Реформирование традиционной организации: мандат на создание сетей
Эволюционные изменения происходят в традиционных иерархических форм организаций. "Сеть парадигмы, а не католической церкви или военных," говорит Джон Скалли (1992). Большие, бюрократические организации имеют реальные проблемы пытаются реагировать на быстро меняющихся рынков и продуктов работающих по новой технологии и переходу предпочтений клиентов. неспособность компании Western Union, чтобы справиться с быстрым технологии обусловленных изменений в телекоммуникационной отрасли является показательным.
Принятие решения о том, чтобы реформа традиционной организации или служить ориентиром при разработке новых предпринимательских блок представляет собой сложную задачу. Общая модель, которая развивается представляет собой сеть из корпоративных подразделений, независимых организаций и предпринимателей. Примеры включают Apple Computers (персональные компьютеры), Чашечка
Это не удивительно, что большинство из этих новых форм организации были задуманы и начал предпринимателей. Вертикально интегрированные корпорации иерархически организованных обнаруживает серьезные препятствия при переходе к сети парадигмы. Трансформация означает меньшее количество людей в корпоративной заработной платы, различных задач управления, резкого изменения в культуре, и отношения сотрудничества с другими фирмами, в том числе конкурентов. Тем не менее, несколько крупных компаний, успешно превращаются в более гибкие и адаптивные формы организации.
Традиционные корпоративные гиганты реализации стратегии вертикальной разбивки в процессе перехода к формам организации сети. Хотя уплощение иерархии одна характеристика реформировать организацию, процесс является более сложным, чем просто устранение уровней управления и принятия рабочих процессов расширения прав и возможностей. "Боинг", ведущий производитель больших коммерческих самолетов, имеет глобальную сеть научно-исследовательских и производственных партнеров. Некоторые наблюдатели ожидают, IBM, чтобы начать создание сети предпринимательских единиц. Новых форм организации, худой, гибкий, адаптивный, и реагировать на потребности клиентов и требования рынка. Их ключевой особенностью является понимание потребностей клиентов и предлагая стоимость для своих клиентов.
Хотя организационные изменения не являются панацеей для конкуренции в двадцать первом веке, создал давление окружающей среды сложность и риск, в сочетании с растущую потребность навыков и ресурсов, являются важными факторами перемен. Во-первых, мы рассмотрим, как эти силы создают давление с целью реформирования традиционной организации. Далее, основные формы организации сети, описаны и их характеристики выделены. Статья заканчивается взглянуть на некоторые последствия стратегии реформирования традиционной организации.
DRIVERS организационных изменений
Чашечка
Хотя информация власть благоприятной основе, что делает возможным организационным изменениям, две основные силы создают настоятельную необходимость изменения: (1) экологические сложность и риск, и (2) мастерство и нехватки ресурсов отдельных компаний. Например, строительство вертикально интегрированного производства цветов и распределение системных вызовов для квалифицированных виноградарей и высоких вложений в основной капитал, что ограничивает способность реагировать на изменения предпочтений клиентов и других рисках в быстро меняющихся условиях. Вместо этого, Чашечка
Сложность и экологических рисков
Существует, пожалуй, не лучший пример угрозы самоуспокоенности, чем Western Union Corporation. Ее руководство не смогли выработать стратегию борьбы с быстро меняющейся индустрии телекоммуникаций. Эскалации роста в использовании факс технологии в финале кончины Western Union. В быстро меняющихся условиях характеризуется размыванием границ рынка, роста клиентов разнообразия, и все меньше границ мира, которая соединяет и влияет компаний и экономик.
Размытые границы рынка. Раз четко обозначенными границами рынков становятся все перемешаны. Информационная индустрия является важным примером давлению, которое оказывает размывание границ рынка. Компьютерной, телекоммуникационной техники, бытовой электроники, развлечений средств массовой информации, издательского дела, промышленности офисного оборудования становятся взаимосвязанными. Промышленность объединения, в сочетании с общей использование цифровых технологий, что значительно увеличивает сложность одна фирма пытается конкурировать с массивом требований заказчика и технологий, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. Многие из этих продуктов превзойти проектирование, производство, маркетинг и возможности одной компании, тем самым ухудшая фирм объединить уникальные навыки. Например, Hewlett-Packard и Matsushita объединили свои навыки и струйной технологий факс, соответственно, для входа в рынок на факсимильный аппарат струйной гораздо быстрее, чем любой мог бы сделать в одиночку.
Клиент разнообразия. Покупатели требуют ценность и уникальность в их покупках. Стремительное развитие техники позволяет компаниям генерировать постоянный поток новых продуктов, которые обслуживают клиентов разнообразия. Чашечка
Микро-сегментации рынков реальности 1990-х годов, а также массовой кастомизации является необходимым ответом на рынках многих сегментах. Этническое и культурное разнообразие делает питания индивидуальных различий необходимых для обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Головокружительные достижения в области технологий и жесткой конкуренции создавать быстрые изменения в предложениях конкурентов на рынке. На многих рынках, сообщает 3M, жизненные циклы товаров раз измеряется годами в настоящее время измеряется в месяцах. Speedy разработке новых продуктов и быстрое реагирование на конкурсе являются важнейшими компонентами успеха на этих рынках.
Нет границ. Кеничи Ohmae (1990) предлагает интересный вид власти и стратегии в таких взаимосвязанных экономики Мир без границ. Жесткой конкуренции на мировых рынках Америки, Азии и Европы требует многих фирм по разработке глобальных стратегий, но это становится все труднее одной компании, чтобы справиться с экологическими сложность и риски, конкурирующих в нескольких международных рынках. В ответ на это фирмы разрабатывают стратегические альянсы, которые являются еще одной формой сети. Например, стратегический альянс British Airways и USAir предлагает два носителей доступа на рынки и маршруты, которые не доступны на индивидуальной основе. USAir British Airways предлагает доступ на рынок США. British Airways предоставляет доступ США перевозчика сильной международной системы маршрута. И две авиакомпании координации маркетинга, планирования и операций.
Одна из общих черт сложности и экологических рисков, связанных с размытыми границами рынка, клиентов разнообразия и границ рынков стремительных перемен. Возможности необходимо воспользоваться быстро, и компании должны быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям клиента и предпочтений. Сотрудничество с другими компаниями, в том числе конкурентов, привлекательную альтернативу конкурирующим в одиночку.
Мастерство и нехватки ресурсов
Есть грозный давления на отдельные компании по сети с другими организациями в целях решения экологических сложность и риск, получить основные знания и опыт, получить необходимые ресурсы на развитие технологий и рынков. Технологии, маркетинг и другие навыки, необходимые для конкуренции в сфере высоких технологий глобальных рынках, зачастую превышает возможности одной компании. Расходы на разработку и поддержание широкого спектра навыков больше, чем ограничения по ресурсам во многих компаниях. Благодаря сотрудничеству с другими организациями, каждый игрок может сосредоточиться на своей основной компетенции - что он делает лучше всего. В подтверждение этого, мы обнаружили при исследовании 82 американской компании Fortune 1000 компаний (Кравенс, Шипп и Кравенс 1993), 44 из них имеют один или несколько стратегических альянсов с другими компаниями.
Требования технологии и доступ на рынки. Технология большое влияние побуждает компании объединиться для разработки продуктов и использования рыночных возможностей. Например, Apple Computer, Motorola, Sony и ведут совместную работу по разработке карманной сотовых телефонов, которые также функционируют как электронные блокноты. Apple способствует программного обеспечения Motorola электронных чипов, и Sony проектирование и изготовление навыков. Каждый партнер вносит свой ключевые компетенции для проекта. Следствием этого является лучшим продуктом развиваться более быстрыми темпами, чем можно было бы сделать в одиночку.
General Electric имеет более чем 100 совместных отношений с другими компаниями по всему миру. высшего руководства GE привержено различных видов внутрихозяйственных отношений для обеспечения доступа к технологии, так и рынков. глобальной стратегии компании на 1990-е годы, свидетельствует о реальности партнерские отношения, чтобы получить необходимые ключевые позиции в сложной и быстро меняющейся конкурентной на мировом рынке.
Потребности в ресурсах. Расходы на разработку новых технологий и новых рынках, могут выходить за рамки одной компании. Финансовых ресурсов, необходимых для разработки новых коммерческих самолетов, бытовой электроники и других высокотехнологичных продуктов массивны. Например, правительства партнеров Airbus способствовали более чем на $ 12 млрд в четырех странах (Великобритания, Франция, Германия и Испания) партнерства, с тем чтобы конкурировать с Boeing и Макдоннелл-Дуглас на мировом рынке коммерческих самолетов. Стратегия сработала: К 1992 году Airbus Industrie толкнули Макдоннелл-Дуглас из второй позиции на мировом рынке для крупных коммерческих самолетов.
СЕТЬ ПАРАДИГМЫ
Много примеров множество независимых организаций, работающих совместно в направлении общего проекта или текущих деловых отношений. Совместных предприятий, стратегических альянсов, поставщиками и производителями сотрудничества, каналы сбыта - сеть организации может включать один или несколько из этих видов отношений.
Рассмотрим, например, реестра, Inc основана в 1987 году команда Секретариата технических специалистов определяет потребности клиента, а затем формирует индивидуальные технические группы для рассмотрения таких проектов клиента, как компьютерные системы переходов, разработку программного обеспечения и других задач. Фирма ведет базу данных 50000 технических специалистов, которые он использует, чтобы найти соответствие с техническим потребностям клиентов. Тридцать вербовщиков найти технического таланта и 55 продавцов нажмите базы данных для клиента форме команды. основные компетенции реестра является его мастерство в соответствие программного обеспечения контракта инженеры, программисты и технические писатели проектов своего клиента. Компания была настолько успешной, что объем продаж в $ 100 миллионов в настоящее время прогноз на 1995 год.
Многие крупные корпорации боролись в 1980-х, чтобы найти концепцию организации, которые предлагают гибкость, чтобы справиться с быстро меняющейся и интенсивно конкурентном рынке, возможности для выявления и быстрого перемещения инноваций на рынок, а также эффективности работы необходимо предложить ценность как для клиентов и акционеров. Такие компании, как Чашечка
Организация сети
Сетевая форма организации становится реальной альтернативой традиционной иерархической один. Хотя ни одна модель появилась, эти новые формы имеют ряд особенностей. Ключевое понятие в том, что отношения формируются между несколькими независимыми организациями. Ссылки как вертикального, так среди членов на добавленную стоимость системы, от поставщиков до конечных пользователей, а горизонтальные между фактическими или потенциальными конкурентами. Гибкость и адаптируемость являются критически важными. Более успешной формы ориентированы на клиента - с учетом результатов потребностей и предпочтений покупателей.
В отличие от традиционного управления и контроля иерархия, сетевой организации является плоской, включая взаимодействие между партнерами, а не многослойные функций. Хотя аналогичные в некоторых отношениях к каналам распределения (поставщиков, производителей, посредников, маркетинга и конечные пользователи), сети являются более сложными и зачастую менее стабильной. В отличие от каналов распределения могут оставаться там в течение нескольких десятилетий. Мозг СЕТЬ-орк является весьма сложной информационной системы и системы поддержки принятия решений, зачастую носят глобальный характер, который обрабатывает многих функций управления и контроля в традиционных фирм.
Будучи партнером в сети может включать обмен информацией о научных исследований и разработок, производства и маркетинга. Например, установление стратегических отношений альянса между прямыми конкурентами позволяет партнерам получить доступ к друг другу профессиональные качества. В результате, доверие зачастую является жизненно важным характерным успеха стратегических альянсов. Кроме того, эти отношения не Эммануила AYS успешным. В нашем исследовании из Fortune 1000 транснациональных корпораций, 46 процентов оценили свое удовлетворение в связи с альянсов на пять баллов и выше по семь-балльной шкале. Почти одна треть респондентов главного финансового офицера были недовольны их союзов, впрочем, и остальные были уверены, насколько хорошо их союзов были заняты.
Форма сети oganization должны укреплять, а не ограничивать эффективность. Тем не менее, эффективность может включать рассмотрение более чем финансовые показатели, положение на рынке и удовлетворенности клиентов. Значение адаптации и быстро реагировать на возможности и риски, также должны быть включены в оценке эффективности. Кроме того, параметры могут спуститься к сети или не преследует стратегические цели.
Другая цель сетевой организации является поощрение, а не сдерживать инновации. Роль инноваций варьируется в зависимости от отрасли, но, как представляется, прочные характерны для таких успешных компаний, сетей в качестве Чашечка
Формы организации сети
На данном этапе в развитии сети, ни одна форма стала идеальной моделью. Кроме того, сети не всегда лучше, чем традиционные формы организации:
Как и предыдущие децентрализации или СБУ концепции, некоторые из этих новых способов организации часто рекламируются как методы лечения практически любого управления болен. Это не так. Каждая форма полезна в определенных ситуациях, а не в других. Но что более важно, каждое требует тщательно развитая инфраструктура культуры, измерения, стиль и награды для его поддержки.
При правильной установке, эти разбивкой организации могут быть грозно эффективным в использовании интеллектуальных ресурсов для определенных целей. При неправильной поддерживает или адаптироваться, они могут быть менее эффективны, чем старомодные ierarchies ч. (Quinn 1992)
Основные стимулы к форме сетей включают быстрые изменения рынка и пробелы в навыков и ресурсов. Условия, которые говорят в пользу принятия сеть структуры быстрых изменений в технологии, короткий жизненный цикл продукции, рыночных структур с сегментированным предпочтения, и рынки, которые выходят за рамки национальных границ. Три стратегии для конкуренции на эти быстро меняющиеся условия описаны на рисунке 2. При различиях в покупателей потребностей и предпочтений трудно определить, различные стратегии могут быть целесообразными. С другой стороны, сегментированных рынков, которые быстро меняются могут потребовать оппортунистических или универсал стратегии.
Разнообразие стратегии. Как показано на рисунке 2, различные стратегии признается, рассеянный предпочтения в структуре рынка, предлагая покупателям разнообразие продуктов или брендов. Цель заключается в том, чтобы обратиться к преференций, которые трудно определить, предлагая ассортимент продукции на несколько сегментов. Например, Келлога есть сухие завтраки в области естественных, питания, presweetened, а также регулярные категории, и несколько марок в каждой категории. Эта стратегия подходит в зрелый рынок. Разнообразие продуктов стратегии Procter
Соответствующей организационной структуры для управления различными стратегии зависит от особенностей рынка. В новом рынке, предприниматель может создать сети для разработки технологий, получить доступ к рынку, или получить ресурсы. Например, широкополосных технологий разрабатывает и производит системы для управления телекоммуникаций и программного обеспечения. Она в настоящее время разрабатывает технологии с использованием в качестве до 1500 видеоканалов для передачи видео по требованию "услуги населению. Широкополосного в 1992 объем продаж составил 5,3 млн. долл. США. Это стратегические альянсы с Bell Atlantic корпорации и AMP, Inc
Организационная структура для различных стратегии на зрелых рынках, могут сосредоточиться на внутренней организации, повышения гибкости и реагировать на потребности клиентов. Возможные действия включают в себя вертикальные дезагрегации, выравнивание структуры, функциональной интеграции и расширения прав и возможностей сотрудников. Хотя союзов и других видов сотрудничества может быть использован, в результате сеть может быть менее обширной по сравнению с другими стратегиями для конкуренции в быстро меняющихся рынках.
Оппортунистических стратегии. Эта стратегия хорошо сочетается с конкурентоспособной ситуации, в которых предпочтения сегментированы и выходят за пределы национальных границ (см. рисунок 2). Основным фактором, стратегия и структура быстро меняющихся условиях. Конкурирующих организаций в этой среде часто специалисты, которые разрабатывают ориентированная на клиента маркетинга ядро, которое выступает в качестве брокера и координирует обширную сеть поставщиков и покупателей. Сети маркетинговой информации является одним из важнейших компетенций основной организации.
Компании, которая использует оппортунистические стратегии форме транзакций отношения с поставщиками и покупателями, выполнение дизайн продукта, упаковки, продвижение и ценообразование функций. Например, Чашечка
Оппортунистические стратегии популярен в швейной промышленности. Benetton использует стратегию, чтобы конкурировать во многих странах. Он поддерживает глобальную сеть или suppriers и розничной торговли, управляемых с корпоративной штаб-квартиры в Северной Италии. Команда дизайнеров создает новые предложения одежды в центральном аппарате. Информационной системы, передает заказы и проекты производителям. Хотя Benetton принадлежат некоторые из своих заводов, это чаще используют независимых поставщиков. Управление смещается в новые географические рынки, развивает новые проекты одежды, как изменения предпочтений и рыночных возможностей обнаружения. Например, основные усилия маркетинга в настоящее время в Азии, при этом рост в США замедляется.
Универсал стратегии. Универсал стратегии (см. Рисунок 2) может быть использован, если срок экологических охватывает колебания на длительный период и при сегментированных предпочтений клиента происходит на рынках. Такая ситуация характерна для окружающей среды, с которыми сталкиваются многие компании в Соединенных Штатах и других развитых стран. Стратегия призывает универсал отношения сотрудничества с другими организациями, худой корпоративной структуры, а также разработка основных преимуществ в инновационной продукции и эффективности производства.
Стратегические альянсы с конкурентами и основанные на сотрудничестве отношения между поставщиками, производителями и маркетинговых посредников, которые используются для разработки организационной сети. Крупные корпорации могут использовать такие альянсы, чтобы получить навыки и уменьшить риск изменения окружающей среды. Возрастающее использование союзов по всему миру свидетельствует о популярности сетей сотрудничества во многих отраслях промышленности, включая автомобили, компьютеры, телекоммуникации, фармацевтика.
Есть нет примеров компаний, которые тесно связаны с универсал стратегии характеристики, показанные на рисунке 2. Тем не менее, несколько компаний, включая General Electric, похоже, движется к этой организационно-правовой формы. GE заявила в целях создания стратегических альянсов, чтобы получить доступ к рынкам и технологиям позволит ему получить навыки и ресурсы, он не имеет, а также обеспечить партнеров по альянсу с основными полномочий им не хватает.
Разнообразие, оппортунистических и универсал стратегии являются примерами революционных изменений, которые трансформируют традиционные иерархические организации в гибкие сети независимых фирм, работающих вместе в сторону общих стратегических целей. Это не полный типология сетей, так как эти типы организационных по-прежнему развивается. Тем не менее, три типа служить полезным схемы классификации для сетевых организаций.
Otber стратегий. Бомбей компании по специализированной розничной торговле, имеет ряд характеристик, так и широкого профиля оппортунистических стратегий. инновационной линии компании мебели и оборудования предназначен корпоративную команду и подготовил большой группой поставщиков расположены по всему миру. Компоненты таблице сделаны два или более поставщиков. Например, один компонент может быть сделано в Бангкоке, а другой где-то в Китае. управления Бомбея устанавливает отношения с производителями, которые предлагают высокую стоимость и конкурентоспособным ценам. Конечным результатом является то, что может предложить Бомбей ценность (и единственности), что трудно для конкурентов совпадают.
Поставщики корабль мебель и фурнитуру компонентов центрального собраний и помещения склада. Компоненты объединены в модульной пакет, который легко монтируется на дому покупателя. Packaged пункты развернуты в своих розничных магазинов на всей территории Соединенных Штатов. Розничные магазины находятся в ведении Бомбее. компьютеризированные информационные системы компании гидов дизайн, инвентарь, и ценовые стратегии. Хотя Бомбей худой корпоративная структура, значительные средства вкладываются в розничную сеть.
Успешная стратегия сети, используемой Бомбей освещаются различные организационные стратегии компании могут использовать для достижения своих целей. В компании работают транзакционными, так и отношения сотрудничества w'ith поставщиков. Но право собственности Бомбея его розничных операций несколько отличается от концепции сети организации. В ответ на сегментированных предпочтения покупателей, управление начало новой розничной концепции в начале 1990-х. Алекс и Айви цепи рассчитаны на покупателей ищет легких цветных стране стиля мебели и оборудования. Линии Бомбей традиционной конструкции с темной отделкой. Два розничных концепций обратиться к различным сегментам рынка, но Бомбея основные компетенции (проектирование, производство, розничные операции, и т.д.) могут быть перенесены на новый Алекс и Айви цепи.
Перестройка внутренней организации
До сих пор дискуссия была сосредоточена о том, как развивается сеть конкурентное преимущество в fastchanging условиях. Разработка стратегии для этих условиях также включает в себя изменение внутренней организации. Так как компании двигаться к более компактный и более гибкие организационные формы, некоторые внутренние изменения, часто необходимо. Джеймс Брайан Куинн, в Intelligent Enterprise (1992), предлагает эту повестку дня по реформированию организации:
* Сокращение уровнями управления и организационной бюрократии. Термины "rightsizing" и "горизонтальных организации" используются для описания этого процесса.
* Re-инженер корпоративных процессов и реорганизации организации. Итого, управление качеством (TQM), подчеркивается, постоянное совершенствование бизнес-процессов и разработке высокопроизводительных многофункциональных команд для управления этими процессами.
* Выполнить мероприятия, проекты и программы, точность, гибкость и скорость. Такие компании, как группы Rubbermaid использовать для разработки новых продуктов, которые соответствуют потребностям клиента и быстро перемещаться на рынок.
* Расширение возможностей сотрудников, предоставляя им ответственность управления бизнес-процессов, поддерживаемых мощными информационными системами, а также автоматизированное знаний.
* Улучшение реагировать на потребности клиентов, поставив главным приоритетом на сохранении клиентов и укрепления их удовлетворенности продуктами и услугами. Удовлетворение является одним из основных приоритетов в маркетинговой успешной линии Lexus Тойота автомобилей.
* Добавить значение для клиентов, с помощью знаний обратной связи. Это создает мощное конкурентное преимущество для сети организации. Например, American Airlines 'AMR Information Services использует SABRE базы знаний.
Организационная перестройка и обновление стремится, чтобы изменить традиционные внутренние финские драматически. Особенностями этих новых форм включают быстрый ответ, Fiat структуры и функциональной интеграции. Ликвидация структуры командования и контроля повышает эффективность внутренней организации и ее взаимодействия с внешними фирмами.
Количество изменений, которые могут произойти, скорее всего, будут зависеть от видения руководства о том, как организация должна конкурировать в двадцать первом веке, в сочетании с видами (и интенсивность) давление со стороны бизнес-среды. Хотя стремление к изменениям, очевидны во многих конкурентоспособных арены, топ-менеджмент должен тщательно оценить первые организационные последствия стратегии реформирования компании.
СТРАТЕГИЯ ПОСЛЕДСТВИЯ
Проектирование отношений с другими организациями становится все более важную роль в широком диапазоне продуктов рынках. Это из-за растущей потребности в скорейшей разработке новой продукции, должны быстро вступить развивающихся рынках, а также навыков и нехватка ресурсов настоящее время в большинстве компаний. Предположим, что руководство решит, что традиционные организации должны быть реформированы, и рассматривает вопрос о разработке и получении доступа к сети организации. Некоторые стратегические последствия необходимо учитывать.
Определение Core Компетенции
Одним из важных реалий 1990-х годов является признание многих руководителей, что конкурентное преимущество их компании центров о том, что она делает лучше всего. Часто это преимущество заключается в основной бизнес, в котором foundlug предприниматель изначально решили конкурировать. Но многие фирмы используют, что основной бизнес для получения денежных средств и кредитоспособности для расширения бизнес-портфеля.
Певица использовала свое доминирующее положение на рынке швейных машин предоставить деньги для диверсификации и попал в беду в связи с отсутствием основных компетенций во многих новых предприятий оно вступило. Певица не обладают навыками и опытом, необходимыми для дифференцировать компанию от конкурентов на офисное оборудование, телекоммуникации и строительству домов.
В отличие от Тутси Ролл промышленности команды сильные позиции нишу на рынке с линии Тутси конфеты Roll. Он по-прежнему сосредоточены на основном бизнесе. Некоторые из его прибыли реинвестируются с каждым годом улучшать качество продукции и снижения производственных затрат. С 1994 продаж приближается к $ 400 млн, компания записала десятилетия ежегодный прирост прибыли.
Основной мотивацией для установления отношений между компаниями в сети является то, что каждая из них предлагает основные компетенции другие не имеют. Если каждый партнер вносит свои лучшие способности, отношения будут с большей вероятностью успеха. Данные пятилетнего исследования стратегических альянсов в сфере телекоммуникаций поддерживает эту точку (Буффингтон и Farabelli 1991). Если оба партнера не способствует их основных возможностей, вероятность успеха союз был существенно ниже, чем тогда, когда оба сделали основной вклад в партнерство.
Определение этих основных компетенций является важным первым шагом в организации сетевых решений. Решений высшего руководства "Дженерал Электрик" в том, куда для участия в 1990-х годов были очень важную роль в создании конкурентных преимуществ GE. Не менее важно найти партнеров, которые приносят основные компетенции, необходимые организации. Например, Чашечка
Создание и управление отношений
Сеть организации могут использовать сделки, совместные или комбинации отношений. Кроме того, в сети связи могут быть вертикальной, а на добавленную стоимость системы (поставщиков, производителей, посредников и маркетинг) или горизонтальной среди конкурентов. Горизонтальные отношения сотрудничества является самой сложной из всех групп и отличается самым из опыта традиционных фирм. Он также является одним из наиболее проблемных с точки зрения нормативной, с учетом антимонопольных проблем. Как следствие, наше обсуждение центров по горизонтали отношения, типичной формой которой является стратегический альянс.
Руководителей и ученых согласны, что последовательно доверия между партнерами союз является ключевым требованием для успеха этих отношений. Сотрудничество между партнерами, которые не доверяют друг другу, скорее всего, провал. И доверия требует времени. Одна из возможностей для потенциальных партнеров для совместной работы над небольшим проектом, чтобы опробовать свои навыки и совместимости, прежде чем принимать по одной из основных стратегических проектов.
Ключевая задача заключается позволяет каждому партнеру необходимый доступ к другим навыков и внутренних операций, не поддаваясь конфиденциальную информацию, которая не нужна в альянсе. Сеть связи не приобретения или слияния. Вместо этого, они связаны партнерства для выполнения проекта или программы, которые могут занимать несколько лет. Успех проекта, скорее всего, остальные в значительной степени от того, как будет партнеры могут работать сообща, разделить ответственность и доверие друг к другу.
Горизонтальные отношения, часто по отношению к конкурентам, сильно отличаются от вертикальных связей, которые существуют в каналах распределения. В последнем случае одна организация часто позиции власти над другими членами канала. Власть и зависимость отличаются в горизонтальных связях. Хотя союз может быть между большой и маленькой компании, то вероятность успеха будет выше, когда каждый из партнеров делает эквивалентными взносы и доходы эквивалентной выгоды от альянса. Отношения равенства основе, а не механическое.
Организационная культура и сетей
Строительство сети межорганизационных отношений может потребовать изменений в корпоративной культуре. Культура есть сочетание значений руководства, ожидания и предпочтения о том, как организация должна вести себя. Она влияет, как организация разработан и как оно функционирует. Типы культур колеблется от самодержавного управления и систем контроля за управлением на неофициальные и больше участия отношений. Организации, которые являются менее формальным и более гибким, вероятно, будет более успешным в союзе отношения.
Вопрос организационной культуры имеет особо важное значение в международной сети альянса. Потенциал для высокой культуры столкнуться из-за языковых барьеров, мнения о том, как вести бизнес, и другие весьма принципиальных отличий. В таких случаях, оба партнера должны быть готовы и способны сделать необходимые уступки друг другу. И они должны осознать тот факт, что конфликты неизбежны в этих отношениях. Ключевой вопрос заключается в разработке приемлемых процессов урегулирования конфликтов. General Electric по-видимому, были успешными в решении культуры столкновений со своими международными партнерами.
Оценка эффективности сети
Обоснование для создания сетей очевидно, с учетом сложных задач, пытается конкурировать только в быстро меняющихся глобальных рынках. Наше исследование 82 крупных транснациональных корпораций США показывает, что более половины из них поддерживают по крайней мере один альянс. Тем не менее, менее половины из 44 компаний, которые делают использование союзов удовлетворены их эффективности. Таким образом, оценивая эффективность сети является важным вопросом управления.
Удивительно, но мало убедительных доказательств о том, что представляет собой эффективное альянса. Несколько общих руководящих принципов для достижения успешных альянсов были предложены руководителей бизнеса, такие как соответствие основных профессиональных качеств, что эквивалентно взносов, доверие и возможность достижения целей. Но эти факторы по-прежнему не объясняет, почему так много союзов неудачу.
Вопрос является более сложным, чем просто изучение нижней строки эффективности. Вместо этого, проект или программа должна быть оценена на основе не делают, делают это в одиночку, или делает это с партнером. Например, широкополосных технологий не может развиваться технологии, необходимыми без ресурсов и доступа к рынкам. Но до сих пор его отношения союз был убыточным, хотя руководство может чувствуют, что они были успешными. Так, например, широкополосный испытал чистый убыток около $ 12 млн при продажах $ 5 млн в 1992 году. Эффективности его союзы должны быть оценены после телекоммуникаций инновационного переходит в стадию коммерциализации.
Вопрос сети эффективность может центра от того, насколько лучше организация в развитии отношений сотрудничества по сравнению с не преследует стратегические цели. калибровочных широкополосного на успех будут ликвидации его потерь и повышения прибыльности. Эффективность для своих партнеров может быть измерена с этим расходы и отдачу от проекта по сравнению пытаются достичь своих целей, используя свои собственные навыки и ресурсы.
Ведение оценка относительно эффективности сетевых организаций и конкретных партнерских связей может привести соответствующие союз результаты соответствуют ожиданиям. Если альянс дает возможность каждому партнеру для достижения своих целей и восстановить свои финансовые инвестиции в предприятие, то, возможно, следует считать эффективным.
Потребности в кадрах
Менеджеры, которые имеют опыт и навыки в иерархической организации могут столкнуться с трудностями, когда речь заходит к сетям. Формирование и управление последний призыв к другим набором навыков. По данным Business Week:
Им придется строить отношения, договариваться "беспроигрышных" сделки, найти нужных партнеров с совместимыми целями и ценностями, а также обеспечить временное организации правильного баланса между свободой и контролем. ("Виртуальная корпорация" 1993)
Руководители участие в координации supplierproducer отношений и других связей между организациями, канал сбыта, возможно, опыт, который будет передавать в сеть организации. Тем не менее, навыки будут необходимы в технологии, финансы, производство и маркетинг. Команда-ориентированных широкого со способностью управлять сложными проектами должны соответствовать и требованиям сети персонала. Международный навыки ведения переговоров и опыт также будет обязательным для большинства сетевых организаций. Работа с правительствами станет одним из основных требований в решении различных политических и экономических вопросов.
Обучение и развитие сети менеджеров предусматривает различные программы, чем, как правило, включены во многие программы по развитию управления. Корпоративный внимание должно быть сосредоточено на определении необходимых навыков, разработке программ и предоставление по месту работы опыт для удовлетворения этих потребностей. Сравнение успешных сетевых компаний может быть полезным первым шагом в решении, как удовлетворить эти потребности.
Важность стратегических партнерских отношений и других отношений между компаниями видно из возрастающее использование этих форм организации. Глобальный реалии бизнеса все чаще требуют, объединяясь с другими компаниями --- даже конкурентами. Мандат на реформирование традиционной организации видно из популярности поставщиками и производителями сотрудничества, стратегических альянсов и других форм сотрудничества между компаниями.
Спешить к сотрудничеству, однако, часто маски важный вопрос о принятии решения о объединяется с другой компанией является наилучшим вариантом, и является ли тот или иной кандидат окажется перспективным партнером. Нашей целью в том, чтобы показать, как водители организационной точки изменения парадигмы сети для решения проблем с быстрым изменением окружающей среды. Наша проверка нескольких форм сети показывает характеристики, как эти драйверы результате в различных видах сетей. Мы выделили ряд стратегических соображений, которые могут повлиять на целесообразность и эффективность сети парадигмы. Хотя точное направление развития сети четко не установлен, движение к этой организации, формы просмотра новых важных задач управления для двадцать первого века.
Ссылки
Ravi Achrot С., "Эволюция маркетинга организации: новые формы для турбулентной среды," Журнал по маркетингу, октябрь 1991, с. 77-93.
B.I. Буффингтон и K.F. Farabelli ", поглощения и альянсы в отрасли связи", в Его Стекло, под ред. Справочник по бизнес-стратегии, 3-е изд. (Нью-Йорк: Warren, Gotham и Ламонт, 1991), Ch. 13.
"Виртуальная корпорация", Business Week, 8 февраля 1993, с. 98-102.
David W. Кравенс, Шеннон H. Шипп, и Карен С. Кравенс, "Анализ совместных Межучрежденческие отношения стратегического альянса Формирование и стратегической эффективности Альянс" Журнал Strateegic маркетинг, март 1993, с. 55-70.
Джек Фолви "Coming достопримечательности," Продажи
General Electric, операционные цели, которые должны решать проблемы 1990-х годов, специальный доклад, 14 марта 1988.
У. Гупта, "Стратегические альянсы Держите ключ к широкополосному в связи с финансированием," Wall Street Journal, 16 июня 1993, стр. B2.
Кеничи Ohmae, Мир без границ (Нью-Йорк: Харпер Бизнес, 1990).
Джозеф Пайн, масса возможностей (Cambridge, MA: Harvard Пресс бизнес-школа, 1993).
Джеймс Брайан Куинн, интеллектуальные Enterrise (New York: Free Press, 1992), Ch. 5.
Джон Скалли, председатель Apple Computer, указанные в Forbes ASAP, техническим дополнением, 7 декабря 1992.
David W. Кравенс является профессором маркетинга и обладатель Юнис и Джеймса Л. Уэст председатель американского предпринимательства исследований МЮ Нили школа бизнеса, Техас христианский университет, Форт-Уэрт, где Шеннон H. Шипп является адъюнкт-профессор маркетинга . Карен С. Кравенс является доцент кафедры бухгалтерского учета в Школе бухгалтерия, Университет г. Талса, штат Оклахома.
