Мощность гибкости - сотрудники
Кажется, что почти все сегодня говорят о необходимости быть гибкими и адаптироваться, чтобы выжить на глобальном рынке. Том Питерс (1990), только один из тех, кто выразил такое чувство, говорит, что только те, кто готов противостоять и мастер менять каждый день будет развиваться в 1990-е и последующие годы.
Время, когда делать одно хорошо было хорошо для карьеры безопасности быстро тает. Настали суровые времена. Руководители уже не надеется на большее участие и заинтересованность с их персонала, который они в них нуждаются. Просто быть винтиком в огромной корпорации не имеет смысла, когда непрерывное совершенствование и непрерывного обучения являются единственными инструментами выживания. Изменения будут только постоянной жизни в большинстве работ. Дэвид Берч, экономист, говорит, что средний выпускник колледжа должны ожидать, чтобы провести не менее чем 10 до 12 рабочих мест в трех-пяти различных областях в будущем (Peters 1990). Если что-то, как эта реальность становится, мы могли бы ожидать, чтобы увидеть необходимость вечного повышения квалификации.
Независимо от того, оценки Берч правда, одна тенденция наверняка окажет сильное влияние на потребность в высококвалифицированных гибких людей является непрерывное выравнивание организационной пирамиды. Как организации становятся более плоскими, все больше людей в нижней части необходимо "расширить возможности", чтобы они могли увеличить свои взносы в фирме. И это расширение может произойти только, когда сотрудники могут взять на себя широкий круг обязанностей.
ПОЧЕМУ гибкости?
В статье в Wall Street Journal, Питер Друкер (1988) описывает, что может произойти, если руководители не дать работникам возможность быть гибким. В частности, он описывает негативные последствия правил работы и работы ограничений. Например, он пишет о работе правила, которые запрещают электриков из выпрямления стад при установке блоке предохранителей. Правила, которые запрещают рабочих переезжать из одного места в другое и вызвать проблемы. Работа правил, которые ограничивают людей к узкой, повторяющихся задач, также может искалечить конкурентоспособности. Дракер утверждает, что все доказательства того, что работы правила и ограничения работы основной причиной разрыва в производительности труда вредит как американские, так и европейских производителей.
Промышленности США, строительства, говорит Дракер, является ярким примером такого рода нарушений. Строительной индустрии уникальна, поскольку она имеет профсоюзы, с их жесткие ограничения работы, сосуществующих с профсоюза магазинов. При обоих типах магазинов работают бок о бок в одной компании, это называется "двойная breasting". Один двубортный подрядчик сделал исследование двух одинаковых проектов сделали его компанией. Профсоюза экипажа работали в среднем 50 минут из каждого часа, тогда как союз экипажа работали только 35 минут. Остальное время было потрачено ждет кто-то вернется из туалета или в ожидании доступных подмастерье, чтобы делать работу, которую можно было бы сделать на ученика. В результате такого рода соглашений, необходимо объединение экипажа восемь человек, чтобы сделать работу; профсоюза экипажа необходимо только пять.
Чрезмерная специализация и специализированные правила работы, в значительной мере, причины для повышения производительности в японском принадлежащих американским и европейским растений. Например, повышение производительности труда США завод Honda в Marysville, Огайо и растений Toyota в Fremont, Калифорния, как говорит Друкер, в основном - возможно, полностью - в результате их имеющие лишь от трех до пять классификаторов работу. Ford и Chrysler, напротив, каждый имеет около 60 должностных классификаций.
Же чрезмерное бремя специализации производства бытовой электроники промышленности. В США и европейских заводах, Есть правило, 100 должностных классификаций, в Восточной Азии Есть, самое большее, семь.
ГИБКОСТЬ изгибаний ЕЕ MUSCLE
Только так компании могут продолжать расширение прав и возможностей сотрудников и сокращения бюрократических барьеров в рамках их работы состоит в использовании гибких людей - кто может сделать больше, чем одна задача. Бизнес должен работников, которые crosstrained в других навыков и которые также принимают участие в таких традиционных управленческих проблем, как работа планирования, организации и контроля.
Рассмотрим Kodak сотрудников, которые работают с помощью рентгеновских кассет и бобин, канистры, коробки и для фильма. В настоящее время они организовать свои собственные часы, отслеживать их собственного производства, и исправить их собственных машинах. В отличие от многих рабочих, которые просто эксплуатируют свои машины, гибкие рабочие, подобные тем, тренер объекта Kodak коллег команды статистического управления процессом, встретиться со своими поставщиками, интервью перспективных рекрутов, а также управлять точно в момент инвентаризации.
Гибкие люди также оказывают воздействие на сферу услуг. Одним из примеров, о которых сообщают Fortune (Альстер 1989), является Лечмир, Inc 27store розничная сеть принадлежащих Дейтон Хадсон. Экспериментируя с гибкостью как инструмент конкурентной, Лечмир начал, предлагая сотрудникам в Сарасоте, штат Флорида объекте поднимает в зависимости от количества рабочих мест каждый научился делать. Кассиры было рекомендовано продавать пластинки и кассеты. Спортивные товары продавцов учили работать погрузчиков. Какие выгоды Лечмир? Гибкость в составе рабочей силы помогли компании быстро реагировать на изменения в потребности в персонале, поскольку работники могут быть перемещены туда, где они необходимы. Платное стимулов плюс возможность для более разнообразной и интересной дней работы мощных стимулов вербовки. Может быть, Сарасота объекта одной из причин Лечмир имеет более стабильной рабочей силы - 60 процентов полный рабочий день, а не 30 процентов, что существует в остальной части цепи.
Даже традиционные бюрократические организации, такие как Национальный стали и General Motors являются свободнее от их классификации работу. Использование работников, прошедших в нескольких рабочих мест Motorola помогла решить критические проблемы с качеством. Кроме того, страховые и финансовые услуги компании в Сан-Антонио называется УСАА вложил значительные средства в автоматизацию делопроизводства поэтому его продавцов может работать на каждом этапе обработки политики.
Национальный стали ранее поставленных задач, которые были 20 процентов сварки и 80 процентов трубопроводчики. Когда ни работы была доступна, сотрудники бездействовали. В 1985 и 1986, соглашение с Организацией Объединенных сталелитейщиков дал крупнейших заводов возможность консолидировать 78 классификации должностей в 16. Непосредственным результатом была большей скоростью. Национальный стали в настоящее время производит тонну стали в 4,5 человеко-часов против 5,5 в 1984 году. Качество и прибыль также улучшилось.
РЕШЕНИЙ FLEXIBIIXFY РАБОТЫ
Гибкие рабочие дают фирме конкурентных преимуществ. Они могут найти ошибки или недостатки в работе других. Они лучше понимают "общую картину", как организация работает и как они вписываются в нее. Они более эффективны при применении средства решения проблем и способны заполнить по мере необходимости. Гибкие работники абсолютно необходимо для некоторых новых методов управления запасами, например, точно в срок (JIT). Джон Ф. Krafcik, консультант Международной автомобильной Массачусетского технологического института автомобиля программы, подчеркивает, что "во всем мире существует очень сильная корреляция в отношении товаров длительного производства между качеством и производительностью труда и использования нескольких Скиллинг (гибкие рабочие), рабочим группам, а также точно в срок "(Альстер 1989).
Motorola представляет собой прекрасный пример того, власти гибкости. Использование гибких рабочих и пересмотр системы вознаграждения является ее ключом к повышению качества и конкурентоспособности. Это не редкость, все больше компаний, нацеленных на гибкость, выплачивать заработную плату за различные навыки, которые они приобретают, а не на работу они делают. Motorola является лишь одним из многих компаний, что пересмотрел свою систему компенсации для поощрения тех, кто изучает различные навыки. Шины стратегия, похоже, работает: процент брака Motorola снизилась на 77 процентов в местах, где новая система пробовал. В Motorola Хайтс, штат Иллинойс сотовых телефонов завода, половина десятка категорий заработной платы были ликвидированы. Теперь все рабочие находятся в той же категории, и каждый из них может претендовать на высокие зарплаты. Добавление новых навыков средства увеличения заработной платы, если работник в состоянии поддерживать нулевой дефект выступление на станции.
Повышение оплаты для приобретения новых навыков помогает вызвать интерес в гибкости. Но одного этого недостаточно для создания истинного организации обучения. Гибкие люди, которые могут работать по линии департаментов и функции должны быть квалифицированные во многих сферах бизнеса. Они должны быть легко адаптируется работать в команде, и команда участия. Самое главное, руководство должно быть в состоянии выяснить, каким образом поощрять гибкость в людях. Руководители должны иметь возможность определить пути добавления дополнительных обязанностей, не создавая дополнительную нагрузку и разочарование, что приводит к недовольным работникам, которые жалуются на рабочих труднее меньше.
Это не для каждого
Не каждый человек должен или может быть гибким рабочим. Вероятно, наиболее широко признанных толкать к большей гибкости в автомобильной промышленности. автопроизводителей Японии ввели американских рабочих автомобильной промышленности в различных подхода к классификации видов работ. Эти компании избегают узкой классификации и вместо этого дать рабочие широкого названия, такие как "техников". На Nissan, они называют эти гибкие люди "единомышленников". На Honda, Mazda, Toyota и они называют их "членами команды". Во всех этих компаний работают в малых группах; каждый человек несет главную ответственность как за качество своей работы и совершенствования производственного процесса. Даже их новых членов, участвовать в принятии решений, большинство американских заводов оставить в управлении. Это включает в себя такие задачи, как планирование заданий, работая сверхурочно, и вращающихся рабочих мест. Для этого необходимо более активное участие сотрудников и гибкости среди рабочих.
Конечно, любая компания, которая планирует использовать гибкую рабочую силу с сопровождающими большей личной ответственности также необходимо быть очень осторожным, о которых он нанимает. На Toyota требуется по крайней мере 18 часов на землю производства работы. После перспективных сотрудников полного общего экзамена знания, их отношение к труду проверяется. Toyota раскрывает верхний 30 процентов этих перспективных сотрудников пристального внимания, что многие американские фирмы, единственный резерв для найма новых менеджеров.
В Toyota, потенциальных членов команды в группах по 12 Перейти на межличностные центр оценки навыков для участия в заседании, посвященном решению проблем. Например, они могли бы сказал, что у производителя газонокосилка имеет производственные проблемы и спросил, что они (члены команды) будут делать. Те, кто задавать правильные вопросы и вместе искать решения, более вероятно, продолжать давать интервью. Остальные кандидаты затем пройти через осуществление производства, такие, как один, что судьи смогут ли они следовать инструкциям по сборке массив пластиковых труб. Те, кто улучшить оригинальный метод учили, скорее всего, взять на прокат.
Toyota установила, что участие в этой работе мешает, кто не любит повторяющейся работы завода. В конечном счете, менее 10 процентов кандидатов дожить до заключительной стадии их проверки интервью и физической экзамены.
Использование имеющегося персонала
система Toyota является, вероятно, хорошо, если бы вы на работу новых людей, но что делать, если вы хотите, чтобы ваш текущий людей более гибкими? Что вы делаете, когда вы не можете тратить огромные деньги на привлечение и отбор?
Как изменить к более гибкой рабочей силы, а не причинить много потрясений и разочарований?
Хорошим примером правильного подхода можно увидеть на примере из Texas Instruments. Кеннет Спенсер, вице-президент группы информационных технологий, считает, что существует насущная необходимость в рационализации Tl Джонсон Сити операции. В то время, его организация восемь слоев, так что он собрал своих менеджеров и рассказал им о необходимости льстить организации. В гром среди ясного неба, он рассказал аудитории 240 своих менеджеров и супервайзеров, что в следующий раз, состоялась их встреча, как этого не будут проводиться в помещении, которое мог вместить 240.
Вместо этого он сказал, они бы провести его в своих miniauditorium, что мест всего 99 человек. Его послание было ясным: менее чем за один год управленческих групп по контролю были упрощены до 103 человек. Их восемь уровней были были сокращены до четырех, но люди не бунт!
Урок здесь предполагает лук Спенсер осуществляются изменения. В отличие от типичных сокращения численности или rightsizing методы, морально не был разрушен. Большинство перемещенных руководителей просто вернулись к их технических и инженерных дисциплин, но - и вот это уникальный аспект - без ущерба для их шанс для карьерного роста.
Так как это связано с гибкой людей? Сведение организаций и создания более гибкой люди часто идут рука об руку. Но они могут также создавать тревоги, разочарования и депрессии, и подчеркнул, рабочей силы. В случае, TI, перемещенных руководителей среднего звена можно было бы разочаровался, когда компания была упорядочена. Вместо этого, они смогли породить чувство собственного достоинства, потому что они все-таки смогли опыт продвижения по службе. Секрет был новый стимул Т. создал - "технический лестнице" с восемью ступенями. Люди могут по-прежнему испытывают чувство роста и продвижения по службе, но компания не имеет бюрократии он это сделал в восемь управленческом уровнях.
Перемещение Стимулы
Прогрессии в рамках технической лестнице Т. начинается с младших позиций ассоциированных инженер. Тогда можно стать инженером, старшим инженером, мастером инженер, член группы технического персонала, парень, и старший научный сотрудник. Наряду с этими новыми техническими перекладины идет, соответственно, большее уважение и статус. В самом деле, Спенсер отмечает, что "старший научный сотрудник является позиция, в непосредственной близости к Богу" ("Lean но не злой" 1990). Организация подобных gNes новую надежду тем, кто не будет в управлении. На вершине этой лестницы технической один может сделать столько денег, как и любой вице-президент корпорации.
Урок, который следует извлечь из опыта Джонсон-Сити, что, если вы даете людям альтернативные или дополнительные обязанности, чтобы создать более гибкую рабочую силу, то вы должны дать им что-то иное, как хорошо. Гибкие люди могут быть огромное конкурентное преимущество, но имеющие более широкий круг обязанностей сам по себе не достаточно, чтобы держать людей мотивированных на долгосрочную перспективу. В льстить и более гибкой среде, люди все еще должны чувствовать ощущение движения, достижения. Можно создать очень гибкую рабочую силу, члены которой можно делать различные задачи. Можно платить за приобретенные навыки, но это не достаточно. Люди все еще хотят верить, что они идут. Почему бы не создать гибкие люди? Более гибкой и знающих они становятся, тем больше шансов, что они, чтобы перейти от ассоциированных старшим, в зависимости от навыков, которые они приобретают. Чем больше навыков, тем больше платят, ранг и статус.
Гибкость может быть конкурентным преимуществом, но не тогда, когда он подходил по частям. Управление должна пересмотреть свой подход, давать больше информации, а также расширения участия сотрудников. Это означает, позволяя сотрудникам планировать, организовывать и контролировать их работу.
Изготовление гибкость работы означает создание новых стимулов и компенсаций для получения новых навыков. Это требует непрерывного обучения и непрерывного обучения. Некоторые из них будут нуждаться исправлению помощь в первую, а другие должны научиться новым навыкам. Менеджмент должен научиться доверять и уважать интеллект врожденным во всех из них.
Ссылки
Норма Альстер, "Что гибкие рабочие могут", Fortune, 13 февраля 1989, с. 62-63.
Питер Ф. Друкер, "Руки рабочих Связанные По традиции," Wall Street Journal, 2 августа 1988. стр. B3.
Луи Kraar, Японии "Кун Хо Растения автомобилей", Fortune, 30 января 1989, с. 100-104.
"Lean Но не значит," Industry Week, 19 февраля 1990, с. 53-54.
Том Питерс, "Гибкость, а не рабочих мест, является выживание мастерство в 90-х годов", Информационный бюллетень Спрингфилд; 1 октября 1990, стр. 1E.
D. Keith Дентон является профессором менеджмента в Юго-западном Государственном университете штата Миссури, Спрингфилд.
