Миф о полном раскрытии информации: взгляд в организационной коммуникации в период кризиса

При непредвиденных событий, не забудьте применить основное правило коммуникации в кризисной ситуации: "Скажи все и скажи это быстро".

(Dilenschneider и Гайд-1985)

Связь с общественностью, пожалуй, один из самых трудных задач руководителей сегодня. Но в это время не эту задачу более сложной, чем во время кризисных ситуаций. Должностные лица, чьи организации кризисы, как правило получать две очень разные советы. С одной стороны, многие советники поощрять использование особой осторожностью говорить публично о кризисе. Многие юристы, например, советуют своим клиентам, чтобы избежать ненужных публичных заявлений. В некоторых случаях руководители призывают избегать публичных заявлений, в целом. С другой стороны, многие ученые и общественные отношения консультантов предположить, что при реагировании на кризисные ситуации, руководители должны обеспечить полное и немедленное раскрытие информации об обстоятельствах события.

Какой из этих двух позиций является правильным? Если руководители компаний выявить все детали кризисных ситуациях? Или, на ранних этапах кризиса, они должны избегать публичных заявлений вообще? Если уклонение и есть правильный ответ, как долго они должны поддерживать такой позиции? Когда в нужное время для решения кризиса публично? Как и на каком уровне они должны быть решены?

В этой статье мы подробнее рассмотрим корпоративных коммуникаций во время кризисов. Рассмотрим преимущества и недостатки политики полного раскрытия информации и обстоятельства, при которых этот подход должен и не должен быть использован. Хотя мы не можем предложить формулу для реагирования на кризисные ситуации, мы предлагаем рекомендации для руководителей, которые сталкиваются с такими событиями --- руководителей, которые должны справиться с неизбежным сражение между адвокатом и корпоративных средств массовой информации и общественных связей адвокатов. Хотя эти две стороны не могут договориться о том, что и сколько надо сказать, во время кризисов, оба они сходятся в одном: Что вы говорите (или не говорят) может быть столь же важны, как и что вы делаете.

Что такое кризис?

"Кризис" является относительно аморфных срок. При использовании его в контексте бизнес-организаций, большинство из нас думают, стихийных бедствий - ядерное кризисов, авиакатастрофы, взрыва завода, и тому подобное. Но термин охватывает гораздо более широкую группу мероприятий.

По словам Джеральда Майерс, бывший председатель American Motors, кризисы могут возникнуть в результате многих различных ситуациях. К ним относятся эрозия позитивного общественного восприятия, неожиданные изменения рынка, продукт неудачи, сверху последовательность управления, нехватка денежных средств, промышленных аварий отношений, враждебных поглощений, внезапные изменения в регулирование или дерегулирование и неблагоприятные международные события. Хотя сильно отличается в причинах и последствиях этих девяти категорий имеют много общего. В любом случае, ситуация рискует наращивания интенсивности, нарушая нормального функционирования бизнеса, поставив под угрозу положительный имидж в обществе в настоящее время пользуются компании или ее должностных лиц, повреждение нижней линии компании, и подпадающих под действие тесном средств массовой информации или государственные проверки .

Как показывает последний момент, организационные сообщения в таких ситуациях может существенно изменить правовой экспозиции фирмы. Эффективная коммуникация не может умалить этой экспозиции, но может уменьшить другие риски. При правильном обращении, связь может уменьшить вероятность эскалации конфликта, ограничения вмешательства в нормальное функционирование бизнеса и содержат ущерб репутации компании и ее прибыли. Тем не менее, зная, как правило, что коммуникация является важным является "миль" от знания наиболее эффективный подход. Последнее требует углубленного взглянуть на свои возможности. Мы начнем с изучения подхода, известного как "полное раскрытие информации".

CASE полного раскрытия информации: ЧТО ВЫ НЕ ГОВОРЯТ может причинить вам вред

Политика полного раскрытия информации во время кризиса относится к передаче информации о кризисе, что является полной и своевременной. Кроме того, такая информация будет передана как внутри, так и с внешней стороны фирмы. В случае разлива химикатов на заводе, например, полный политики раскрытия информации адвокатов с описанием событий, которые привели к кризису, кризис сам по себе, и ответ фирмы. Для кризисы, которые разворачиваются в течение продолжительного периода времени, например в качестве заложника ситуации в компании, объект, полное раскрытие политики могут быть связаны постоянной связи, что постоянное обновление всех заинтересованных лиц о событиях, связанных с кризисом (если другие благополучие окажется под угрозой дальнейшее обнародование). На вопросы отвечали полном объеме и без задержек. Если точный ответ не может быть дано немедленно, необходимых расследований начала и ответ выдается в возможно короткие сроки. Полная информация позволяет предположить, что информации о кризисе ни удерживается ни задержать, но издается в качестве полностью, точно и быстро, как это возможно.

Случае, для этого типа коммуникационной стратегии часто центров по вопросу о необходимости сохранения доверия с основными субъектами компании (акционеров, сотрудников, кредиторов). Согласно одному из сообщений, "[I] о многих кризисных ситуаций [] потенциальной фирмы правовой ответственности может быть тривиальным по сравнению с риском отчуждения ... клиентов, сотрудников, или регуляторы" ("Smart Пути ..." 1989). Некоторые даже утверждают, пункт жестче. Языческие (1985), например, указывает, что корпоративный адвокат имеет тенденцию полагать, что открытость риски повышения правовой воздействия. Тем не менее, по его словам, это "самым крупным препятствием для бизнеса научиться хорошо функционировать политически" в периоды кризисов. Это не удивительно, услышать сторонников полного раскрытия консультировать фирмы в клетку их адвокатов. Корпоративный адвокат, утверждают они, не видят за деревьями леса. Компания юристы не видят долгосрочных последствий кризисов из-за их внимание на краткосрочные угрозы судебного разбирательства.

В отличие от тех, кто поддерживает полное раскрытие предположить, что их политика направлена на более долгосрочные последствия, чем на немедленную правовую угроз. Если, например, кризис заставляет клиентов сомнения продукции фирмы, понижает трудовую дисциплину, или ущерб репутации фирмы в бизнес-сообществе, серьезные и долгосрочные проблемы могут привести. Полное раскрытие мысли свести к минимуму такого рода долгосрочного ущерба для организации. Считается, что выживания в краткосрочной перспективе не имеет никакого значения, если этот тип долгосрочного ущерба, в конечном счете разрушает организации.

Другим основополагающим предположение о полном раскрытии аргументом является то, что всю соответствующую информацию, в связи с кризисом в конечном итоге выйти. С учетом этого предположения, сторонники считают, что это крайне важно для руководителей компаний, чтобы доставить плохие новости. Если сотрудники или кредиторы услышать такую новость от третьих сторон, они могут предположить, фирма пытается сохранить важную информацию от них. Другие, такие как клиенты, могут просматривать организации, целенаправленно пытается ввести в заблуждение общественность - и, более конкретно, жертв - и, возможно, начнут сомневаться в их собственные отношения с этой организацией. В результате, вместо просмотра фирмы в качестве союзника переживает трудности, они развивают отношения состязательности, который может оказаться разрушительным в долгосрочной перспективе. Так аргумент отмечено, что быстрое и полное раскрытие информации является существенным.

В дополнение к избегая состязательного отношений между фирмой и ее составляющих, сторонники полного и незамедлительного раскрытия предположить, что компания принятия такой политики более склонны простить его роли в условиях кризиса. 1988 нефть Ашленд на нефть разлива иллюстрирует этот момент. Резервуар, принадлежащих компании и содержащий около четырех миллионов галлонов дизельного топлива рухнула, посылая ее содержание в Мононгиела реки и ставят под угрозу водоснабжение в Питсбурге и северной Огайо. В ответ на кризис, руководство компании проводит политику полного раскрытия. Отвечая на вопрос о том, что он узнал от инцидента, Джон Холл (1991), председатель Ашленд и главный исполнительный директор, сказал: "[I] т чаще общественности - а не инженеры - кто решить, насколько велика проблема на самом деле. " Более того, он добавил: "Если общественность воспринимает вас искренне жаль, и что вы действительно хотите, чтобы делать правильные вещи, они, как правило, простите вы довольно быстро." Поскольку эта точка зрения предполагает, что организация просит прощения можно свести к минимуму ущерб его репутации, даже если это маленький чтобы свести к минимуму ущерб более ощутимые характера, такие как расходы по очистке и репараций.

Сторонники полного и незамедлительного раскрытия информации также утверждают, что необходимость проведения такой политики является еще более острой, когда речь идет со средствами массовой информации. Журналисты находятся под огромным давлением, чтобы уложиться в сроки при освещении кризисных ситуаций. Если информация, они хотят не предусмотрено достаточно быстро организацией, они будут искать другие источники. Влияние на компанию могут быть серьезными, особенно если из других источников, менее осведомлены, менее надежные или менее сочувственно. Журналисты также могут обратиться источников, которые имеют заинтересованность в желающих корпорация появится в худшем свете - адвокатов для потерпевших, конкурентов, групп специальных интересов.

Из этих средств давления, политику полного и незамедлительного раскрытия могут позволить себе фирмы возможность контролировать, как сообщение представлены общественности. Представитель корпоративных может быть ключевой фигурой в формировании этого сообщения. С другой стороны, пресс-секретарь, кто избегает общественности и общается с помощью "просачивания сжатого ледяной пресс-релизы обычно подрывает любую возможность для укрепления [составной] доверия" (Пинкус 1985).

Истории успеха

Не удивительно, что поддержка для полного раскрытия аргумент часто поступает из тематических исследований и исторических примеров. Наиболее часто в качестве примера приводят Джонсон

J

Это быстрый и полный блиц-коммуникаций в заслугу спасение Tylenol. В течение трех лет инцидента, Tylenol оправилась более 98 процентов своей рыночной доли и превзошел в ближайшие четыре анальгетики, вместе взятых. Кроме того, J

Сообщение об этом инциденте ясно: раскрывать и раскрывать все это быстро. Даже сегодня, компании сталкиваются с кризисами, как говорят, призыв нынешних и бывших J

Еще один часто цитируемый пример преимущества полного раскрытия Procter

P

Недавний кризис, что перед PepsiCo отголоски той же стратегии. В июне 1993 года появились слухи, что шприцы были найдены в банки Diet Pepsi. Сразу же, компания возникла в действие. Она организована целевая группа, исследовали ведет, и даже создать "горячие линии", чтобы общаться с кем угодно и все, кто-либо вопросов. Генеральный директор Крейг Weatherup провел интервью в прямом эфире с каждой из основных телевизионных сетей и многих станциях, а также кабель. Даже после того, FDA заявил, что инцидент был не тот случай, фальсификация продуктов, компания вынул всю страницу рекламы объявляет заключение агентства и поблагодарить сторонников. Как J

Другая сторона монеты

Хотя такой успешной, как J

В отличие от действия J

Это была фирма пытается избежать какого бы то ни ответственности, охраны труда и безопасности продукта, даже после прекращения продаж устройства. Кроме того, женщины, которые подали иск против фирмы столкнулись с агрессивной реакции со стороны компании по недопущению таких исков. В один момент, Miles Господи, федеральный судья в штате Миннесота, так рассердился, в связи с действиями АГ Робинс, что он послал следователей в компанию, чтобы рыться в его архивах. Эти исследователи обнаружили доказательства того, что управление было известно или подозревается, проблемы, лет до оповещения населения.

Очевидно, AH-Робинс понесла бы огромных затрат из-за отказа своей продукции независимо от ее раскрытия информации. Тем не менее, сторонники полного раскрытия информации утверждают, что финансовые потери компании были усугубляется из-за нежелания руководства раскрыть проблемы раньше и взять на себя ответственность. В начале 1980-х, более 12000 заявлений было подано в отношении компании. В результате такой правовой ответственности Робинс вынужден искать судебной защиты, и файл для банкротства в 1985 году.

Многие винят бывшего генерального директора Е. Клэрборн Робинс, Jr для "волоча ноги". По словам Майерс (1986), "IT] Генеральный директор считал он для здоровья продукт в качестве факторов, в строго юридическом битвы". Таким образом, он не принял во внимание значение для здоровья и жизни пострадавших, а вместо думал только о финансовых и юридических рисков для своей компании.

Еще один пример фирмы страдают из-за ее неразглашение политики обработки Еххоп разлива нефти Вальдеса. На 24 марта 1989, масло танкер Exxon Valdez ударил рифов и пролитой более чем 11 миллионов галлонов сырой нефти в проливе Принца Уильяма на Аляске. Сотни километров побережья были покрыты маслом, в результате чего погибли тысячи морских птиц и млекопитающих. В течение недели после разлива, новости появились статьи с критикой действий серьезно Еххоп ситуации. Многие из них сосредоточены на критику по поводу отсутствия раскрытия руководство Еххоп. Наиболее резкой критике был зарезервирован для генерального директора компании, Лоренс Рол, которые не появлялся на публике почти через неделю после разлива. Кроме того, критики стал тот факт, Эксон на себя ответственность за катастрофу.

С точки зрения общественных отношений, действия Эксон были катастрофическими. Перед разливом, Exxon состоялось шестое место на Fortungs список самых уважаемых корпораций. Через год она снизилась до 110 места. Кроме того, действия компании деморализованные значительной части собственного управления. Брюс Харрисон, писать в журнал по связям с общественностью (1989), подвел итоги раскрытия информации Еххоп: "Совершенно очевидно, что значительная часть более насущных политических и общественных отношений последствия можно было бы избежать, если Эксон общались более эффективно ".

Все эти случаи поддерживать политику полного раскрытия. По словам адвокатов, и успехи и неудачи показывают, что полное и немедленное связи являются эффективными в поддержании отношений учредительных и управления общественным восприятием. При таких обстоятельствах, то непонятно, почему такая политика не проводится во всех кризисных ситуаций. Тем не менее, вопрос о связи кризиса не столь банальный. В следующем разделе мы рассмотрим недостатки в случае полного раскрытия информации.

Недостатки в CASE полного раскрытия информации: Что вы скажете может причинить вам вред

Хотя сторонники предлагают убедительные аргументы в пользу полного раскрытия информации, это отнюдь не является панацеей от всех кризисных ситуаций. Подход обладает рядом недостатков. Во-первых, он основывается на предположении, что вся соответствующая информация будет выходить в конце концов. Но всегда ли это так?

Этот вопрос важен, но это трудно ответить окончательно по ряду причин. Во-первых, по определению, у нас нет способа узнать, когда организация была успешной на утаивание информации. По правде говоря, тот факт, что мы не слышали об этом эпизоде может означать, что компания успешно справились кризиса внутри страны и предотвратить несколько государственных инцидента. Таким образом, нам остается, может быть весьма искаженное представление о том, как кризисы должны решаться. Мы видим только фирмами, кризисы были сыграны в общественной жизни. То, что мы не видим компании, которые приняли успешных стратегий неразглашении. Более того, даже если информация добровольно выявлен, то это может оказаться дорогостоящей в последующих судебных исков.

Таким образом, полное раскрытие информации не без долгосрочных рисков. Есть даже случаи, когда организации сталкиваются с кризисами добровольно раскрывать информацию, толчков или ужас избирателей. Эта информация может действительно стать отдельным и более разрушительными кризиса для организаций. обработки Ford Motor Company в условиях кризиса автомобильной Пинто первоначально участие ответственности за ущерб, причиненный дизайн бензобака, который расположен в задней части автомобиля и окружен острыми предметами металла и косметических задний бампер. Такая конструкция сделала автомобиль подвержены взрыва при ударе сзади. Через три женщины были убиты в такой взрыв, большое жюри в штате Индиана вынес обвинительное заключение в отношении уголовного Ford за "безответственности создания существенный риск телесных ведьма" для жертв. В рамках своей обороны, управления Ford показала, что она провела анализ затрат и выгод, которые включены в приближении

Расходы смертей ($ 200000 на человека), серьезных ожогов ($ 67000 на человека) в результате столкновений. Ford была раскритикована за это кажущееся пренебрежение к человеческой жизни --- несмотря на тот факт, что исследование было поручено и денежные суммы были предоставлены Национальной администрации безопасности дорожного движения. Удар по имиджу Ford от этого инцидента еще неоценима.

Допущения, используемые для поддержки политики полного раскрытия не может быть абсолютно точными. По мнению многих юристов, хотя менеджеры быстро увидеть очевидный кризис, они часто не видят, что последующий судебный процесс, которые обычно следует такого поворота событий кризис другого рода. Хотя тесно связана с большим кризисом, судебные таит свои опасности, ловушки, и потенциальные подводные камни. Адвокаты понимают эти риски и сконцентрировать свои усилия на минимизации этого долгосрочного ущерба для компании. Таким образом, хотя некоторые юристы признают, что их озабоченность по делу может подчинить себе другие расходы на кризис, таких, как потери репутации, они утверждают, что сторонники полного раскрытия информации может существенно недооценивает стоимость юридических услуг, будь то прямые, косвенные, или обоих.

Прямые затраты, которые могут быть огромными, включают выплаты по истцов, из-внесудебное урегулирование, и гонорары адвокатам. Перед АГ Робинс объявил о своем банкротстве, более 12000 претензии были жареные против него в связи с Dalkon щита. Первый успешный истец выиграл решения 6,8 млн. долл. США, что побудило компанию к урегулированию претензий 7600 в течение следующих пяти лет за $ 245 миллионов. Даже после банкротства, сотни тысяч дополнительных исков было подано, и компания вынуждена была создана в размере $ 2,5 млрд. фонд для людей, пострадавших от устройства.

Кроме того, Еххоп существенные судебные издержки в результате разлива нефти Вальдес продолжать расти. На сегодняшний день, Exxon поселился два костюмы с правительством США за более чем $ 1 миллиард. Кроме того, компания столкнется с более чем 200 дополнительных исков экологическими организациями, коммерческими рыбаками, и ассортимент других групп и отдельных лиц. По оценкам, кризис может в конечном итоге стоимость компании более чем на $ 4 миллиарда.

Косвенные расходы на судебные зеркало longrange касается полного раскрытия аргумент. Поскольку система США суд является открытым для общественности, объем потенциального негативного общественного мнения, связанных с серией затянувшегося из открытых судебных процессов не поддается оценке. Эффект этого публичности постоянно напоминать трехсторонним организации исходной задачи еще долго после фактического кризиса.

Например, в 1992 году, более чем через семь лет после Бхопал Юнион карбид, Индия бедствий, индийское правительство издал ордер на арест бывшего генерального директора Уоррен Андерсон. Это событие resuited в широкое освещение средствами массовой информации, как на телевидении и в национальных газетах. Даже сегодня, окончательного урегулирования, пострадавшим от катастрофы остается нерешенным. Вполне вероятно, таким образом, что Союз Карбид будет по-прежнему испытывают гораздо негативного общественного мнения, связанных с каждым этапом процесса урегулирования.

Судебный процесс может быть дорогостоящим с точки зрения сказывается на корпоративных руководителей. Руководители фирм, участвующих в судебном процессе должны тратить много времени и энергии, занимающихся этими костюмы - время и энергию, что некоторые могут возразить, было бы более продуктивно провел упором на деятельности и реализации целей фирмы.

Общественная делу может быть предвестником внимание от государственных учреждений. Такое внимание может привести к новым нормативным положениям, касающимся компании или отрасли. Она также может привести к дальнейшему и долгосрочные исследования, чтобы убедиться, организация соблюдения существующих правил. 1991 пожар на Императорского Продукты питания завода по переработке куриного в "Гамлете", Северная Каролина, например, предлагается интенсивная проверка правительство твердо и даже Департамент государственной труда. Через три года после кризиса, компания по-прежнему остается предметом интенсивных исследований федеральных и местных государственных органов.

Последующие судебные и ее огромные прямые и косвенные расходы заставить адвокатов консультировать клиентов для сведения к минимуму раскрытия. Заявления могут быть использованы против организации в ходе судебного разбирательства, независимо от того, кто в организации их сделал. Заявления любого представителя компании о вопрос в рамках своей сферы занятости, рассматриваются как отчетность компании, независимо от того, человек был уполномочен сделать такое заявление. Если, например, сдержанный сотрудник организации, участвующей в промышленно развитых государств случайно, что "мы уверены, это один вестник вверх", заявление может быть использовано против компании в суде в качестве признания вины компании.

Вторая проблема возникает, когда разные люди говорят разные вещи. Даже если замечания не являются в прямом противоречии, истцы адвокат вправе использовать такие заявления, чтобы напасть на авторитет руководителей корпораций. Юристы понимают, что это технически правда часто не так важно, как впечатления, состоявшегося между членами жюри. Наличие даже несколько противоречивые показания могут убедить присяжных компания пытается что-то скрыть. Это впечатление может быть влиятельным фактором в их окончательное решение. В попытке свести к минимуму эту потенциальную проблему противоречивой информации, большинство юристов настоятельно фирм иметь единого представителя во время кризисов. Все остальные спросил чтобы не сказать ничего. Кроме того, из-за их знания о последствиях заявлений о последующих судебных разбирательств, большинство юристов рекомендовать, что все заявления будут проверяться корпоративных юристов, чтобы свести к минимуму незначительные, но повреждения, несоответствия.

Связанная с этим проблема возникает, когда меняются факты после первоначального заявления сделали. Это часто происходит, когда кризисы развертываются в течение длительного периода. Хотя корректировки важны, они проводят свои собственные ловушки. Адвокаты истцов может использовать искренний, но ложные показания, чтобы напасть на авторитет руководителей фирмы. Ответчик корпораций идут на риск, полагая, члены жюри даст им преимущество сомнения в том, совершенно честно. Это приводит адвокатов рекомендовать корпоративных пресс-секретарей давать какие-либо заявление, которое, как известно, не совсем верно. Эта рекомендация, тоже имеет свои издержки. По Уоррен Андерсон, бывший генеральный директор Союза Карбид "Если вы говорите то, прежде чем вы действительно знаете факты, Вы спекулируют. Если в дальнейшем не так, вы лжец. Если вы ничего не говорите, вы stonewaller ".

Ущерб, нанесенный организации вызваны такие заявления может распространяться за пределы эффектов, описанных выше. Это из-за этап в судебном процессе, известном как "открытие". Возникающих перед судом, открытие этап, в котором каждая сторона имеет право просить других о предоставлении соответствующей информации. После просьбы о получении информации одной из сторон, эта сторона юридически обязан отвечать правдиво и полностью. Однако не существует никаких требований, что информация не просил быть предоставлены. Дело в том, что заявления, сделанные представителями компании во время или после кризиса, может приводить к тому, подала в суд на компанию, чтобы задавать вопросы, они не могли в противном случае спросил. Часть работы адвоката является предвидеть, какие вопросы могут возникнуть в дальнейшем раз сделал заявление и направлять ответы пресс-секретарей, чтобы избежать таких ошибок. Хотя корпоративных юристов, может показаться чрезмерно осторожными в деле предотвращения или перефразировать частности заявления, потенциальные опасности, связанные с более поздних стадиях судебного процесса может wrarrant таких усмотрению.

С более практической точки зрения, существует опасность того, что полное раскрытие информации будет способствовать более исков. Мы живем в спорных общества; раз услышать других исков против компании после кризиса, они могут быть более склонны предъявлять иски, а также. Митрополит Эдисон был в соответствии с более чем 300 судебных исков после утечка радиации на острове Три-Майл - требования, которые варьировались от врожденных дефектов, к эмоциональному стрессу. Джонс Манвилл, крупнейший производитель асбеста, сталкивается с более чем 150000 исков с прогнозируемым ответственности свыше $ 2 миллиарда. Даже небольшие производители асбеста пришлось столкнуться с натиском эта тяжба. Кин корпорации, например, производится менее 1 процента всех асбестовой продукции продается в Соединенных Штатах, но она имеет более чем 100000 исков, поданных против него. Учитывая эту тенденцию судебного процесса, следовало бы, что какой-либо публичных заявлений о нарушениях может привести некоторых людей рассмотреть вопрос о подаче судебных исков, которые могут не иначе. Адвокат, чья профессия судебного разбирательства, это понимает и будет эффект часто используют в качестве основы для рекомендаций.

Оппоненты также быстро указать на то, что политики такого типа учитывает некоторых участников на счет других. Хотя открытое и полное связи в период кризиса может успокоить потребителей и общественности в целом, он может игнорировать других групп, к которым руководство, как фидуциарной ответственности. Руководство правовое и моральное обязательство рассмотреть вопрос о различных заинтересованных сторон в принятии своих решений - в том числе акционеров и кредиторов. Таким образом, лица, принимающие решения, которые только учитывать интересы "жертв" кризиса может нарушать эти важные обязательства.

Хотя некоторые утверждают, что ответ будет даже более всеобъемлющей политики раскрытия информации, согласно которой интересы всех групп признаются, это риски своих собственных. После катастрофа в Бхопале, например, Союз Карбид складе погрузился резко. Так представители компании начали подчеркнув, финансовой устойчивости компании в пресс-релизов и брифингов. Согласно одному из сообщений: "Хотя, несомненно, необходимо, действия имели нежелательные побочные эффект: компания показаться нижней строки ориентированной, а не сострадание."

Раскрывать или не раскрывать: вот в чем вопрос

Это миф, считает, что полное раскрытие информации является идеальным решением. Полный политики раскрытия информации имеет свои издержки и риски. Когда государственные советники отношений поощрять руководителей действовать в одну сторону в то время как корпоративный адвокат советует им действовать в противоположном моде, это не удивительно, руководство сегодняшней считают, что они "летать по месту нахождения своих штанов" в условиях кризиса. Что же это ответ?

Какую политику является правильным? Какую стратегию следует использовать руководство для обработки коммуникации в кризисной ситуации?

Существует нет однозначного ответа на этот вопрос.

Руководители могут более эффективно действовать в кризисных ситуациях, если они считают сообщений, зависит от ситуации. Есть моменты, когда полное раскрытие информации может быть вполне уместно. Есть также много раз, когда это может усугубить и без того сложной ситуации. Задача для руководителей, таким образом, чтобы знать, какие стратегии коммуникации подходит для данной ситуации. Зная это требует некоторых прямых ответов на неприятные вопросы пять:

* Может быть смертельным неразглашении или привести к дальнейшему травмы?

* Является ли ваша организация преступника или жертвы?

* Есть фикции окружающих кризис хуже, чем в действительности?

* Может ли ваша организация позволить реагировать после кризиса?

* Может ли ваша организация позволить себе не реагировать?

Может быть смертельным о неразглашении или привести к дальнейшему травматизма?

Руководство компании должно определить сохраняющиеся риски в кризисной ситуации и определить, насколько эти риски могут привести к дальнейшим травмам или смерти. Если это так, то не может быть никакого ответа, кроме полного и своевременного раскрытия информации. При условиях кризиса остаются и продолжают ставить под угрозу жизнь, безопасность и здоровье других людей, компания должна рассмотреть вопрос защиты людей, подверженных риску в качестве своей основной - по сути, единственное - ответственность.

Временные рамки для рассмотрения этого не должно быть определено в краткосрочной перспективе. С точки зрения коммуникации в кризисной ситуации, это так же важно для компании, чтобы предупредить проблемы, которые могут проявиться только в долгосрочной перспективе, как это, чтобы предупредить об опасности, немедленно. Фирма не может мириться с политикой неразглашения просто потому, что последствия не будут рассматриваться не чувствовал лет или даже десятилетий. Если человек или окружающая среда остаются на риск - если бы кризис ни в коей мере нельзя рассматривать как "бомба замедленного действия" - то раскрытие должно быть сделано быстро и качественно устранить опасность. Если фактическая фаза кризиса завершится, и в дальнейшем нет риска для здоровья и безопасности других лиц или окружающей среде, а затем раскрытие стратегии фирмы может зависеть от других факторов.

Является ли ваша организация жертв или убийца?

Еще одним важным фактором для компании в условиях кризиса является оценка его роли в этой ситуации. Организации, столкнувшиеся с кризисом в результате действия внешних субъектов или неуправляемых событий во внешней среде в совершенно другом положении, чем один переживает кризис, причиненный его собственной небрежные действия. J

Аналогичный вывод можно сделать в Кафе инцидента Лубис. В 1991 году психопат погнал машину через лобовое стекло одном из ресторанов компании и начал стрелять людей. Преступник убил 23 человек, прежде чем ружье на себя. В течение трех часов после происшествия кризиса команды Луби был на сцене. Этот состав группы входили как президент компании, Ральф grben и общественных отношений консультант. В течение 24 часов компания пожертвовала $ 100000 в фонд для потерпевших, решила сохранить сотрудников ресторана по заработной плате на неопределенное время, и состоялась пресс-конференция, посвященная президент компании. Наблюдатели говорят, что скорость, с которой действовали Лубис и уровень сострадания показали сыграла решающую роль в их восстановлении этого инцидента. Компания является жертвой - не преступник.

С другой стороны, руководство сталкиваются с кризисами из-за неосторожности их фирмы сталкиваются с совершенно иная ситуация. Любая информация, которая появляется во время инцидента, вероятно, будет использоваться в последующих судебных процессах. Хотя после кризиса костюмы являются общими, независимо от того, где виноваты, возмещение ущерба существенно различаются. Если предприятие имеет столько жертвой как больно, он не может быть принужден платить только компенсационные наград. Если это преступник, возможно, будут вынуждены платить огромные штрафные санкции, а также компенсационные наград. Цель карательной ущерба наказать ответчика и сделать его примером для других. Таким образом, сумма штрафных санкций может существенно заслонять компенсации за нанесенный ущерб. В последние делу имплантатов Dow Corning груди, жюри присудило 6,5 млн. долл. США жертвой утечки имплантата. Кроме того, в 1980 году, женщина судится АГ Робинс над Dalkon Щит был награжден всего за $ 600000 в качестве компенсации, а 6,2 млн. долл. США в штрафных убытков.

Дело, конечно, является то, что политика полного и незамедлительного раскрытия информации могут служить те, кто становятся жертвами кризиса, но это также может предложить боеприпасов plaintiff.s адвокатов, если фирма сама была халатность. В последнем случае это может быть важнее для фирмы соблюдать более осторожные советы корпоративных юристов, чтобы избежать убытков, превышающих количества, необходимые для выплаты компенсации жертвам.

Есть Вымыслы Ближайшие кризис хуже, чем факты?

Слухи о кризисе может быть отрицательным и больше ущерба, чем правды. В данном случае, это гораздо лучше, выявить реальную историю быстро. PepsiCo инцидент иллюстрирует этот момент. В течение одной недели с оригинальными докладами новости, более 50 подобных случаев было зарегистрировано в прессе. Как слухов и сообщений снежный ком, PepsiCo, а также с федеральными чиновниками, начало интенсивного СМИ наступление в воздух свою историю.

Недавний инцидент с участием автоцистерны в Северной Каролине является еще одним примером этому вопросу. Водитель грузовика получил указание, что в случае аварии он должен был назвать заводом. Ему сказали, чтобы не обрабатывать й ситуацию сам, но и отложить все вопросы, назначенному представитель компании. Когда он позже попал в аварию, в которой содержание своего грузовика выплеснулось на шоссе, отказался комментировать непосредственно. Однако те, на месте аварии не знали о содержимом грузовика. Чрезвычайная экипажи были вынуждены обрабатывать разлива как будто он участвует токсичных химических веществ. Местных средств массовой информации была на месте, чтобы предупредить других водителей, чтобы избежать области Слухи вокруг инцидента быстро распространилась, пугающей жителей близлежащих районов. Когда представитель компании было наконец достигнуто часов спустя, он сообщил чрезвычайных экипажей, что это вещество растительного масла.

Дело в том, что это вещество не наносит вреда. Очистки можно было бы проще сделать и с меньшими затратами и страх имел реальное содержание грузовика выявлено. Полного и незамедлительного раскрытия информации, предотвратило бы дикие преувеличения, что после, и компания была бы спасена много негативной информации. Фикции окружающих кризиса были хуже, чем реальные факты.

Чтобы избежать слухов, некоторые фирмы релиз частичную информацию о кризисных ситуациях. Это тоже может вызвать проблемы. Иногда частичное раскрытие информации может привести к ошибочным выводам, так как информация берется из контекста. Трагическим примером выше, возникла в результате проблем, связанных груди Dow Corning имплантата. По крайней мере в двух случаях женщины провели операцию на себя удалить их имплантатов. Эксперты и консультанты знакомы с этими инцидентами сказал, что "волна растерянности и эмоциональность захлестнула многие женщины, чьи жизни были затронуты имплантатов". Хирург, который оперировал один из пострадавших после ее членовредительства заявил: "Это ситуация, когда дезинформации и сенсационности в средствах массовой информации создали эту истерию". Компании должны гарантировать, что ситуации, которые могут вызвать панику осторожно.

Кроме того, выпуская частичная информация может усугубить кризис. В случае с "Три Майл Айленд, завод должностных лиц освобождены лишь частичную информацию для прессы и служба губернатора. Эта информация была противоречивые, что губернатор Скрантон упоминается в прессе. Род Nordlund из Philadelphia Inquirer рассказал о последствиях: "[I] F встретился Эд говорил правду с самого начала, она не могла бы даже история .... Редакторы услышал [о противоречиях] и разослал журналистам" (футляр и др.. 1982).

Может ли ваша организация позволить себе отвечать после кризиса?

Еще один вопрос, который имеет важное значение для выбора стратегии касается раскрытия способность фирмы взять на себя расходы активно принятия корректирующих мер. Как правило, в качестве части полное раскрытие информации, исполнительной власти, с которой сталкивается фирма кризиса общается плана для решения этой связи проблемы. Даже если все этапы и детали полностью не сформулирована, представитель компании может объявить, когда ответ команда начнет на этапе восстановления.

Эти планы реагирования являются дорогостоящими, часто с участием миллионов долларов. Вспомнить и реинтродукции Tylenol, например, стоили около $ 250 миллионов. Кроме того, расходы на очистку на месте инцидента Вальдес были оценены в более чем $ 2 миллиарда. Даже незначительные кризиса, например, об отзыве 1800 автомобилей Сатурн "из-за ущерба, причиненного повреждением антифриз стоимости General Motors 18 миллионов долларов. Ключевым является то, что J

Гораздо больше примеров, компаний, которые выжили многомиллионный долларовый кризис из-за их размера. Но по сравнению с количеством фирм, находящихся в кризисных на ежедневной основе, их очень мало. Большинство компаний не могут надеяться на возместить убытки такого масштаба, и все еще продолжают действовать. Это не редкость услышать от таких компаний, имеющих объявить о банкротстве. Примеры включают АГ Робинс после Dalkon случаях щит, Джонс-Манвилл после случаев асбеста и Восточной Airlines после кризиса трудовых отношений.

Организации, что делает полное раскрытие информации, но затем не предпринимает корректирующие действия могут значительно увеличить свои экспозиции. Может не только такой подход значительно вред имиджу фирмы, но это может сделать его более уязвимым в пост-кризисных юридических действий. После ответственности допускается, организации несет юридическую ответственность для выплаты компенсации жертвам за причиненный ущерб. Непринятие мер по исправлению положения представляют собой упущенную возможность для смягчения ущерба, который она в конечном итоге будут обязаны платить. Кроме того, непринятие мер может быть важным фактором в последующих присуждения штрафных убытков. Таким образом, организации не в состоянии выдержать расходы на осуществление таких действий может потребоваться пересмотреть стратегию полного раскрытия.

Может ли ваша организация позволить себе не реагировать?

Хотя этот вопрос может привести к выводу, что издержки лежат только в ответ, руководители должны помнить Есть также расходы не отвечает. Это может быть особенно острой для предприятий, продукция которых тесно связанными между собой и подключены по имени. Производитель препарата, например, произведение которых связана с вредными побочными эффектами или смерть может обнаружить, что клиенты начинают на вопрос других продуктов компании, а также. Успокоить общественность и очистки имя компании может иметь важное значение для выживания в долгосрочной перспективе. Нет ответа может усугубить восстановления фирмы.

Для фирм, продукция которых не связана с названием компании, раскрытие информации может быть менее важными. Диверсифицированным производителем American Home Продукция может быть хорошим примером этого слабой связи. Кризис в производстве своей Holiday Роч ловушек, например, не могут заражаться с другими продуктами, такими, как Jiffy Pop попкорна, Advil болеутоляющее средство, или шеф-повар Boy ар-Ди-продуктов.

Сам продукт может представлять только маргинальные вклад в нижней строке фирмы. Как и в первом случае, эта ситуация может уменьшить необходимость в компании раскрывать. Пострадавших продукт может быть легко изолировать и даже распоряжаться без серьезных последствий для основной фирмы. Поскольку эти две иллюстрации предлагаю, раскрытие более важно при использовании в качестве средства очистки название фирмы, чтобы защитить других продуктов в свое доминирующее бизнеса.

Как обращаться кризисные коммуникации

Предыдущие пять вопросы играют важную роль в оказании помощи руководителям определить соответствующую политику коммуникации в кризисной ситуации. Они не должны, однако, считается только вопросы об этом попросят. Руководители осведомлены о своих конкретных условий хозяйствования и организационные характеристики можете добавить свои вопросы. Ключ, однако, не ждать, пока кризис ударит, прежде чем разрабатывать политику для обработки связям с общественностью. Все компании должны четко сформулированы и хорошо понимал коммуникационных стратегий, задолго до кризиса. Кроме того, в стратегии должны быть приспособлены к различным ситуациям, описанным выше.

Все обстоятельства не могут быть предусмотрены заранее. По этой причине ответ политика должна включать в себя контрольные списки, которые помогают руководителям задавать правильные вопросы и вопросы, которые могут получить не учитываются в "сгоряча". Но даже если ответ политики могут быть определены рано, они должны рассматриваться в качестве руководящих принципов или начиная места, а не неизменных правил в камне. В условиях кризиса главной задачей является сохранить гибкость, с тем, что ответ соответствует ситуации. Гибкость, однако, требует, чтобы лица кризиса решения понять весь спектр возможных вариантов. Только полное понимание может делать руководство эффективную работу взвешивания общие издержки и выгоды раскрытия информации. Даже тогда, отвечая на вопрос, какая политика право в течение определенного ситуация не является простым и не очевидно. Окончательные значения введены в отношении такой анализ, субъективны.

Что все это значит? Во-первых, до кризиса в руководители должны заниматься планированием до начала кризиса. Хорошее место для начала является назначение команды кризисного регулирования (CMT), состоящих из людей, которые творчески, знающих бизнес, мощный (с полномочиями и ответственностью для принятия решений и распределения ресурсов быстро), и способно принести м различных уникальные перспективы несут на решение этой проблемы. После того как выбран, команда может начать процесс планирования при рассмотрении различных типов кризисов, которые могут ударить фирмы, вероятно, угроза каждого типа происходит и параметры для обработки каждого. Кроме того, группа должна рассмотреть альтернативные варианты реагирования публично различных мероприятий.

Раскрытие редко "все или ничего"; цели лица, принимающего решение должно быть, чтобы найти оптимальный уровень раскрытия информации. Для оказания помощи, принимающих решения в установлении такого уровня, организации могут создавать специализированные подгруппы в рамках CMT чтобы определить и как часть информации должна быть раскрыта. Для достижения этой подгруппы должен состоять как минимум из трех человек: адвоката объяснить юридические последствия раскрытия информации, общественных экспертов отношений объяснить последствия раскрытия информации для имиджа компании, а также членов высшего руководства в чьи обязанности это комбинация двух типов совет и принять окончательное решение раскрытия.

Кроме того, следует определить CMT одного человека управлять общественностью. Фирмы, которые этого не сделать заранее могут столкнуться запутанной массив смешанного сообщения, когда настоящими хитами кризиса. Фактического представителя могут варьироваться в зависимости от кризиса. Хотя пресса, как этот человек будет генеральный директор, который не всегда может быть наиболее подходящим выбором. Генеральный директор может быть слабым в некоторых областях (например, технические знания), и таким образом может быть менее эффективным. Так CMT должны обсудить тип сообщения, которое должно быть поставлено и определить лицо, наиболее способных доставлять его.

Еще одна роль CMT в предкризисный этап заключается в разработке соответствующих перечней, чтобы помочь определить ситуацию. Хотя мы представили пять вопросов для команды в этом определении фазы, еще больше должны быть добавлены, в зависимости от бизнеса и кризиса. Он также может быть полезным на данном этапе для организации развивать отношения с прессой. Согласно недавней статье Fortune, компания должна "источника, прежде чем [она] вопросу. Время подружиться с журналистами, это задолго до того, проблемы показов". Представители компании должны ознакомиться с журналистами, покрывающие их фирмы, воспитывать их, и дать им повод уважать фирмы и ее руководства. Если кризисы возникают, фирма может получить лучшее лечение, независимо от его раскрытия информации. Кроме того, CMT следует постоянно следить за окружающей средой и использовать другие кризисы ", как моделирование для проверки своих собственных программ. Члены группы могли бы обсуждать кризисов, с которыми сталкиваются другие отрасли и на практике, как они бы отреагировали по-разному.

После кризиса в, команда должна выполнить свои программы реагирования. Пять вопросов описанных выше и других вопросов, выявленных на стадии планирования поможет определить точку кризиса и команды по отношению к конкретной политики раскрытия информации. Если, например, условия окружающей кризиса остаются опасными для других внутри или за пределами организации, представитель захочет приступить к быстрому и полному раскрытию информации. Аналогичным образом, если причиной этого кризиса является внешним по отношению к фирме, должны указываться немедленной и полной. В ситуациях, которые не подпадают под эти условия, вопрос о раскрытии становится гораздо сложнее. Организационные руководителей должны ходить по канату между раскрывать слишком много и слишком мало информации.

Во всех случаях, фирма захочет взвешивать выгоды и издержки и правилами раскрытия информации, как можно тщательнее. Только тогда можно быть уверенным руководство они действуют вдумчиво, а не эмоционально. Тем не менее, при проведении этой оценки, важно помнить, что фирма предлагает широкий выбор компонентов, входящих в него групп и не универсален. Таким образом, тщательный анализ costbenefit следует рассмотреть весь спектр групп и взвешивать свои интересы соответственно.

Что касается фактической ответ представители должны быть осторожными в такие фразы, как "Без комментариев". Как Майерс (1986) указывает, что "С общественности сообщили, как сегодня, эти слова трактуются как признание вины. Избегайте их. Как отмечалось ранее, если компания намеревается придерживаться политики контролируемого раскрытия информации, такие специалисты, как адвоката, экспертов в области общественного отношения и связи консультанты должны быть использованы для построения сообщения фирмы, тщательно создании этого, чтобы не оттолкнуть общественности.

Организации никогда не должны лежать, когда поймал в условиях кризиса. Это не может быть подчеркнул, достаточно сильно. Независимо от уровня раскрытия информации, пресс-секретарь никогда не должны участвовать в стратегии преднамеренной фальсификации. Компания обнаружила, составляет менее честными будут уничтожать все доверие со стороны общественности. Любые последующие сообщения, как бы ни прямой, честный, будет рассматриваться со скептицизмом.

Организаций, переживающих ситуации кризиса достаточно неприятностей без обострения ситуации с сварганил связи. Юристы играют важную роль в обеспечении того, чтобы свести к минимуму ущерб фирме в эти периоды. Таким образом, одеяло консультации адвоката скидками игнорирует эту роль и может создать проблемы в будущем. Столь же неразумным слушать только к адвокатам. Тщательного и вдумчивого программы согласования сообщений метод кризис может быть ответом на выживание самых сложных организационных задач. J

Ссылки

"Car Чайник заменит 1836 Неисправность Saturns," Los Angeles Times, 11 мая 1991, стр. D1.

"Отчаяние сил Удаление имплантатов", Houston Chronicle, 15 мая 1992, стр. A1.

Р. Р. Dilenschneider Хайд "Кризисные коммуникации: Планирование Незапланированная," Бизнес-Horizons, январь-февраль 1985, с. 35-38.

С. Fink, управления кризисными ситуациями (New York: AMACOM, 1986).

Дж. Холл ", в когтях кризиса", директоров и платы, Лето 1991, с. 17-20.

Британская энциклопедия Харрисон, "Оценка ущерба: Практик перспективы Вальдес," Общественный журнал Отношения 45, 10 (1989): 40-45.

МВт, Господи, "Призыв к совести Корпоративный", речь воспроизводится в Hwpers, июнь 1984, с. 13-14.

J. Lukaszewski "Как уязвимых Are You? Уроки Вальдес," Связи с общественностью Ежеквартальный 34. 3 (1989): 5-6.

Г. Майерс (с Я. Holusha), когда она попадает на вентилятор: Управление Девять кризисов бизнеса (Бостон: Хоутон Миффлин-компании, 1980.

Р. языческой, "Nestle Бойкот: последствия для стратегического планирования бизнеса," Журнал бизнес-стратегии, 6, 4 (1985): 12-18.

Т. Pincus, "Кризис парашютом: Помощь цены на акции" мягкую посадку "," Журнал бизнес-стратегии, 6, 4 (1985): 32-38.

"Право Один из них, Baby", Business Week, 5 июля 1993, с. 30-31.

"Self-Перестройка маммопластика вызывает предупреждение," Los Angeles Times, 18 апреля 1992, стр. A18.

D. Силлс, К. Вольф, В. Shelanski, аварии на Три-Майл Айленд: человеческому фактору (Boulder: Wesb зрения Пресс, 1982).

В. Малый, "Exxon Valdez: Как потратить миллиарды и еще получить черный глаз", "Общественное обзор отношений, 17, 1 (1991): 9-25.

"Smart способов справиться с прессой" Fortune, 19 июня 1989, с. 69-75.

"Tylenol напугать", "Ньюсуик", 11 октября 1982, с. 32-36.

"Союз Карбид: Борьба с катастрофой", Fortune, 7 января 1985, стр. 51.

Джеффри B. Кауфманн является докторант Кенан-Флаглер бизнес-школы Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, где Idalene F. Кеснер является профессор делового администрирования. Томас Ли Хазен является Кари Boshamer C. почетный профессор права в Школе права Университета штата Северная Каролина-Chapel Hill.