные времена, и шквал сокращения всей отрасли, так что" только самое лучшее выжить 1990-х годов ". Для решения этой задачи "Отис инжиниринг" осуществляет значительные изменения.

Клапан подповерхностных безопасности объекта была создана в 1979 году. С тех пор он пережил много преемственности в кадровой и доказал, что сайт "Отис инжиниринг" для многих новых продуктов за последние годы. Объект не был первоначально установлен по реструктуризации в SMWTs. Вместо этого, ее целью было стать более конкурентоспособными в производстве своей продукции быстрее. Ее история является сегодня одним из меняющихся от точки к весьма успешной команды основе производственной среде.

Одним из первых шагов "Отис инжиниринг" является реализация "тотального качества" программы в 1982 году. Впоследствии он решил разделить свою продукцию в продукт-ориентированных клеток, которая предусматривает организацию для возможного создания SMWTs. вице-президент фирмы по производству энтузиазмом говорил на заседании изменения, которые возникли в результате создания таких групп, как финансовую, так и с точки зрения морального состояния сотрудников. Например, Otis установила, что продукты, которые ранее приняли 16 недель, чтобы построить настоящее время завершается в десять дней. В самом деле, вице-президент подчеркнул, что он чувствует себя уполномоченным подход команды это уже не просто возможность, а, скорее, это единственный путь, чтобы выжить в 1990 году.

Во время презентации члены сети получили возможность услышать из трех групп сотрудников. Магазин мастеров обсудили изменение роли руководителя. Представители от производства и проектирования говорили о роли производственного персонала поддержки. И SMWT самих членов поделились своим опытом с реорганизацией себя в командах.

Меняющаяся роль руководителя

Шесть цех мастеров, отчетности об их изменении роли, согласился, что они теперь лучше всего можно описать как "тренеры". Они имеют гораздо больше времени для планирования и совершенствовать, потому что повседневная деятельность в настоящее время занимается SMWTs или ячейки команд, сами. Например, группы принимают непосредственное участие с клиентами, а также готовой продукции. В некоторых случаях клиенты слово SMWT прямо спросить, если что-то может быть построен к определенному сроку, а затем на основе этого ввода, будет позвонить в службу, чтобы оформить заказ. SMWT члены получили всестороннее знание своего продукта и промышленности, испытали заметное изменение в позиции.

Мастера говорили о необходимости, чтобы члены команды знаю, что, будучи уполномоченным означает не только принятие решений, но и совершать ошибки. В какой-то степени это даже ожидать. Руководители также предостерег от тенденции к откатываться к старым привычкам, таким как просмотр и оценки сотрудников магазина.

Мастера отметил, что первоначальный акцент на все быстрее удовлетворения потребностей производства привело к различным изменениям в физической структуре с повышением сосредоточены на сами машины. Как машины двигались по полу, были сформированы группы для работы над ними в новой конфигурации. Акцент сместился с машины, чтобы быстрее доставки готовой продукции, которая затем стала общей focps членов команды и тренеров. После команды сосредоточиться способствовало последующему улучшению пропускной способности и качества удовлетворения потребностей в то время как поставки.

Мастера указал, что, хотя изменения в SMWTs не обошлось без конфликта, какой-то степени конфликта всегда можно ожидать с любой подход к управлению используется. Важно, чтобы воздух конфликтов в открытом и работать через их так, что-то положительное может возникнуть. В самом деле, мастера отметили, создание SMWTs и последующих целей команды, как представляется, фактически сводится конфликта.

Хорошим примером этого является изменения, которые произошли в процессе контроля качества на Отис. Ранее инспектор ходил вокруг ищет нарушения, которые, как правило, создают естественно состязательной среде. Сегодня, однако, конфликт был урегулирован, поскольку инспекторы использовали в качестве ресурса командой. Инспекторы стали более активно участвовать в производственном процессе, чтобы помочь предотвратить дорогостоящие задержки и превышение лома позже. Мастера объяснили, что когда все, наконец, будет участвовать и взволнованный, выгоды перевешивают конфликтов, а также первоначальную миссию, чтобы стать быстрее это сделать.

Роль производственного персонала поддержки

Во второй части совещания, члены сети слышал из различных производственного персонала поддержки, которые обсуждали их уникальной роли в и перспективы перехода к самоуправляемые команды на клапан безопасности промышленных объектов к югу от поверхности. Оба программистов и процесс планирования в настоящее время участие в конкретных групп продукции, а также группа поддержки. Они тоже испытывают смещение акцентов в полной мере конечный продукт и работает с командами к этой цели. В этих новых условиях роль поддержки стремится стать менее определенным, потому что увеличение боковых отчетности. Кроме того, меньше времени уходит на сбор статистики производства и более по вопросам планирования, планирования, а также специальные проекты (такие, как машина движется).

Эта новая роль для поддержки производства является создание условий, в которых лома и проблемы качества могут быть решены в духе сотрудничества и попытка выяснить, что пошло не так, исправить его, если это возможно, и ликвидировать фиксации виноват. Тем не менее, новая роль и задача по управлению временем, для многих участие команды требует много времени провел идет различных совещаниях требуется. Другая проблема возникает в планировании. Акцентируя внимание на конечный продукт, планирование стало больше "тир", где дата не может быть точным и более ориентированные на клиентов. (На самом деле поддержки производства имеет два типа клиентов: внутренние клиенты, которые дают производство, что ему нужно, когда он нуждается в ней; и внешних клиентов, совместно с внутренним заказчиком.) В целом, однако, намного перевешивают успехи головные боли.

SMWT членов Обсудить "Новый фокус"

В заключительном сегменте, шесть работников из разных SMWTs поделились своим опытом, ответив на ряд вопросов. При рассмотрении своих новых обязанностей, они сообщили, что их функции перешли от завершения одного повседневной деятельности для обмена в планировании, оказание помощи членам команды или даже в других клеток, нуждающихся в стороны, и предварительные сборки частей, когда есть время.

Связь между SMWT машинистов и программистов, которая имеет решающее значение в заседании группы по инициативе планирования и планирования, значительно улучшилась, потому что люди больше не взимается непосредственно на металлолом, что происходит. Завод пережил значительное улучшение, когда он остановился фиксации вину и зарядки на металлолом. До изменений, было в среднем 14 дефектов на сборку. Теперь "Завод средние один дефект на сборку. В общем, руководство не считает необходимым осуществлять контроль за дефектами, поставив виноват, и на самом деле, на самом деле нашли полезным не делать этого.

Члены группы отметили, что при переходе в команду решений на основе решений, акцент сместился от эффективности к качеству. Барьеры между производством и качеством, были ликвидированы, страх был сокращен, и знания, и связи между работниками увеличились. Потому что они больше не зависят от других, чтобы сказать им, что нужно сделать, члены команды получили смысле индивидуального лидерства.

Как отдельные члены команды говорили, было видно, что они имели огромное гордости за свои достижения (например, сокращение производства на время из пункта 14 недель до 60 часов!) И были очень мотивированы их совместного принятия решений опыт. Они расширили свой кругозор и стать более осведомлены обо всем, что участвует в получении продукта в дверь. Поступая таким образом, они создали огромную лояльность клиентов, и вызвали непрерывного портфеля заказов.

OREGON ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ MATRIX и коллективов: ОПЫТ РАБОТЫ НА BOEING, Коринф

Boeing объекта в Коринфе открыт в конце 1980-х в первую очередь как сборочный завод для различных частей самолетов Boeing. Эти детали поставляются в более крупные сайты, на которых самолеты строятся. Коринф объекта был назначен "зеленом поле" сайт для использования SMWTs. То есть, сотрудники были помещены в группы, как они были наняты - нет никакой необходимости, чтобы перейти от традиционного подхода к управлению SMWTs потому что не было никакой предшествующей истории для управления сотрудниками.

На сетевом заседании Boeing руководителей и членов SMWT приведено описание Орегон Производительность матрицы (OPM), как показано на рисунке. OPM предоставляет группам конкретный метод для измерения эффективности команды, в частности, что касается постоянного улучшения каждой команды. Дизайн Oregon State University Productivity Center в 1986 году, OPM была впервые представлена на Boeing с пилотом команды в 1990 году. Это универсальный инструмент, который может быть использован в самых различных условий работы и вполне вписываются в самоуправляемые культуру работы команды на Boeing. Может быть, самое главное, OPM является ценным методом для стандартизации коллективной работы с использованием индекса, которые могут быть истолкованы равномерно по всей организации. Исключением является OPM подходит только для выполнения областей, в которых постоянное улучшение может произойти.

Члены группы указали на ряд преимуществ OPM:

* OPMs графическое отображение командных целей.

* Цели устанавливаются команд.

* Команды пользователей и взять на себя ответственность.

* Цели устанавливаются на основе постоянного совершенствования.

* Вес установлены для каждого спектакля районах, что фокусировка команды на наиболее важных из них.

* OPMs может быть использован для измерения производительности районов или целых функций.

Несколько выступавших Boeing прошли подробное изложение мер, необходимых, чтобы заполнить и рассчитать OPM. В более общем обзоре процесс включает в себя каждая команда позволяет определить, какие цели нуждаются в улучшении, а затем определить, где команда в отношении каждой из них, где он хочет быть в конце определенного периода времени (как правило, ежеквартально), а также как создать непрерывное, постепенное улучшение (часто еженедельно), чтобы достичь этих целей. Команды были изначально весьма агрессивных в своей постановке целей, часто установка жестких целей, чем руководители ранее. Со временем, однако, команды начали изменять свои цели, делая их более реалистичными и достижимыми.

Шаги для заполнения OPM заключаются в следующем:

Шаг 1. Решите об исполнении областей, которые будут измеряться (посещаемость, первый выход фильтра).

Шаг 2. Определите временные рамки для непрерывной меры по улучшению (персонал и конечную даты).

Шаг 3. Определение текущей деятельности в каждой области.

Шаг 4. Установите цели для каждой области производительности должны быть завершены к дате, установленной в п. 2.

Шаг 5. Расчет дополнительных увеличивает необходимость перехода от текущей деятельности целям, установленным в п. 4.

Шаг 6. Вес каждой из мер, путем распределения 100 точках во всех измерений.

После OPM была создана, серия расчетов (как правило, делается в неделю) позволяет прийти к единым номером, который можно легко сравнить, поскольку она представляет собой совокупность, взвешенный индекс производительности. Кроме того, можно объединить все OPMs команды в одну OPM для всего предприятия. Еженедельно OPMs затем наносятся на график по увеличению линии ворот, что позволяет легко визуального признание прогресса неделю по отношению к поставленным целям.

Boeing Выступавшие отметили, что процесс OPM дает команду лидеров шанс тренировать, а не диктовать, относительно того, что производительность областях групп выберите измерения. Как групп стали более опытными в OPM процесс на самом деле они приобретают почувствовать, что значит вести бизнес и, что наиболее важно измерять, контролировать и улучшать.

Когда цель достигнута, она становится текущий уровень производительности и новые, более агрессивные один может быть множество. Команда может также принять решение удалить производительность области, которая вступит в соответствии 100-процентного-оф-цели работы и заменить его другим производительность области. Может быть, позднее, оригинальные области производительности может соскользнуть вновь и должны быть помещены обратно в OPM. Участники является хорошим примером такой меры.

Boeing ведущих предупредил, что OPM не должны использоваться требовать более высокую производительность из команд или для выявления проблемных групп. Следует поощрять только как инструмент, чтобы помочь командам улучшить. Boeing также не связывают результаты какой-либо форме системы вознаграждения, потому что он не верит в развитии конкуренции между группами внутри растения. Каждая группа представляет свои OPMs на пол, но больше ничего не сделали, чтобы привлечь внимание к ним. Опять же, Boeing использует этот инструмент, чтобы помочь командам определить, когда им необходимо улучшить, а не кто является проблемой. Хорошая аналогия для этого процесса является то, что от водителя автобуса, с руководством, выступающей в качестве водителя и позволяя группам научиться "диск". При этом, руководство должны дать некоторую свободу действий групп на "съехать на обочину" немного, пока обучения.

Четыре ключевых уроков, извлеченных на Boeing включают в себя:

* Самым важным получить от OPM был увеличен собственности по областям команд производительности.

* Если руководство определяет цели для команды, то результат будет меньше собственность членов команды.

* Далее к консенсусу по цели могут быть медленным, но и оправдывает вложенные средства. Дивиденды выплачиваются в собственности цели.

* Все члены команды (производство и поддержка) должны принимать участие в создании командных целей. Чем больше собственность, тем лучше.

ЭКСПЕРТНЫЙ ОЦЕНКА: ОПЫТ Texas Instruments, ШЕРМАН

Texas Instruments (TI) состоялось четвертое совещание сети на ее Шерман объекта, который был почти полностью посвящен контрактов министерства обороны США, в том числе производство "умных" бомб, использованных во время нападения на Ирак. Команды впервые были установлены здесь в 1982 году. В то время, работники борются с концепцией расширения возможностей в то время как руководители сопротивлялись перебирая обязанностей. Лишь в конце 1980-х сделал Т. управления начинают существенно расширить возможности команд.

Объект в настоящее время постепенно в экспертных оценках, так что переход формат используется, в которых традиционные один-на-один оценки все еще имеет место, но использует команды ввода. В будущем, традиционные оценки будет полностью прекращено. Тем не менее, он принял много времени, чтобы прибыть на данном этапе, с уходом из традиционной системы оценки результатов затруднено из-за его связей с другими важными аспектами организации, в частности, заработной платы и продвижения по службе.

Встреча началась с определения того, что экспертной оценки, а что нет на ТИ Sherman:

Экспертной оценки на ТИ регулярно, официальный документ, который написан по количеству команды для обеспечения обратной связи и оказания помощи отдельным членам группы поставленных целей и планов по улучшению выполнения команды целей. Процедура фокусируется на технических, административных и навыки межличностного общения, что группа согласилась имеют важное значение для успешного членства команды.

Коллегиальной оценки на ТИ не рейтинги, рейтинги, оплата перестройки, изменения работы класс, и так далее. В команде, экспертной оценки отдельно от компенсации и предназначен для замены регулярных обзоров производительности. Коллегиальной оценки не определяет компенсацию. Компенсация будет с payfor знания и команды систем.

Ведущих, менеджеров и членов SMWT пояснил, что целью является не клон рабочих, но чтобы каждый сотрудник лучшее, что он или она может быть путем предоставления механизма обратной связи. Желаемых результатов этого развития процесса для достижения ожидаемых стандартов в отношении которых люди могут определять для личного развития путем выявления их сильных и слабых сторон. Экспертной оценки хранится отдельно от компенсации, сверстников может чувствовать себя более свободно выражать свои взгляды.

Процедур для проведения экспертной оценки в значительной степени остается за командой. Презентации от представителей различных SMWTs был выявлен ряд процедур, которые выполняются. Некоторые группы работали в группе для завершения оценки формы для каждого члена. На других команд, членов частных заполнить форму для каждого человека в команде, кто-то собрал все формы и объединил все ответы для каждого члена. В обоих случаях, команды встретились для рассмотрения работы каждого государства-члена, в то время как лицо, не достигшее обзора присутствовал. Последовавшей дискуссии между членами команды на сетевом заседания согласились, что второй подход является более эффективным.

SMWT члены выразили общее пожелание для экспертной оценки, и большинство проявил явной гордостью и энтузиазмом, что они и их команда проделала --- разработке и реализации системы. Коллегиальной оценки был описан членов команды, как логическое развитие в сторону расширения прав и возможностей команды. Ее значение заключается в его способности, чтобы показать каждому человеку ли более чем один член команды воспринимает его как имеющего особый силы или слабости. Если работник узнает, что несколько членов команды отметил же силы или слабости, она является гораздо более склонны верить черта не существует. Некоторые из ведущих Т. представляющих SMWTs также отметил, что прохождение процесса оценки друг с другом сближало их, делая их более членов команды. Они отметили определенные позитивные изменения, которые произошли у некоторых людей после того, как оценил их командой. В одном случае, команда фактически был один из ее членов, перенесенное за пределы команды - по сообщениям, совместное решение обеих групп и членов.

Группа SMWT члены единодушно заявили, что они любили оценки процесса, особенно потому, что они были лучше подготовлены для оценки друг другу, чем руководитель, который знает их только через случайные экскурсий, на подержанные или информации. Наряду с их энтузиазм в отношении этого процесса, и отметил, что первоначально это было очень страшно, просто потому что они еще никогда не было возможности оценить другие. При подготовке и достаточно времени, чтобы созреть как команда, они пришли доверять друг другу достаточно, чтобы продолжить.

Представляем команды структуры в американских корпораций ответ к сильному конкурентному давлению, которое существует в современном глобальном рынке. Это уже не достаточно, чтобы быть хорошим, что делает один, организации, теперь должны искать способы, в которых постоянно улучшать работу, чтобы удовлетворить и превзойти ожидания своих клиентов. Осуществление SMWTs это просто инструмент для оказания помощи в достижении такого тотального управления качеством.

Четыре темы в данной работе показывают, что, как и качество самого процесса построения команды структуры является одной из непрерывного улучшения. С течением времени, члены группы учатся друг у друга, приходят к доверяют друг другу, и в конечном итоге превзойти их собственные ожидания.

Ссылки

М. Байерляйн, С. Лен и Р. Saiter, 1991 Международная конференция по самоуправляемые рабочие группы (Дентон, Техас: Университет Северного Техаса, 1991).

JR Hackman, "Дизайн рабочих групп", в J. Lorsch, под ред. Скалы Справочник организационного поведения (Энглвуд, штат Нью-Джерси: Prentice-Hall, 1988).

JR Hackman, группах, которые работают (и те, которые не) (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1990).

Е. Лоулер III, высокая управления Участие (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1986).

Е. Лоулер, Г. Ледфорд, С. Mohrman, вовлечения работников в США (Хьюстон: American производительности и Quality Center, 1989).

C.C. Манц и высокого давления Sims ", руководящих работников, чтобы ведущий себя: Внешний Руководство САМОУПРАВЛЕНИИ работы Teamst" Administrative Science Quarterly, 32 (1987): 106-128.

C.C. Манц и высокого давления Sims, Superleadership (Нью-Йорк: Prentice-Hall, 1989).

D. Йиэтс, сеть по самоуправляемые команды (брошюра), Университет Северного Техаса, Дентон, 1992.